管理六大职能

现状与评价 公司现状：少做，做又做 错的现象。
第七章 工作改善
一、管理职能的简化及解释 为了各部门管理人员能合理，有效的实施管理六 大职能，对于管理六大职能简化：目标与手段； 为了达成目标必须有手段，手段的实施必须是为 了达成既定目标； ①没有目标，没有手段；错误的方法达成错误的结 果。 ②没有目标，有手段；正确的方法达成错误的结果。 ③有目标，没有手段；错误的方法达成正确的结果， （中间肯定历尽挫折）。 ④有目标、有手段；正确的方法达成正确的结果
现状与改进
公司现状：结果异常不追究，不总结，且 过多的解释与推诿。 控制是在管理职责中更多的体现是工作中 可预见性及事后问题的处理与预防功能。 管理人员在日常工作中应加强自身关于控 制能力的锻炼并实际运用到工作中；如能 运用合理，工作定有较明显改进。
第六章 培训
管理学五大职能被众多企业广泛运用，并根据企 业实际运作情况提出延伸暨管理学第六大职能： 培训职能。 企业培训中过多重视是个人素质培训，个人能力 培训以及个人专业知识培训；
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第一章 计划
．管理学家法约尔认为管理意味着展望未来， 预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是 制定行动计划。 ．计划的含义：其一是计划工作，是指根据对 组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来 一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的 方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指 标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和 不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、 内容和方式安排的管理事件。
现状与评价
公司现状：整体策划完善，但是在日常 工作中组织实施不彻底。 一个管理人员如果没有时间来制定计 划或者认为工作计划只会给他带来麻烦 的话，他就不会热衷于制定工作计划， 也就是说，他就不是一个称职的管理人 员。
第二章 组织
法约尔提出的管理的第二个要素：组织就是 为企业的经营提供所必要的原料设备、资本 和人员。 组织的含义：组织就是在一定的环境中，为 实现某种共同的目标，按照一定的结构形式、 活动规律结合起来的，具有特定功能的开放 系统。
改善意见
例会可以解决部门之间与部门内部各科室之间 的协调不足问题，这种例会的目的是根据企业 工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间 应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解 决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定 企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事 态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及 到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这 一周内，要保证各部门之间行动协调一致。 建议：部门主管会议每周定期召开一次，目的 是完善各部门日常工作中存在协调不足的问题 并给于解决方案
要求
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有 个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企 业每天、每月、每年的经营状况进行预测，企业 的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预 测，对自己部门的计划负责，根据时间的推移和 情况的变化适当地改变以前的计划。部门主管主 要负责制定计划与而检查部门基层人员主要负责 执行计划。
有效协调的组织一般具有如下的特征
1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业 的所有工作都有顺序进行。 2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并 且相互之间的协调与协作都好。 3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变 动而调整。 4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良 好状态的一种标志。
第三章 指挥
当企业组织建立以后，就要让指挥发 挥作用。通过指挥的协调，能使本单 位的所有人做出最好的贡献，实现本 企业的利益。担任组织中指挥工作的 领导人应具备以下几点：
1.对自己的职工要有深入的了解。部门主管 至少了解他的直接下属，明白对每个人可寄 予什么期望，给予多大信任。 2.淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益 的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及 时地执行这项措施。职责已确定，领导应该 灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不 是任何人都能做到的 应该使每个成员认识到 淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然， 对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助
第三、加强日常工作中执行力
㈠、加强执行力；企业内部常用加强执行力方法 简称为：5W3H
根据公司实际需要，将执行力方法简化为井 田式即：向上、向下、平级； 向上：把事情述说清楚，便于获取资源，取 得谅解。 向下：把事情交代清楚，便于下属执行。 平级：把事情讲清楚，便于获得帮助。
㈡复杂的事情简单做
①制度流程化；对工作进行合理计划，并把工作拆分， 按照制度流程规范执行，让每个工作环节变得简单易 操作； ②坚持原则，排除人为干扰；如不能做到坚持原则，将 简单的事情做复杂，工作难度将呈几何形式递增，同 时破坏我们制定的规则； ③脑袋解决不了的问题用脚解决，即使不够体面但不失 尊严； 1、做工作要向做业务一样做到反复强调，反复沟通， 反复检查，向业务一样坚韧，工作中应拒绝过激行为， 做到先礼后兵， 2、兔子急了也要咬人；对不能协调一致的环节，一旦 成为“不愿干”性质的问题，要毫不客气， ④当异常出现时要争取协调，当无法解决时要升级上报 并争取谅解，不要出现让人觉得你没担当。
公司的计划要以以下三方面为基础
1.公司所有的资源，即公司的人、财、 物、 公共关系等。 2.目前正在进行的工作的性质。 3.公司所有的活动以及预料的未来的发 展趋势。
计划的特点
. 统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要要 具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续 的计划。 . 连续性：不仅有长期（季度、年度）计划，还有 短期（日常、月度）计划。 . 灵活性：能应付日常工作中意外事件的发生。 . 精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随 意性。
