【中层管理】如何做一个优秀的医院中层干部
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2）间接的货币收入：福利（退休养老保险、住 房补贴、带薪休假、股权、病假、医疗保险 等）；
3）心理和社会性报酬：例如安全感、成就感、 满足感、公平感、自我实现感、尊重感等等， 都是由工作和职位所带来的心理感受。
4）身价提升：资历积累、培训机会、经验积累。
(5) 薪酬（狭义） 货币形式与准货币形式（可以折算成货
因为其他的行为都比较难以实现，所以 通过减少自己付出来实现公平比较多见。 典型的行为有迟到、早退、消极怠工等 等。
(2)要注意的问题：
1）公平性是影响积极性的最关键的因素， 其影响力比钱的多少要大很多。“不患 寡而患不均 ”之说就是明证。所以要尽 可能让人感觉单位的薪酬管理是比较公 平的。
2）公平感是一种心理上的感觉，固然跟现 实中的所得和付出的多少有关，但是并 不能划等号。现实中有些人会放大这种 不公平感，所以解释和沟通工作是非常 必要的。
币）的劳动报酬。 基本薪酬、绩效薪酬和福利
3.绩效与薪酬管理的基本原理 (1)公平理论简介： 1）感到公平时
2）当感觉自己的所得与付出与别人不相等 时，感到不公平，尤其是感觉自己的所 得与付出的比小于别人时，不公平感更 强烈。
这个时候，就会想办法让这个公式变得 相等。会有要求增加自己所得、减少别 人所得，要求别人增加付出，要求自己 减少付出等行为。
简单地说：绩效考评就是主管对下属定 期打一份成绩单
(3)绩效考评的作用： 1）提高工作绩效： 引导员工的行为 案例：大学教师的考核指标和权重。 监督员工的行为
2）做正确的决策 为加薪、升职、解雇、调动、培训等提
供信息。 3）留住员工，提升凝聚力和忠诚度
(4)薪酬(广义)
1）直接的货币收入：工资、奖金等；
2）把自己看成“领主”。在自己的一苗三 分地上，一切必须自己说了算，部门利 益不能受到丝毫损失。
3）把自己看成自然人，不是上司的替身， 我行我素。
案例
2.作为同事的中层干部 （1）现有组织结构下作为同事的中层干部
存在的问题 案例讨论：为什么B超医生迟迟不到位？
1）各司其职，只对自己上司负责
任何医院都有高层、中层和低层之分， 从医院的规章制度和职能分工看，每一 位中层干部都受其主管领导的管理，对 其负责，如是，一些中层干部产生一个 想法：我只听主管领导的！让主管领导 满意就行了！
1.作为下属的中层干部 案例讨论：作为下属的中层干部
（1）体现院领导的意志，提高执行力
1）中层干部代表医院领导进行管理，其言 行是一种职务行为。
2）中层干部的言行必须体现院领导的意志， 提高执行力
医院中层干部的权力是院领导赋予的，代 替院领导对相关部门进行管理，中层干 部的所有工作都是为了实现高层的目标， 其行为要体现高层的意志。
如何做一个优秀的医院中层干部
Baidu Nhomakorabea 主要内容
一、提升中层干部的管理意识 二、做好中层干部的角色定位 三、掌握科学的绩效薪酬管理方法 四、掌握医院文化建设方法 五、具备计划的制定与执行能力 六、善于激励下属 七、善于沟通
一、提升中层干部的管理意识
1、对管理的重要性的理解 案例分析：中国的粮食问题 问题：这个案例给您什么印象？
案例：人事科的动作为什么那么迟缓
2）认为其他部门为我提供服务是应该的，不考 虑其他部门的实际情况。
每个部门的职责中都有为其他部门服务的内容， 因此很多中层干部认为其他部门为自己部门提 供服务，是其他部门在完成其职责而已，是应 该的，在要求其他部门进行配合的时候，不考 虑其他部门的实际工作情况，导致产生摩擦， 协作不佳。
（2）作为同事的中层干部的定位：同事是 一种客户关系，应该让客户满意。
3.作为上司的中层干部的定位 作为上司，医院中层干部必须扮演三种角
色：管理者、领导者、教练。
管理者和领导者的区别是什么？
1）管理者
工作包括：制定部门目标和计划，组织 实施相关计划，制定部门的政策，衡量 下属的绩效，配合人事部门进行人员招 聘等。
