新商务计划书

2013新商务计划书

目录

第一章商业计划书概念

第二章目标值确定

2.1年度管理目标

2.2年度奋斗总目标

2.3年度工程目标

第三章组织机构图

3.1 工程部组织机构图

3.2组织机构与责任分解

第四章成本控制

4.1总则

4.2.成本预测与计划

4.3自营项目成本控制

4.4联营项目的成本控制

4.5成本核算

4.6成本分析与考核

4.7审批流程

第五章管理标准

5.1工程项目管理制度

5.2质量检查与评定

5.3工程阶段验收

5.4整体验收

5.5投诉与回访保修制度5.6顾客满意度测量

5.7奖罚制度

5.8项目工程检查报表制度第六章管理措施

6.1管理宗旨

6.2管理措施

6.3安全管理措施

6.3.1总则

6.3.2安全生产责任制

6.4质量管理措施

6.4.1决策阶段的质量管理

6.4.2施工前期的质量管理

6.4.3施工过程中的质量管理

6.4.4工程完成后的质量管理

第七章盈利模式——从管理中出效益

7.1盈利方案

7.2前期成本管理

7.3实施阶段的成本管理

7.4项目后期的成本管理

7.5项目全过程成本管理的启示

7.5.1必须走资金集中化管理的路子

7.5.2必须精细成本控制

7.5.3必须配套激励奖惩制度

7.5.4干好在建工程，力争项目就地滚动发展第八章（自营项目实施细则）

第九章工程部岗位职责

附：项目策划书表格

一、商业计划书概念

商业计划书是公司，在经过前期对项目科学地调研、分析、搜集与整理有关资料的基础上，根据一定的格式和内容的具体要求而编辑整理的一个向读者全面展示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。它有别于传统的《项目建议书》和《项目可行性研究报告》。

商业计划书考虑问题更全面，更注重操作性、更强调经济效益，也有不同的格式和内容的具体要求。另外二者所针对的对象也有所不同，前者是针对我国各级政府和其它有关部门的要求而整理的书面材料，而商业计划书是针对各类潜在的投资者而一开始就需要准备的一项最重要的书面材料。是一份全方位的项目计划，其直接目的是递交给合作伙伴或投资商，以便于对企业或项目做出评判，从而获得融资合作。商业计划书集项目产业运作与资本运营于一身，涵盖企业成长经历、产品服务、市场、营销、管理团队、股权结构、组织人事、财务、运营、融资方案等。

一份优秀的商业计划书不仅是一份融资文件，同时还是一份企业发展的战略计划。只有思路清晰、内容详实、数据全面、体系完整、格式规范、装订精致的商业计划书才能让投资者看懂您项目的商业运作计划，引起他们的兴趣，实现成功融资，商业计划书的质量对您的项目融资至关重要。

商业计划书不仅是向资本方推介自己的项目以达到成功融资的目的，同时也是借助外脑将自己的整体思路重新梳理、深化、完善，并经过各个专业人员的把关，使之更具可操作性，减少投资风险，成为今后项目实施的纲领。

我们正是在您思路的基础上帮您出谋划策，从各个不同的角度进行补充和升华。最后所提交的报告是我们共同合作、共同智慧的结晶。

二、目标值确定

一．年度管理目标：

产效益创品牌育人才

二．口号：

忠信厚德，熔铸精品

三．年度奋斗总目标：创效益、树品牌、育人才

结合2012年，年度计划公司董事会给我们工程部下达的责任指标是“自营项目产值3个亿，为公司创纯利润2000万元”，面对这样的数据我由倍感压力的重大和任务的艰巨；我相信有机会在手，就能创造最大价值，定能突破目标值；

三、组织机构图

一．工程部组织机构图

二.组织机构和责任分解

（1）机关负责人员，直接对公司负责，部门每人连点两个及以上项目，对项目各项指标跟踪管理。

（2）项目部人员配备除食堂外，2012年将按照项目规模300万元每人标准配备。

四、成本控制

第一章总则

第一条为了提高工程造价控制水平，降低工程成本，使公司能在激烈的市场竞争中取得良好的经济效益和社会效益，结合我公司三种经营模式，特制定本办法。

第二条独立承包的项目成本管理以独立承包项目为核算单位。总承包的项目成本管理以总包项目为核算单位。联营承包的项目成本管理以联营承包项目为核算单位。

集团财务部分项目单独列帐，项目经理应对其负责的工程项目内部成本管理及经济效果负主要责任。

第二章成本预测与计划

第三条独立项目部：工程初始，由预算员根据会审后的施工图纸按现行定额编制施工图预算，进行工料分析，交合约审算部经理审核，经审核通过后作为成本预控的总计划目标。由独立项目部编制内部施工预算和有关降低成本的计划措施，并结合合同工期要求，进行目标责任分解，落实到各管理岗位上。

总包项目部：工程初始，由项目经理根据项目特点和管理现状编制项目的管理费用预测，交合约经营部经理审核，经审核通过后作为管理费用预控的总计划目标。

预控的总计划目标及时上报副总、总经理。

第四条联营承包项目部：由项目部自行负责。

第三章自营项目部成本控制

（1）项目责任在接到项目中标后三天内结合工程部，经营合约部将项目的管理，项目负责人必须将项目管理效益核算完毕。

（2）将管理效益和结算效益与项目管理团队签订责任状方能上岗（3）今年必须将项目的劳务、材料采购合同管理纳入工程部管理范畴，凡两万元以上的合同必须经商务合约部和工程部会签

（4）工程款、材料款支付。今年付款流程必须经过工程部。“三不付”没有合同不付，没有结算不支付，除特殊原因项目部没有提交支付计划不付。

（5）项目负责人上岗前与公司签订责任目标管理责任状，年终和项目结算完毕以责任目标对项目管理团队进行绩效考核，如按责任状完成，下发正常标准绩效金，如没完成，绩效金下滑20%，有特殊贡献人员，年终奖金可以特别考虑。

（6）材料采购。项目材料采购应该货比三家，综合比价，质量，付款方式择优选择，两万元以下的材料采购由项目部自行采购，2万元至20万元材料采购须通知工程部参与采购，20万元以上的材料通知工程部，汇报总经理方可采购，100万元以上的通知工程部—总经理—董事长方可采购