渠道权力渠道管理课件
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渠道管理(完成版)PPT课件
如果我们要取得成功， 并从它的市场提供获得 充分的价值，次级市场 需要被认识和潜在的能 够被差异化的管理。
渠道环境分 析
次级市场确定
为有效地将你的市场分解为次级市场，收集地理和作物结构的信息，渠道和分销结构， 以及其他影响你市场的因素。
地理/种植结构 渠道/分销 其他因素
➢➢某你些了地解域你有国不家同中类哪型些的是农最作重物要和的产竞出争品因吗素？ ➢➢吗在一？全个国国作家物存有在什一么处不与同他，所在处哪的里渠，道种和植分方销 法环➢渠如节道何明的？显市不场同力吗量？和影响对种植者，在一国 ➢➢的某不不些同同作的地物地区只方不产存同出在吗于着？某多些少地的域分吗销？环节？ ➢➢➢有他种其们植他是者作以的物特态分定度布的与更作行广物为泛或在？地国域家分的布不的同吗地？区不 同吗？
渠道管理概 述
渠道策略要素
渠道策略是由若干重要的因素组成，其中包 括：
➢了解渠道结构 ➢对渠道种植者的价值主张 ➢下游合作伙伴和消费者 ➢用于鼓励特定行为的奖励结构
了解渠道伙伴行为的驱动力和他们在业务中 的技能，是了解如何最好的激励他们。代表
渠道管理概 关键问述题
在你考虑你当地的渠道策略时，你必须先问一些问题。询问 那些熟悉你区域的人。
渠道管理概
关键组述成
渠道管理策略有五个关键组成部分。对考虑你所在的本地市场。这些组成部分提 供了整个过程和备选方案。
环境分析
策略形成
价值主张 与渠道
渠道客户管 理方向
总结和沟通
了利定使总解用义渠结国你道和内的将各记次分用个录级析于层你市，渠面的场制道与渠和定及高道你或奖效管所 完 励 能 理善 一在 策与 线市 略你 团场 的 。目 队的 价 考标 相渠和渠这 在 外道是 市 部策对 场 的略其营利。余销益所中相有的关部渠者分道的至方影 关向响重。要确的保一先部正。达如提果供没的有 价正 值确 与的 客执 户行 及它 竞， 争我 环们 境一 的定 关会 键面需临求问和题目。标相符 合
渠道环境分 析
次级市场确定
为有效地将你的市场分解为次级市场，收集地理和作物结构的信息，渠道和分销结构， 以及其他影响你市场的因素。
地理/种植结构 渠道/分销 其他因素
➢➢某你些了地解域你有国不家同中类哪型些的是农最作重物要和的产竞出争品因吗素？ ➢➢吗在一？全个国国作家物存有在什一么处不与同他，所在处哪的里渠，道种和植分方销 法环➢渠如节道何明的？显市不场同力吗量？和影响对种植者，在一国 ➢➢的某不不些同同作的地物地区只方不产存同出在吗于着？某多些少地的域分吗销？环节？ ➢➢➢有他种其们植他是者作以的物特态分定度布的与更作行广物为泛或在？地国域家分的布不的同吗地？区不 同吗？
渠道管理概 述
渠道策略要素
渠道策略是由若干重要的因素组成，其中包 括：
➢了解渠道结构 ➢对渠道种植者的价值主张 ➢下游合作伙伴和消费者 ➢用于鼓励特定行为的奖励结构
了解渠道伙伴行为的驱动力和他们在业务中 的技能，是了解如何最好的激励他们。代表
渠道管理概 关键问述题
在你考虑你当地的渠道策略时，你必须先问一些问题。询问 那些熟悉你区域的人。
渠道管理概
关键组述成
渠道管理策略有五个关键组成部分。对考虑你所在的本地市场。这些组成部分提 供了整个过程和备选方案。
环境分析
策略形成
价值主张 与渠道
渠道客户管 理方向
总结和沟通
了利定使总解用义渠结国你道和内的将各记次分用个录级析于层你市，渠面的场制道与渠和定及高道你或奖效管所 完 励 能 理善 一在 策与 线市 略你 团场 的 。目 队的 价 考标 相渠和渠这 在 外道是 市 部策对 场 的略其营利。余销益所中相有的关部渠者分道的至方影 关向响重。要确的保一先部正。达如提果供没的有 价正 值确 与的 客执 户行 及它 竞， 争我 环们 境一 的定 关会 键面需临求问和题目。标相符 合
营销渠道第六章_渠道权力
强制等同于潜在地威胁另一个组织，不管是暗示性的还是明确的。
在卖场铺新货，卖场会收取大量 费用。 沃尔玛要求供应商应用以因特网 为基础的电子数据交换系统。 沃尔玛使许多供应商支付各分店 的货品拆分成本。
专长权（expert
power）来源于一个渠道成员在某一方面所具有的专业知识。 专长权基于被影响者的这样一种认识：影响着具备目标所不具备的某种特殊知识和 有用的专长。
1 权力的本质(the nature of power) 1.3为什么营销渠道需要权力why marketing channels require power? 最大化整个系统的利润并不等于最大化每个成员的利润！ Maximizing the system’s profits is not the same as maximizing each member’s profits.