2）领导者
充分利用法定权力和个人影响力，把下属 凝聚在一起，把本部门建设成一个高绩 效的团队。
举例：张自忠部队禁烟赌。
举例：内科张主任带动科室发展。
3）教练
员工素质不仅跟人力资源部的招聘和培训有关， 也跟主管有关。
主管只有将下属训练成高素质的人员（工作技 能、工作态度和敬业精神等），部门绩效才能 上升，单纯靠一个业务能力优秀的主管是不能 把部门业绩搞好的。
2、中层干部的岗位职责（以科主任和护士 长为例）：
（1）科主任的职责： （2）护士长的职责： （3）新时期科主任和护士长的职责
科主任和护士长的岗位职责说明，中层 干部首先是管理人员，其次才是技术人 员。对他们而言，管理工作比技术工作 更重要。
事实上很多中层干部都没有意识到，或 者没有充分意识到这一点。
现在的医疗市场环境下医院中层干部必 须具备的能力：
准确的角色定位（作为下属、作为同事、 作为上司）、营销与品牌管理能力、组 织文化建设能力、激励下属的能力、授 权能力、领导能力、沟通能力、绩效评 估与薪酬管理能力、计划的制定与执行 能力、培养下属的能力、时间管理能力
二、做好中层干部的角色定位
3）跟上司有不同意见怎么办？
（2）从医院整体利益最大化的角度考虑问 题。
不能只关注部门利益，必须有全局观，追 求整体利益最大化。
案例：急诊科合理分配住院病人 案例：检验科对体检折扣的处理 案例：心血管科拒绝引进人才
（3）中层干部的角色错位
1）把自己看成民意代表。当科室利益，员 工利益跟医院整体利益发生冲突的时候， 以民意代表的身份出现，与上司交涉。
案例：谭副主任该不该提拔？
三、掌握科学的绩效薪酬管理方法
1.绩效与薪酬管理的重要性 案例回顾：中国粮食问题的解决
2.绩效与薪酬的概念
(1)什么是绩效？
绩效：员工在一定时间、空间等条件下 完成某项任务所表现出来的工作行为和 所取得的工作结果。
(2)绩效考评：
指考评者对照工作目标或绩效标准，采 用一定的考评方法，评定员工的工作任 务完成情况，员工的工作职责履行程度 和员工在完成任务过程中的表现，并将 上述评定结果反馈给员工的过程。
3）心理和社会性报酬：例如安全感、成就感、 满足感、公平感、自我实现感、尊重感等等， 都是由工作和职位所带来的心理感受。
4）身价提升：资历积累、培训机会、经验积累。
(5) 薪酬（狭义） 货币形式与准货币形式（可以折算成货
因为其他的行为都比较难以实现，所以 通过减少自己付出来实现公平比较多见。 典型的行为有迟到、早退、消极怠工等 等。
(2)要注意的问题：
1）公平性是影响积极性的最关键的因素， 其影响力比钱的多少要大很多。“不患 寡而患不均 ”之说就是明证。所以要尽 可能让人感觉单位的薪酬管理是比较公 平的。
2）公平感是一种心理上的感觉，固然跟现 实中的所得和付出的多少有关，但是并 不能划等号。现实中有些人会放大这种 不公平感，所以解释和沟通工作是非常 必要的。
币）的劳动报酬。 基本薪酬、绩效薪酬和福利
3.绩效与薪酬管理的基本原理 (1)公平理论简介： 1）感到公平时
2）当感觉自己的所得与付出与别人不相等 时，感到不公平，尤其是感觉自己的所 得与付出的比小于别人时，不公平感更 强烈。
这个时候，就会想办法让这个公式变得 相等。会有要求增加自己所得、减少别 人所得，要求别人增加付出，要求自己 减少付出等行为。
简单地说：绩效考评就是主管对下属定 期打一份成绩单
(3)绩效考评的作用： 1）提高工作绩效： 引导员工的行为 案例：大学教师的考核指标和权重。 监督员工的行为
2）做正确的决策 为加薪、升职、解雇、调动、培训等提
供信息。 3）留住员工，提升凝聚力和忠诚度
(4)薪酬(广义)
1）直接的货币收入：工资、奖金等；
2）把自己看成“领主”。在自己的一苗三 分地上，一切必须自己说了算，部门利 益不能受到丝毫损失。
3）把自己看成自然人，不是上司的替身， 我行我素。
案例
2.作为同事的中层干部 （1）现有组织结构下作为同事的中层干部
