经验分享绩效考核存在的问题及解决办法

绩效考核存在的问题及解决办法

在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。

一、对考核工作的态度

在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：

(一)考核就是对员工的惩罚

一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧"在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工

则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。

美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。

与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为

人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。

(二)考核就是为了考核

一些企业的领导人员特别是高层领导除对以"选拔"干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的"中等"，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。

正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基

础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈；帮助员工沿；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。

二、考核的过程

进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：

(一)没有考核标准或标准比较简单

不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字"踏实肯干"。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

(二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性

有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从"德、能、勤、绩"四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。

要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：

一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据"职务说明书"得到的。国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份"职务说明书"，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的"因人设事"、"人浮于事"

的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。

二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。

在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。

三、考核的具体操作

考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。