市场拓展支持策略 销售辅助信息，例如销售员培训；市场拓展工具，例如展销会；渠道 成员可自由支配的资金；学习类培训课程 大力度财务激励策略 销售易销产品；即时现金激励等
4 另外四种权力 强制权（coercive power）基于一个渠道成员惩罚另一个渠道成员的 能力。
强制权来源于如果B没有遵从A的意愿,B 所要承受的来自于A的惩罚的 预期。
1 权力的本质(the nature of power)
1.1权力的界定 power defined 权力是一个渠道成员（A）使另一个渠道成员（B）去做它原本不会去 做的事情的一种能力，简单地说，权力就是一种潜在的影响力。 Power is the ability of one channel member (A) to get another channel member (B) to do something it otherwise would not have done. Simply put, power is a potential for influence.
在卖场铺新货，卖场会收取大量 费用。 沃尔玛要求供应商应用以因特网 为基础的电子数据交换系统。 沃尔玛使许多供应商支付各分店 的货品拆分成本。
专长权（expert
power）来源于一个渠道成员在某一方面所具有的专业知识。 专长权基于被影响者的这样一种认识：影响着具备目标所不具备的某种特殊知识和 有用的专长。
1 权力的本质(the nature of power) 1.3为什么营销渠道需要权力why marketing channels require power? 最大化整个系统的利润并不等于最大化每个成员的利润！ Maximizing the system’s profits is not the same as maximizing each member’s profits.
市场拓展支持策略 销售辅助信息，例如销售员培训；市场拓展工具，例如展销会；渠道 成员可自由支配的资金；学习类培训课程 大力度财务激励策略 销售易销产品；即时现金激励等
4 另外四种权力 强制权（coercive power）基于一个渠道成员惩罚另一个渠道成员的 能力。
强制权来源于如果B没有遵从A的意愿,B 所要承受的来自于A的惩罚的 预期。
1 权力的本质(the nature of power)
1.1权力的界定 power defined 权力是一个渠道成员（A）使另一个渠道成员（B）去做它原本不会去 做的事情的一种能力，简单地说，权力就是一种潜在的影响力。 Power is the ability of one channel member (A) to get another channel member (B) to do something it otherwise would not have done. Simply put, power is a potential for influence.
第8章渠道管理.pptx
渠道权力的来源
权力基础说
这种学说认为，与其他权力一样，渠道 权力也有六种基础（power bases）：
奖励权力（reward power）来源于一个渠 道成员能够给予另一个渠道成员某种有价值的 东西以帮助他们实现其目标的能力。 强迫权力（coercive power）基于一个渠 道成员惩罚另一个渠道成员的能力。 法定权力（legitimate power）产生于渠道 内部成文或不成文的规则（norms），这些规 则规定一个渠道成员有权影响另一个渠道成员 的行为，而后者有义务接受这种影响。 认同权力（referent power）来源于一个渠 道成员的形象， 其形象对其他成员具有较大的 吸引力，获得其他成员的尊重和认同。 信息权力（information power）产生于一 个渠道成员提供某一类信息的能力。 专家权力（expert power）来源于一个渠道 成员在某一方面所具有的专业知识。
渠道领袖只有通过向其他渠道成员传达 感受、意见和决定才能对其施加影响，才 能实施领导行为。 3．渠道先行
渠道领袖要站在其他渠道成员之前，鼓 舞引导这个群体追随自己，齐心协力去实 现渠道目标。 4．渠道激励
渠道激励是指渠道领袖对其他渠道成员 激发鼓励、调动其热情和积极性的行为。
谁是渠道领袖？
影响着一个企业或组织在渠道中的领导地位的因素：
渠道权力的来源
依赖-权力说
这种学说认为，渠道权力来源于依赖。
当Ａ依赖于Ｂ，在一个程度上，Ｂ就对 于Ａ拥有权力。相反，当Ｂ依赖于 Ａ，Ａ就或多或少对于Ｂ拥有权力。
渠道成员之间的相互依赖，是渠道成员 功能专业化的必然结果。
从理论上讲，每个渠道成员都多多少少 对其他渠道成员拥有一定的权力——依赖 别人给别人权力，而被别人依赖又使自己 拥有权力。
渠道管理PPT整理（仅供参考）
渠道管理PPT整理（仅供参考）第一章1、营销渠道的含义我们用“渠道”来描述商品流通的现象，认为在商品从制造商到消费者的流通过程中，自然形成了商品分销的轨迹，即商品的分销渠道或营销渠道。
根据美国营销协会AMA的定义，分销渠道又叫营销渠道，是指参与商品所有权转移或商品买卖交易活动的中间商所组成的统一体。
2、理解营销渠道的功能销售功能。
洽谈功能。
沟通功能。
服务功能。
信息功能。
物流功能。
承担风险功能。
融资功能。
3、营销渠道的地位与作用地位：1谁拥有渠道，谁将拥有未来。
2渠道日益成为企业竞争力的主要力量。
3将渠道作为无形资产来经营。
作用：1.保持竞争力。
2.与中间商协作共赢。
3.节约流通费用。
4.维持效益可持续增长。
4、渠道扁平化，深度分销的含义深度分销的含义：“深度分销”是一种渠道技术，它是指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。
横向的深度分销指的是区域市场的密集分销，即找更多的客户进行分销，目的是实现“渠道充满”。
纵向的深度分销指的是“渠道重心下移”，深入基层市场开展分销，目的是实现目标市场的精耕细作。
渠道扁平化的含义：渠道扁平化一方面是指企业通过减少中间分销商层级，使产品通过最简短的销售体系流向消费者，目的是提高渠道管理效率和销售的有效性。
另一方面，企业可以通过建立更多的直接销售渠道，包括直供零售商（直接面对零售终端）和自建销售渠道（直接面对消费者），以加强企业对零售终端和终端消费者的把控，提高整体渠道效率。
5、请结合我国市场竞争的客观环境分析中国营销渠道的发展趋势我国营销渠道管理存在的问题：1、信息沟通不畅2、渠道管理不规范3、渠道冲突严重4、地方保护主义严重5、分销商经营道德缺陷6、渠道成本居高不下7、“大户问题”日趋严重新时期中国营销渠道的发展趋势：1渠道体质由金字塔式向扁平化方向转变2渠道运作由总经销商为中心变为以终端市场建设为中心3渠道建设中渠道成员之间的关系由交易关系向伙伴关系转变4市场重心由大城市向小城市和农村市场延伸5渠道激励由给经销商钱变为让经销商掌握赚钱的方法第二章1、说出三种典型的分销战略，你认为哪一种战略会更加实用有效，并结合其优劣势说明原因。
“渠道管理”教学幻灯片(PPT)
Rationle of using a Distribution channel 分销渠道的利用
使原始产品得以增值 专门化使产品具有更高的效能 提供市场占用率 可以从厂家购买更大的量 比传统的直销方式节约成本
Typical channel segment business moudels in the computer industry 工业计算机中典型渠道分销模式
Four Reasons Not to Buy四个不购买 Buy四个不购买 的原因
No Help没有帮助 Help没有帮助
引导(advocating)对方时一定要扣题， 引导(advocating)对方时一定要扣题， 满足其真正的需求 实在的需求＋个人爱好＝购买动机
Four Reasons Not to Buy 不购买的四个原因No Satisfation不满意 Satisfation不满意
Trader critical success factors 交易成功的关键因素
只作非常熟悉的产品 需要极高的库存周转率 每单交易量很大且只收现金 需要许多良好的网络来保证生存 对产品本身没有一点增值
How to find right channel?