8、在职工中保持团结、积极、创新和 效忠的精神。在部下的条件和能力允 许的情况下，领导可以交给他们尽可 能多的工作。这样领导可以发挥他们 的首创精神，甚至领导要不惜以他们 犯错误为代价。况且，通过领导认真 对他们加以监督，这些错误产生的影 响是可以限制的。
现状与评价
公司现状：当多种工作同时进行时比较混乱，往 往达不到预期的结果。 指挥是一个管理人员日常工作中所具备的重要能 力之一，如何使日常工作进行正常的运作，使工 作达到预期的甚至更好的目标，应急处理各类事 件的过程。如果一个管理人员不具备基本的指挥 才能那他就不是一个称职的主管人员。
组织分为物质组织和社会组织两大 部分，管理中的组织是社会组织。 只负责企业的部门设置，和各职位 的安排以及人员的安排，有的企业， 资源大体相同，但是如果它们的组 织设计不同的话，其经营状况就会 有很大的差异。
完成任务
在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务：
1.注意行动计划是否经过深思熟虑地准 备并坚决执行。 2.注意社会组织与物质组织是否与企业 的目标、资源与需要相适合。 3.有效地配备和安排人员；每一个部门 都应该由一个有能力的、积极的人来领 导，每一个人都应该在他能够最好地发 挥作用的职位上。
第二、管理方法的简化及解释
PDCA又称全面质量管理或循环管理适用于一切循序渐进 的管理工作。如何使管理工作能够不断创新发展，最关 键的是铺好轨道，理顺管理者与被管理者的思路，管理 的过程，重在辅导及反馈，以达到共识，共同进步。 P： (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划 的制定。 D：(Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案 和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现 计划中的内容。 C：check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了， 哪些错了，明确效果，找出问题。 A：(action) 处理，对检查的结果进行处理，对成功的经验 加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结， 引起重视。
由于控制适合于任何不同的工作，所以 控制的方法也有很多种，有事前控制、 事中控制、事后控制等。企业中控制人员
应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力， 能够观察到工作中的错误，及时地加以修正； 要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么 做。做好这项工作也是很不容易的，控制也 是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管 理者个人的责任，它同企业经营的其他五大 活动一样，是一种分配于领导人与整个组织 成员之间的工作。
初级管理六板斧
1. PDCA 2. 六大职能和角色
简介
管理是企业进行的一项实践活动，是企业 的一项实际工作，一种行动。企业发现在 不同的管理者的管理职能工作中，管理者 往往采用程序具有某些类似、内容具有某 些共性的管理行为，逐渐被他人进行搜集 汇总，剖析，使用。
五大职能的来源
法国著名管理学家法约尔将管 理活动分为：计划、组织 、指挥、协调、控制、 培训五大管理职能。 ．五大管理职能被各国企业根据 实际情况进行解析并广泛应用。
3.能够很好地协调企业与员工之间的关 系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的 作用，在员工面前，他要维护企业的利 益，在企业面前，他要替员工着想。 4.领导作出榜样。每个领导都有权让别 人服从自己，但如果各种服从只是出自 怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。 领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最 有效的方法之一。
第五章 控制
控制就是要证实企业的各项工作是否已 经和计划相符，其目的在于指出工作中 的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
对人可以控制、对活动也可以控制，只 有控制了才能更好地保证企业任务顺利 完成，避免出现偏差。当某些控制工作 显得太多、太复杂、涉及面太大，不易 由部门的一般人员来承担时，就应该让 一些专业人员来做，即设立专门的检查 员、监督员或专门的监督机构。 从管理 者的角度看，应确保企业有计划，并且 执行，而且要反复地确认修正控制，保 证企业社会组织的完整。
现状与评价
公司现状：对人的干预比较被动，相互之间配合 不够默契；既存在角色扮演不到位的问题，也存 在管理人员思维运行格局太小的问题。 如果组织系统建立不够完善，工作安排就会呈现 杂乱无序或无法安排，那对于工作计划的执行与 分配就会造成延误或无法执行；做为一个部门主 管人员如果无法对于部门的系统建设无法提出改 善意见或建立组织系统，他就无法胜任此岗位责 任。
5、对组织进行定期检查。在检查中 要使用一览表。一览表表示企业中 的等级距离，标明每个人的直接上 下级，这就相当于企业的组织机构。 6.善于利用会议和报告。在会议上， 领导可以先提出一个计划，然后收 集参与者的意见，做出决定。这样 做的效果易于被大家接受，效果好 很多。
7、领导不要在工作细节上耗费精力。 在工作细节上耗费大量时间是一个企业 领导的严重缺点。但是，不在工作细节 上耗费精力并不是说不注意细节。作为 一个领导者应该事事都了解，但他又不 能对什么事都去研究，都去解决。领导 不应该因为关心小事情而忽视了重大的 事情。工作组织得好，就能使领导做到 这一点。
4.建立一元化的、有能力的与强大的 领导机构与岗位。 5.配合行动、协调力量。 6.做出清楚、明确、准确的决策。 7.明确地规定职责。 8.鼓励首创精神与责任感。 9.对所做的工作给予公平而合理的报 酬。
10.对过失与错误实行惩罚。 11.使大家遵守纪律。 12.注意使个人利益服从企业利益。 13.特别注意指挥的统一。 14.注意物品秩序与社会秩序。 15.进行全面控制。
第四章 协调
协调就是指企业的一切工作者要和 谐地配合，以便于企业经营的顺利 进行，并且有利于企业取得成功。 协调就是让事情和行动都有合适的 比例，就是方法适应于目的。
企业内部现象
在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问 题，在一个企业内部，各部门、各科室之间， 与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通 气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、 命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体 利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工 作精神。这样企业的发展就容易陷入困境，各 个部位步调不一致，企业的计划就难以执行， 只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊， 有保障地进行。