存在的问题 案例讨论：为什么B超医生迟迟不到位？
1）各司其职，只对自己上司负责
任何医院都有高层、中层和低层之分， 从医院的规章制度和职能分工看，每一 位中层干部都受其主管领导的管理，对 其负责，如是，一些中层干部产生一个 想法：我只听主管领导的！让主管领导 满意就行了！
1.作为下属的中层干部 案例讨论：作为下属的中层干部
（1）体现院领导的意志，提高执行力
1）中层干部代表医院领导进行管理，其言 行是一种职务行为。
2）中层干部的言行必须体现院领导的意志， 提高执行力
医院中层干部的权力是院领导赋予的，代 替院领导对相关部门进行管理，中层干 部的所有工作都是为了实现高层的目标， 其行为要体现高层的意志。
如何做一个优秀的医院中层干部
Baidu Nhomakorabea 主要内容
一、提升中层干部的管理意识 二、做好中层干部的角色定位 三、掌握科学的绩效薪酬管理方法 四、掌握医院文化建设方法 五、具备计划的制定与执行能力 六、善于激励下属 七、善于沟通
一、提升中层干部的管理意识
1、对管理的重要性的理解 案例分析：中国的粮食问题 问题：这个案例给您什么印象？
案例：人事科的动作为什么那么迟缓
2）认为其他部门为我提供服务是应该的，不考 虑其他部门的实际情况。
每个部门的职责中都有为其他部门服务的内容， 因此很多中层干部认为其他部门为自己部门提 供服务，是其他部门在完成其职责而已，是应 该的，在要求其他部门进行配合的时候，不考 虑其他部门的实际工作情况，导致产生摩擦， 协作不佳。
（2）作为同事的中层干部的定位：同事是 一种客户关系，应该让客户满意。
3.作为上司的中层干部的定位 作为上司，医院中层干部必须扮演三种角
色：管理者、领导者、教练。
管理者和领导者的区别是什么？
1）管理者
工作包括：制定部门目标和计划，组织 实施相关计划，制定部门的政策，衡量 下属的绩效，配合人事部门进行人员招 聘等。
2）领导者
充分利用法定权力和个人影响力，把下属 凝聚在一起，把本部门建设成一个高绩 效的团队。
举例：张自忠部队禁烟赌。
举例：内科张主任带动科室发展。
3）教练
员工素质不仅跟人力资源部的招聘和培训有关， 也跟主管有关。
主管只有将下属训练成高素质的人员（工作技 能、工作态度和敬业精神等），部门绩效才能 上升，单纯靠一个业务能力优秀的主管是不能 把部门业绩搞好的。
2、中层干部的岗位职责（以科主任和护士 长为例）：
（1）科主任的职责： （2）护士长的职责： （3）新时期科主任和护士长的职责
科主任和护士长的岗位职责说明，中层 干部首先是管理人员，其次才是技术人 员。对他们而言，管理工作比技术工作 更重要。
事实上很多中层干部都没有意识到，或 者没有充分意识到这一点。
现在的医疗市场环境下医院中层干部必 须具备的能力：
准确的角色定位（作为下属、作为同事、 作为上司）、营销与品牌管理能力、组 织文化建设能力、激励下属的能力、授 权能力、领导能力、沟通能力、绩效评 估与薪酬管理能力、计划的制定与执行 能力、培养下属的能力、时间管理能力
二、做好中层干部的角色定位
3）跟上司有不同意见怎么办？
（2）从医院整体利益最大化的角度考虑问 题。
不能只关注部门利益，必须有全局观，追 求整体利益最大化。
案例：急诊科合理分配住院病人 案例：检验科对体检折扣的处理 案例：心血管科拒绝引进人才
（3）中层干部的角色错位
1）把自己看成民意代表。当科室利益，员 工利益跟医院整体利益发生冲突的时候， 以民意代表的身份出现，与上司交涉。
案例：谭副主任该不该提拔？
三、掌握科学的绩效薪酬管理方法
1.绩效与薪酬管理的重要性 案例回顾：中国粮食问题的解决
2.绩效与薪酬的概念
(1)什么是绩效？
绩效：员工在一定时间、空间等条件下 完成某项任务所表现出来的工作行为和 所取得的工作结果。
(2)绩效考评：
指考评者对照工作目标或绩效标准，采 用一定的考评方法，评定员工的工作任 务完成情况，员工的工作职责履行程度 和员工在完成任务过程中的表现，并将 上述评定结果反馈给员工的过程。