12
渠道销售选择合作伙伴的标准
主孰有道? 将孰有能? 天地孰得? 法令孰行? 兵众孰强? 士卒孰练? 赏罚孰明? ----孙子
与别人沟通的艺术
三不说:
1. 沒准备的话 2. 沒依据沒数据的话 3. 情绪欠佳时
三必说:
1. 赞美的话 2. 感激的话 3. 对不起
沟通秘籍
男人渴望被认可 女人渴望被理解 言者渴望被吸引
有道理! 有道理! 我了解! 我了解! 后来怎样? 后来怎样?
渠道管理ppt课件完整版
案例： 江小白的渠道扁平化和深度分销模式
思考： 江小白在四川市场采取了哪一种渠道战略定位？ 江小白在渠道开发过程中采取了哪些有效方式和方法？
一、渠道战略环境分析
1.政治法律环境
一个国家的政治环境是影响该国企业或其 他国家的企业在该国进行营销活动和渠道 管理活动的重要因素。
2. 人口环境
人口总量 01
2. 零售商的分类
（2）按照有无实体商店划分:
线上零售
邮购目录
电话/电视销售
Main Goal
直销
自动售货机 网上购物
新媒体营销
2. 零售商的分类
（3）按照定价策略划分:
廉价店
折扣商店 仓储商店
案例分析 兴盛优选：社区电商进化之路
三、零售商
1. 零售商的含义
“新零售”是以消费者体验为中心的数据驱动 的泛零售业态。
战略陈述： 战略依据：
对甲组渠道战略的评价：
对乙组渠道战略的评价：
对丙组渠道战略的评价：
指导教师点评：
小组成员
渠道管理
1. 渠道战略的概念
渠道战略，是指导渠道建立、管理和维护 的基本思路和长期发展方针，它有别于战 术、计划和目标，是一个长期的、面向未 来的基本方针。
2. 渠道战略的特征
宽泛的、粗线条的、抽象的方针和政策
01
面向未来
02
市场营销战略的一个有机组成部分
03
3. 渠道战略的重要性
为市场营销组合策略 的其他部分提供配合， 实现更好的市场效益。
战略依据：
对甲组渠道战略的评价：
对丙组渠道战略的评价：
指导教师点评：
小组成员
渠道战略规划的实训方案
班级
第6章 分销渠道的权力、激励与控制 《分销渠道管理》PPT课件
– （2）运用权力的影响策略。渠道成员想要改变和影响其它渠道成员 的行为可以采用多种不同的策略。这些策略可以归结为六种类型， 或称为影响策略。当然，每一种策略的实施都是以拥有特定的渠道 权力为基础的，如果本身没有特定的渠道权力，就不可能执行相应 的权力影响策略。运用权力的影响策略包括：许诺策略，威胁策略 ，法定策略，请求策略，信息交换策略和建议策略。
（4）渠道控制在方法上更多的是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建 立在层级制度上的命令和指挥。
6.3.2 渠道控制的策略和方法
• 1．与渠道控制有关的战略选择
– （1）谋求成为渠道领袖
• 1）树立渠道领袖的意识，形成渠道凝聚力 • 2）确定和创造渠道领袖的竞争优势 • 3）做好与其他渠道成员的沟通协调 • 4）掌控渠道利益分配权，坚持利益共享 • 5）提供和完善渠道服务，实现多方共赢
2）威胁策略。如果不按照我们说的去做，我们就会以某种方式惩罚你。实施威胁策略是 以拥有强制权力为基础的。
3）法定策略。你必须按照我们说的去做，因为根据协议（合同或备忘录）你已经同意这 样做了。
4）请求策略。请你按照我们说的去做。实施请求策略是以渠道成员拥有认同权力、奖励 权力或者强制权力为基础的。由于这种策略是非强制性的，对于对方所造成的压力是 最小的，渠道双方都欢迎采用这种策略。实践中这是一种使用最普遍的策略之一。
6.2 渠道激励
• 6.2.1 渠道激励及其必要性
– 厂家需要对渠道成员实施激励的原因在于，分销商的特殊地位决定 其需求和所面临的问题与厂家是大不相同的。特别是：
– 1．分销商并不认为自己是厂家所雇佣的渠道环节中的一员，而是分 销系统中独立的一环。
– 2．分销商首先把自己看作是顾客的购买代理，其次才是供应商的销 售代理。
（4）渠道控制在方法上更多的是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建 立在层级制度上的命令和指挥。
6.3.2 渠道控制的策略和方法
• 1．与渠道控制有关的战略选择
– （1）谋求成为渠道领袖
• 1）树立渠道领袖的意识，形成渠道凝聚力 • 2）确定和创造渠道领袖的竞争优势 • 3）做好与其他渠道成员的沟通协调 • 4）掌控渠道利益分配权，坚持利益共享 • 5）提供和完善渠道服务，实现多方共赢
2）威胁策略。如果不按照我们说的去做，我们就会以某种方式惩罚你。实施威胁策略是 以拥有强制权力为基础的。
3）法定策略。你必须按照我们说的去做，因为根据协议（合同或备忘录）你已经同意这 样做了。
4）请求策略。请你按照我们说的去做。实施请求策略是以渠道成员拥有认同权力、奖励 权力或者强制权力为基础的。由于这种策略是非强制性的，对于对方所造成的压力是 最小的，渠道双方都欢迎采用这种策略。实践中这是一种使用最普遍的策略之一。
6.2 渠道激励
• 6.2.1 渠道激励及其必要性
– 厂家需要对渠道成员实施激励的原因在于，分销商的特殊地位决定 其需求和所面临的问题与厂家是大不相同的。特别是：
– 1．分销商并不认为自己是厂家所雇佣的渠道环节中的一员，而是分 销系统中独立的一环。
– 2．分销商首先把自己看作是顾客的购买代理，其次才是供应商的销 售代理。
渠道管理讲义与辅导PPT课件
失败案例一：某品牌过度依赖单一渠道的教训
总结词
缺乏多元化渠道
详细描述
某品牌在发展过程中过度依赖单一渠道，未 能及时拓展其他渠道，导致在市场变化时应 对能力不足，失去市场份额和客户信任。
失败案例二
总结词
沟通与利益分配问题
详细描述
某企业在与渠道伙伴合作过程中，存在沟通 不畅和利益分配不均等问题，导致双方关系 紧张甚至破裂，影响市场拓展和品牌形象。
THANKS
感谢观看
数字化时代使得消费者获 取信息更加便捷，对产品、 价格、服务等需求更加个 性化。
数据驱动决策
数字化时代提供了大量数 据，使得企业能够通过数 据分析来指导渠道策略的 制定和优化。
数字化时代的渠道类型与特点
电商平台
社交媒体渠道
如淘宝、京东等，具有在线支付、物流配 送等功能，满足消费者线上购物需求。
如微信、微博等，通过社交网络平台进行 产品推广和销售，具有强互动性和传播性 。
渠道长度与宽度
总结词
渠道长度和宽度是影响渠道效率和效益 的重要因素，需要合理规划和设计。
VS
详细描述
渠道长度是指产品从生产商到最终用户所 经过的中间环节的数量，而渠道宽度则是 指同一渠道中中间商的数量。合理的渠道 长度和宽度可以降低成本、提高效益，反 之则会增加成本、降低效益。因此，需要 根据市场状况、产品特性和企业战略等因 素来合理规划渠道长度和宽度。
设计合理的渠道政策，包括返利、提 成等，激发渠道伙伴的积极性。
提供培训与支持
为渠道伙伴提供必要的培训、技术支 持和营销指导，帮助其提升业务能力。
05
数字化时代的渠道管理
数字化对渠道管理的影响
01
02
渠道权力相关知识课件
个性化营销
通过大数据分析，企业可以更准 确地了解消费者的需求和喜好， 为消费者提供个性化的产品和服 务，从而提高市场占有率和利润 。
精准定价
通过对市场数据的分析，企业可 以制定更加精准的价格策略，以 最大化利润。
优化渠道结构
通过大数据分析，企业可以更好 地了解渠道运行状况，优化渠道 结构，提高渠道效率。
确定评估对象
明确要评估的渠道成员，了解其背景和特 点。
分析和评估
根据收集的数据和信息，利用适当的分析 工具和方法对渠道成员的权力进行评估。
收集数据和信息
通过调查、访谈、数据分析等方式收集相 关数据和信息。
制定策略和决策
根据评估结果，制定相应的策略和决策， 如调整渠道结构、优化合作方式等。
05
渠道权力的运用策略
渠道权力评估的方法
定量评估方法
通过收集和分析数据，对渠道成员的权力 进行量化评估。例如，利用财务指标、市 场份额、客户满意度等数据进行评估。
定性评估方法
通过对渠道成员的行为、态度、能力等方 面进行观察和分析，进行主观评估。例如 ，对渠道成员的市场洞察力、谈判能力、 资源整合能力等进行评估。
渠道权力评估的步骤
02
产品差异化程度
如果产品在市场上具有独特性或差异 化程度较高，那么制造商通常会拥有 更多的权力。
03
产品在渠道中的角色
如果产品是渠道中的主要利润来源， 那么渠道成员可能会更加重视该产品 ，从而赋予制造商更多的权力。
渠道因素
渠道长度
渠道长度越长，制造商对渠道成员的权力就越小。因为长渠道意味着更多的中间商参与，这会降低制造商对渠道的控制力。
组织与制度
01
02
03
营销渠道管理 第6章 渠道权力与控制
10.跟进市场管理，为客户也为自己
六、应收账款的催收
1.收款注意事项
（（1）7）帐到款了发合生同后规，定要的立收即款催日收，。上门的时间一定要提早，这是收款的一 （2）对个那诀些窍不。会爽快付款的客户，经常催收。 （（3）8）对一有定信要誉揭，穿只对是方一的时“周把转戏不”灵，的根客据户当，时适的当具给体予情延况期，，采诚取信实催质收性。 （4）的对于支付货款不干脆的客户，提前催收。 （5）、措对施于，付迫款其情还况款不。佳的客户，直截了当催收。 （（6）9）为如预果防只客收户到拖一欠部货分款的，货明款确，付与款约条定款有。出入时，你要马上提出纠
正，而不是要等待对方说明。 （10）在催讨欠款时要发挥“缠”的功夫，不能轻言放弃，步步进逼，
不 达目的不罢休。
2.应收账款的催收方法
（16）了必解要客时户敢的于结断算货周逼对期及方时付款催收 （27）利必用要第时三找方对施 方加 上压 级力 领催 导收 （38）做必好要前时期以准货备 抵工 债作 或提 退前 货催 调收 货 （49）不如要果怕经催过款多会 次失 催去 讨客 ，户 对方还是拖拖拉拉不肯还款 （51）0）可必化要整时为提零出、诉高讼频或次追小债金威额胁催收
二、制造商、经销商、零售商如何提高渠道控制力
（一）制造商如何提高渠道控制 （二）经销商如何提高渠道控制力 （三）零售商如何提高渠道控制力
6．4 应收账款的过程控制
一、应收账款的含义
所谓应收帐款，顾名思义就是企业销售产品以后按理应该 回收，但还没有实际收回的销售帐款。
二、应收账款的成因
1.公司销售政策方面 2.业务员主观心态方面 3.公司销售管理方面 4.业务员专业知识方面 5.客户方面的原因
1、协助经销商进行市场开发。 2、协助经销商进行营销策划。 3、协助经销商进行队伍建设。 4、协助经销商进行市场管理。 5、为经销商提供必要的市场支持。 6、加强双向沟通，增进厂商客情。
六、应收账款的催收
1.收款注意事项
（（1）7）帐到款了发合生同后规，定要的立收即款催日收，。上门的时间一定要提早，这是收款的一 （2）对个那诀些窍不。会爽快付款的客户，经常催收。 （（3）8）对一有定信要誉揭，穿只对是方一的时“周把转戏不”灵，的根客据户当，时适的当具给体予情延况期，，采诚取信实催质收性。 （4）的对于支付货款不干脆的客户，提前催收。 （5）、措对施于，付迫款其情还况款不。佳的客户，直截了当催收。 （（6）9）为如预果防只客收户到拖一欠部货分款的，货明款确，付与款约条定款有。出入时，你要马上提出纠
正，而不是要等待对方说明。 （10）在催讨欠款时要发挥“缠”的功夫，不能轻言放弃，步步进逼，
不 达目的不罢休。
2.应收账款的催收方法
（16）了必解要客时户敢的于结断算货周逼对期及方时付款催收 （27）利必用要第时三找方对施 方加 上压 级力 领催 导收 （38）做必好要前时期以准货备 抵工 债作 或提 退前 货催 调收 货 （49）不如要果怕经催过款多会 次失 催去 讨客 ，户 对方还是拖拖拉拉不肯还款 （51）0）可必化要整时为提零出、诉高讼频或次追小债金威额胁催收
二、制造商、经销商、零售商如何提高渠道控制力
（一）制造商如何提高渠道控制 （二）经销商如何提高渠道控制力 （三）零售商如何提高渠道控制力
6．4 应收账款的过程控制
一、应收账款的含义
所谓应收帐款，顾名思义就是企业销售产品以后按理应该 回收，但还没有实际收回的销售帐款。
二、应收账款的成因
1.公司销售政策方面 2.业务员主观心态方面 3.公司销售管理方面 4.业务员专业知识方面 5.客户方面的原因
1、协助经销商进行市场开发。 2、协助经销商进行营销策划。 3、协助经销商进行队伍建设。 4、协助经销商进行市场管理。 5、为经销商提供必要的市场支持。 6、加强双向沟通，增进厂商客情。
渠道权力与控制培训课件
法律控制
法律控制是指生产商通过法律手段 来规范渠道成员的行为。例如，签 订合同、制定协议等。
渠道控制的策略和技巧
建立良好的沟通机制
建立良好的沟通机制可以促进生产商与渠道成员之间的信 息交流，及时了解市场需求和产品反馈，有利于制定合理 的销售政策。
强化品牌建设
强化品牌建设可以提高产品的知名度和美誉度，增强消费 者对产品的信任和忠诚度，有利于提高渠道成员的销售业 绩。
未来渠道权力与控制将面临更多的挑战，如消费者需 求多变、渠道成员日益增多且复杂、市场竞争加剧等 ，企业需要不断提升自身的渠道管理和创新能力，以 应对日益复杂的市场环境。
THANK YOU
渠道权力与控制培训课件
汇报人： 日期:
• 引言 • 渠道权力概述 • 渠道控制概述 • 渠道权力与控制的实践应用 • 案例分析与实践操作 • 总结与展望
01
引言
本次培训的目的和背景
目的
帮助学员了解渠道权力与控制的概念、重要性，掌握相关的 策略和方法，提高学员在实际工作中运用渠道权力的能力。
背景
渠道权力与控制在企业运 营中的重要性
渠道权力与控制是企业构建高效渠道的关键 ，它能够协调渠道成员之间的合作，提高渠 道效率，增强渠道稳定性，降低渠道风险。
渠道权力与控制在企业战 略中的价值
渠道权力与控制是企业战略的重要组成部分 ，它能够帮助企业实现市场拓展、品牌建设 、销售增长等战略目标，提升企业的竞争力
提高自身实力
02
包括增强财务实力、提高技术水平、加强品牌建设等，以增加
在渠道中的影响力。
合理运用渠道权力
03
根据实际情况，灵活运用强制性、诱导性和合法性权力，以达
到有效的控制和影响。
法律控制是指生产商通过法律手段 来规范渠道成员的行为。例如，签 订合同、制定协议等。
渠道控制的策略和技巧
建立良好的沟通机制
建立良好的沟通机制可以促进生产商与渠道成员之间的信 息交流，及时了解市场需求和产品反馈，有利于制定合理 的销售政策。
强化品牌建设
强化品牌建设可以提高产品的知名度和美誉度，增强消费 者对产品的信任和忠诚度，有利于提高渠道成员的销售业 绩。
未来渠道权力与控制将面临更多的挑战，如消费者需 求多变、渠道成员日益增多且复杂、市场竞争加剧等 ，企业需要不断提升自身的渠道管理和创新能力，以 应对日益复杂的市场环境。
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渠道权力与控制培训课件
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• 引言 • 渠道权力概述 • 渠道控制概述 • 渠道权力与控制的实践应用 • 案例分析与实践操作 • 总结与展望
01
引言
本次培训的目的和背景
目的
帮助学员了解渠道权力与控制的概念、重要性，掌握相关的 策略和方法，提高学员在实际工作中运用渠道权力的能力。
背景
渠道权力与控制在企业运 营中的重要性
渠道权力与控制是企业构建高效渠道的关键 ，它能够协调渠道成员之间的合作，提高渠 道效率，增强渠道稳定性，降低渠道风险。
渠道权力与控制在企业战 略中的价值
渠道权力与控制是企业战略的重要组成部分 ，它能够帮助企业实现市场拓展、品牌建设 、销售增长等战略目标，提升企业的竞争力
提高自身实力
02
包括增强财务实力、提高技术水平、加强品牌建设等，以增加
在渠道中的影响力。
合理运用渠道权力
03
根据实际情况，灵活运用强制性、诱导性和合法性权力，以达
到有效的控制和影响。
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渠道权力渠道管理课件
TCL手机变被动为主动，首创混合型营销新模式——既投入人 力、物力、资金建立全国性营销网络，又适应产品市场的变化， 积极寻找全国性、地区性的代理商和包销商，两者同气联枝， 互相策应，以犄角之势插入市场的每一处空白——该渠道模式 在被其他厂商纷纷效仿后，如今已经成为国产手机赖以成事的 “利器”。 2004年4月成立金钻伙伴俱乐部。金钻石计划旨在 通过鼓励经销商销售，在市场中达到一定量的规模，从而进一 步获得TCL销售优惠政策和市场资金支持。终端的金钻石俱乐 部，由TCL的四大销售区域分别给予直接支持，以便于信息共 享形成多渠道沟通，提高成员的忠诚度，增强渠道抗风险能力， TCL公司的整体渠道也获得了由大城市市场向县、市级市场全 面下沉的机会，两方形成了全面伙伴关系。借助于这样战略合 作型组织，TCL手机得以完全实现自己在渠道内“合纵连横、 深度分销”思想。
渠道权力渠道管理课件
（二）谁是渠道领袖
一般而言，渠道领袖由对渠道效率影响大、在市场上竞争 力较强的较大企业或组织充当。 1、品牌的归属及其影响力。 2、企业在渠道中的角色 3、渠道的长度、宽度和企业的渠道影响力 4、渠道成员之间的契约或协议 5、产品性质 6、市场性质 长期以来，在中国的营销渠道中，渠道领袖主要由大的厂 商来担任。
第四章 渠道权力
第一节 一、渠道领导与渠道领袖
渠道领导
渠道领导：一个渠道成员为了控制营销渠道运行的各个方面， 而影响其他成员之营销政策和策略的活动。
渠道领袖：在பைடு நூலகம்条营销渠道中发挥领导作用的企业或组织。
渠道领袖和渠道领导行为的要点:通过指导、沟通、先行（计 划、决策、榜样）、情感培养和激励等领导行为，协调整个 营销渠道的运行过程，增进渠道合作，提高渠道效率，获取 竞争优势，使每一个渠道参与者都能得到应有的利益点。
而此前，早在神州数码和长城电脑联合举行新闻发布会后 不久，神州数码便召集了原长城电脑的经销商200多人进行沟 通，希望他们继续支持长城电脑。但据一经销商透露，这次 会议实际上只是神州数码成为渠道总代后与原渠道商之间一 些遗留问题的协商，对以后的合作涉及并不多。
渠道权力渠道管理课件
神州数码去年年中宣布成为长城电脑全国独家总代理，成为 渠道商之争的导火索，而神州数码与原有长城渠道商在双方 合作沟通会上的彻底破裂，导致了长城渠道的集体反水。事 后谈起感想，原长城电脑渠道商、现TCL商用电脑的总代理 北京华能隆源公司董事长王小海说：“我们只是向业界展示 一下渠道的价值。我在神州数码和我们的沟通会上说过： ‘要善待渠道。’
渠道权力渠道管理课件
长城渠道集体“反水” 2003年7月1日，神州数码以全国总代理的角色与长城电脑
联姻，长城渠道一下子成为了香饽饽，一些PC厂商立马对原 长城渠道伸出“橄榄枝”。继ACER后，TCL也加入了争抢 长城渠道的行列。
7月16日，TCL电脑突然发力，秘密召集原长城电脑渠道的 上百家代理商召开会议，邀请他们转投TCL电脑的渠道。据 悉，TCL将此次渠道大会列为机密，没有邀请任何媒体记者 参加，但据经销商透露，包括杨伟强在内的TCL电脑高层悉 数参加了这场名为“TCL大家庭欢迎你”的会议。不少经销 商都是从外地赶过来的，整个会议气氛热烈，与会者纷纷表 示愿意加盟TCL电脑。
• 指导型：是营销渠道的组织者，他将不同的渠道功 能或角色在渠道成员中进行分配，在必要时对渠道 成员如何完成任务进行指导，并对渠道成员的工作 表现作出评价。
渠道权力渠道管理课件
第二节 渠道权力的本质及来源
• 一、渠道权力定义： • 著名渠道理论学者斯特恩和艾-安萨利将渠道权力
定义为某个渠道成员所具有的让其他渠道成员必 须进行某种行为的能力，并进一步将渠道权力解 释为某个渠道成员 A 对另一个渠道成员 B 的权力。 • 斯特恩将渠道权力定义为“一个渠道成员 A 使另 一个渠道成员 B 去做它原本不会做的事情的一种 能力” • 渠道权力：是一个渠道成员对另一个渠道成员行 为的控制力和影响力。
正是从这个角度出发，业内有人士评价：“金钻伙伴俱 乐部”拯救了整个TCL手机。
渠道权力渠道管理课件
二、渠道领袖的领导方式
• 参与型：渠道领袖有事则与其他渠道成员商讨解决， 经常征求、并在做决策时考虑其他成员的意见。
• 支持型：充分考虑其他渠道成员的需要和利益，努 力创建一个良好的信息沟通网络和一个友好而愉快 的工作氛围。
渠道作为沟通厂商与消费者的通道，目的是销售产品、占有 市场，从而赢取利润。而渠道商的目的多为卖出产品获得差 价以得到利润，厂商的品牌发展、市场占有率等诸如此类的 策略，与渠道商的目的没有太大关系。在这种情况下，渠道 商和厂商之间在经营思路和理念上很难达成共识，即使合作， 也是貌合神离，根本不能形成有效的合力，一旦市场上有风 吹草动，“作鸟兽散”可能性极大。
渠道权力渠道管理课件
（一）渠道领导作用
渠道领袖发挥领导作用，是渠道参与者之间产生凝聚力， 创造出单个企业独自很难获得的竞争优势。 1、渠道指导：把渠道有关政策和决策传递给其他成员。 一般采用洽谈、信息沟通、请求和说服等方式。 2、渠道沟通 3、渠道先行：站在渠道成员之前，鼓舞引导这个群体追 随自己，齐心协力去实现渠道目标。 渠道设计与组织；风险承担；榜样 4、渠道激励：鼓动、支持与奖励
渠道权力渠道管理课件
TCL金钻伙伴俱乐部的建立，使客情关系在沟通方面有了 一个质的飞跃，吸引了一大批同TCL公司志同道合的经营伙 伴，并组成了一只紧密围绕在公司周围和公司荣辱与共的经 销商队伍。这支经销商队伍与TCL移动通信事业目标一致、 利益一致，共同经营TCL手机市场，共同分享成果。从两年 前成立以来，现在的金钻伙伴俱乐部已经拥有近百家全国及 省级经销商和1000多家地市级经销商，30多个金钻伙伴俱 乐部。这种渠道同盟组织，不仅有助于变传统的、以契约为 主的松散型关系为战略伙伴型的长期关系，提高渠道成员忠 诚度，更有助于增强渠道的抗风险能力和竞争能力，达到多 方共赢的目的。从企业的角度来说，一旦稳定了庞大的市场 资源，也就占据了市场主动权和优势。正是借助他们的营销 网络，TCL手机才能将自己的产品以最快的速度摆上中国区 域迥异的各个市场。
TCL手机变被动为主动，首创混合型营销新模式——既投入人 力、物力、资金建立全国性营销网络，又适应产品市场的变化， 积极寻找全国性、地区性的代理商和包销商，两者同气联枝， 互相策应，以犄角之势插入市场的每一处空白——该渠道模式 在被其他厂商纷纷效仿后，如今已经成为国产手机赖以成事的 “利器”。 2004年4月成立金钻伙伴俱乐部。金钻石计划旨在 通过鼓励经销商销售，在市场中达到一定量的规模，从而进一 步获得TCL销售优惠政策和市场资金支持。终端的金钻石俱乐 部，由TCL的四大销售区域分别给予直接支持，以便于信息共 享形成多渠道沟通，提高成员的忠诚度，增强渠道抗风险能力， TCL公司的整体渠道也获得了由大城市市场向县、市级市场全 面下沉的机会，两方形成了全面伙伴关系。借助于这样战略合 作型组织，TCL手机得以完全实现自己在渠道内“合纵连横、 深度分销”思想。
渠道权力渠道管理课件
（二）谁是渠道领袖
一般而言，渠道领袖由对渠道效率影响大、在市场上竞争 力较强的较大企业或组织充当。 1、品牌的归属及其影响力。 2、企业在渠道中的角色 3、渠道的长度、宽度和企业的渠道影响力 4、渠道成员之间的契约或协议 5、产品性质 6、市场性质 长期以来，在中国的营销渠道中，渠道领袖主要由大的厂 商来担任。
第四章 渠道权力
第一节 一、渠道领导与渠道领袖
渠道领导
渠道领导：一个渠道成员为了控制营销渠道运行的各个方面， 而影响其他成员之营销政策和策略的活动。
渠道领袖：在பைடு நூலகம்条营销渠道中发挥领导作用的企业或组织。
渠道领袖和渠道领导行为的要点:通过指导、沟通、先行（计 划、决策、榜样）、情感培养和激励等领导行为，协调整个 营销渠道的运行过程，增进渠道合作，提高渠道效率，获取 竞争优势，使每一个渠道参与者都能得到应有的利益点。
而此前，早在神州数码和长城电脑联合举行新闻发布会后 不久，神州数码便召集了原长城电脑的经销商200多人进行沟 通，希望他们继续支持长城电脑。但据一经销商透露，这次 会议实际上只是神州数码成为渠道总代后与原渠道商之间一 些遗留问题的协商，对以后的合作涉及并不多。
渠道权力渠道管理课件
神州数码去年年中宣布成为长城电脑全国独家总代理，成为 渠道商之争的导火索，而神州数码与原有长城渠道商在双方 合作沟通会上的彻底破裂，导致了长城渠道的集体反水。事 后谈起感想，原长城电脑渠道商、现TCL商用电脑的总代理 北京华能隆源公司董事长王小海说：“我们只是向业界展示 一下渠道的价值。我在神州数码和我们的沟通会上说过： ‘要善待渠道。’
渠道权力渠道管理课件
长城渠道集体“反水” 2003年7月1日，神州数码以全国总代理的角色与长城电脑
联姻，长城渠道一下子成为了香饽饽，一些PC厂商立马对原 长城渠道伸出“橄榄枝”。继ACER后，TCL也加入了争抢 长城渠道的行列。
7月16日，TCL电脑突然发力，秘密召集原长城电脑渠道的 上百家代理商召开会议，邀请他们转投TCL电脑的渠道。据 悉，TCL将此次渠道大会列为机密，没有邀请任何媒体记者 参加，但据经销商透露，包括杨伟强在内的TCL电脑高层悉 数参加了这场名为“TCL大家庭欢迎你”的会议。不少经销 商都是从外地赶过来的，整个会议气氛热烈，与会者纷纷表 示愿意加盟TCL电脑。
• 指导型：是营销渠道的组织者，他将不同的渠道功 能或角色在渠道成员中进行分配，在必要时对渠道 成员如何完成任务进行指导，并对渠道成员的工作 表现作出评价。
渠道权力渠道管理课件
第二节 渠道权力的本质及来源
• 一、渠道权力定义： • 著名渠道理论学者斯特恩和艾-安萨利将渠道权力
定义为某个渠道成员所具有的让其他渠道成员必 须进行某种行为的能力，并进一步将渠道权力解 释为某个渠道成员 A 对另一个渠道成员 B 的权力。 • 斯特恩将渠道权力定义为“一个渠道成员 A 使另 一个渠道成员 B 去做它原本不会做的事情的一种 能力” • 渠道权力：是一个渠道成员对另一个渠道成员行 为的控制力和影响力。
正是从这个角度出发，业内有人士评价：“金钻伙伴俱 乐部”拯救了整个TCL手机。
渠道权力渠道管理课件
二、渠道领袖的领导方式
• 参与型：渠道领袖有事则与其他渠道成员商讨解决， 经常征求、并在做决策时考虑其他成员的意见。
• 支持型：充分考虑其他渠道成员的需要和利益，努 力创建一个良好的信息沟通网络和一个友好而愉快 的工作氛围。
渠道作为沟通厂商与消费者的通道，目的是销售产品、占有 市场，从而赢取利润。而渠道商的目的多为卖出产品获得差 价以得到利润，厂商的品牌发展、市场占有率等诸如此类的 策略，与渠道商的目的没有太大关系。在这种情况下，渠道 商和厂商之间在经营思路和理念上很难达成共识，即使合作， 也是貌合神离，根本不能形成有效的合力，一旦市场上有风 吹草动，“作鸟兽散”可能性极大。
渠道权力渠道管理课件
（一）渠道领导作用
渠道领袖发挥领导作用，是渠道参与者之间产生凝聚力， 创造出单个企业独自很难获得的竞争优势。 1、渠道指导：把渠道有关政策和决策传递给其他成员。 一般采用洽谈、信息沟通、请求和说服等方式。 2、渠道沟通 3、渠道先行：站在渠道成员之前，鼓舞引导这个群体追 随自己，齐心协力去实现渠道目标。 渠道设计与组织；风险承担；榜样 4、渠道激励：鼓动、支持与奖励
渠道权力渠道管理课件
TCL金钻伙伴俱乐部的建立，使客情关系在沟通方面有了 一个质的飞跃，吸引了一大批同TCL公司志同道合的经营伙 伴，并组成了一只紧密围绕在公司周围和公司荣辱与共的经 销商队伍。这支经销商队伍与TCL移动通信事业目标一致、 利益一致，共同经营TCL手机市场，共同分享成果。从两年 前成立以来，现在的金钻伙伴俱乐部已经拥有近百家全国及 省级经销商和1000多家地市级经销商，30多个金钻伙伴俱 乐部。这种渠道同盟组织，不仅有助于变传统的、以契约为 主的松散型关系为战略伙伴型的长期关系，提高渠道成员忠 诚度，更有助于增强渠道的抗风险能力和竞争能力，达到多 方共赢的目的。从企业的角度来说，一旦稳定了庞大的市场 资源，也就占据了市场主动权和优势。正是借助他们的营销 网络，TCL手机才能将自己的产品以最快的速度摆上中国区 域迥异的各个市场。