供应链风险管理培训课程(PPT 39页)

（3）预审
（4）预报
（2）预测 （5）预控
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6.3 供应链风险管理对策
2. 供应链风险预警体系工作过程
供应链风险预警体系运行工作流程图
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6.3 供应链风险管理对策
2. 供应链风险预警体系工作过程
供应链管理决策层
预
预预预
测
审报控
供应链风险预警体系运行实施程序图
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6.2 供应链风险管理基本过程
❖ 6.2.1 供应链风险识别 ❖ 风险识别是供应链风险管理的首要步骤，它是指供
应链风险管理主体在各类风险事件发生之前运用各种 方法系统地认识所面临的各种风险以及分析风险事件 发生的潜在原因。通过调查与分析来识别供应链面临 风险的存在；通过归类，掌握风险产生的原因和条件， 以及风险具有的性质。
财务减轻：业务中断 保险
基于契约协调的收入 共享和风险分担 机制
需求信息集中或共 享（减少预测 风险）
通过动态定价和促 销实现收益管 理
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6.3.2 减少供应链风险的柔性策 略
1. 减轻风险的战略规划 第一，设计稳健的供应网络。 DELL公司的供应商管理——严格遴选，控制风险 第二，建立供应链的信任机制，实现供应链伙伴的信息 共享。 第三，在客户关系管理中，采用延迟战略、增加市场柔 性来改进响应能力。
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引例1：日本地震影响全球产业链
▪ 2011年3月11日，日本东海岸发生里氏9级大地震。地震区 域集中了大量钢铁业、石化业、制造业、核电工业等日本 重点产业和支柱行业，震后许多工厂出现重大损失，被迫 停工，由此引发了全球经济的“地震”。
▪ 地震最直接的影响就是迫使日本众多行业纷纷关闭。本田 汽车国内所有工厂于14日停产。索尼有6家工厂在地震发生 后关闭了生产设施。佳能和康尼两大相机企业相继宣布部 分工厂停产。
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6.1.2 供应链风险的来源
1.自然环境因素
日本地震
2. 社会环境因素
利比亚
3. 经济环境因素 -市场因素 -供应链企业自身管理性因素 -财务风险、信息系统的可靠性风险 -企业间合作性因素 -结构性风险、企业间信任风险、连接风险、 利润分配的风险
全球供应链的脆弱
合作是产生供应链风险的重要因素
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6.3.2 减少供应链风险的柔性策 略
2. 减轻风险的战术规划 第一，建立产能柔性 第二，合理地增加库存持有柔性 第三，增加供应商柔性 第四，增加提前期柔性来提高供应链的响应性 柔性化管理，雅戈尔供应链发展方向
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6.3.3 供应链风险管理的其他措 施
1. 健全供应链企业之间的利润共享和风险分担的激励机 制 2. 供应链各组织之间共同制定风险防范计划 3. 建立风险应急处理机制
▪ 对于很多企业来说，风险管理还等同于“危机管 理”。管理者们每日如“救火队员”般忙于处理紧 急的“危机”，不但耗时、费力，而且代价高昂
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6.1 不可忽视的供应链风险
6.1.1 供应链风险的概念与特点 1、供应链风险的定义 供应链的多参与主体、跨地域、多环节的特征， 使供应链容易受到来自外部环境和链上各实体内部 不利因素的影响，形成供应链风险。
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日本地震影响全球产业链
▪ 日本的东部沿海的汽车制造业基地受损，汽车生产线和核 心零部件制造基地受损最为严重，日系汽车有的停产，有 的厂房关闭，其影响逐渐传递到世界各地。震后，日系车 出现了“挤兑”与缺货，日本之外的许多相关企业出现危 机。
▪ 地震可能成为日本IT核心制造业向中国等新兴市场快速转 移的动力。之前，夏普已经宣布，愿在南京设立一座第8代 面板厂，目前正打算在成都建立太阳能工厂。同样作为全 球重要的内存芯片生产基地，地震对韩国、中国台湾地区 的IT企业可能将产生正面影响。东芝宣布关闭一座工厂时， 三星及时表示，公司未受任何影响。韩国面板业也有望趁 夏普受困之时获得更多机会。
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6.2.3供应链风险处理
1. 供应链风险回避 DELPHI公司的风险管理
2. 供应链风险控制 3. 供应链风险转移 4. 供应链风险自担
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6.2.4 供应链风险监控与反馈
制定出风险处理方案后，要在实践中进行检验，一旦 发现其中可能存在的缺陷，应及时进行反馈。供应链风 险的监控与反馈就是将在危险识别、风险分析及风险处 理中得到的经验或新知识，或者是从损失或接近损失中 获取的有价值的经验教训，集中起来加以分析并反馈到 供应链相关经营活动中，从而避免犯同样错误的过程。 供应链风险管理是一项长期的、艰巨的工作，不是一蹴 而就的事情，必须动态地重复风险管理过程的各个步骤， 以使这一过程融入供应链管理运作中，才能真正做到长 期有效地管理风险。
生产力成本；生产力灵活性
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6.1.4 加强供应链风险管理的意 义
通过对企业存在的供应链风险管理问题研究，建立一个企 业供应链风险的分析架构，有利于更全面、更系统地考察和 分析供应链的风险，有利于帮助企业打造安全供应链，建立 供应链风险管理与危机防范战略和业务持续规划，并为供应 链风险的识别、评价和控制风险提供新的思路和方法。
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▪ 据美国《商务2·0》杂志报道，9月11日早晨，是葛斯 的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。 当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候， “葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击”。
▪ “怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一个反 应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾计 划的第一步，宣布公司的“应急行动小组”立即进入 工作状态。这一救灾计划，是葛斯在1993年加盟西尔 斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在 两个月内就制定好了的，其中包括各种对应方案和公 司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾计划的目 的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷 风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、 最低成本采取事先准备好的解决方案，化险为夷。
□学习目标
掌握供应链风险的概念和特点 了解供应链风险管理的意义 掌握供应链风险管理的基本过程
了解控制供应链风险的对策
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当沃伦·巴菲特(Warren Buffett)在寻找某天可接 替他的投资经理时，他将标准设得很高。 2007年3月初这位伯克希尔·哈撒韦公司董事局 主席，在每年一封写给股东的信中表示，理想
▪ 日本占全球芯片市场的五分之一。虽然许多重要芯片工厂 都与本次地震震中相离甚远，而且大多数在建厂时都有防 震设计，但有些制造商可能会受到其他因素的影响，特别 是地震造成的交通中断导致成品无法运至机场或港口，员 工上下班和工厂原料供应也受到影响。即使时间相对较短 的中断可能也会进一步对供应链造成压力。有分析师认为， 全球科技供应链将会受到严重破坏。
的人选将是“从遗传基因上就已经注定可识别 和规避大风险的人，包括那些以前从未遭遇风 险的人”。
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▪ 风险管理（risk management)
在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种 措施的过程。
包括了对风险的量度、评估和应变策略。
理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当 中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、 而相对风险较低的事情则押后处理
应收帐款风险 （Receivable risk）
库存风险 （Inventory risk）
生产能力风险 （Capacity risk）
风险的因素 自然灾害：战争和恐怖事件；劳资纠纷；单一供应商破产；后备
供应商的生产能力和敏捷性差 供应商的生产力利用率高；供应商敏捷性差；产品质量差或者供
应失败；过境或者中转时处理环节过多 信息基础设施故障；系统整合或者系统网络过于复杂；电子商务
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6.2.2 供应链风险度量
供应链风险度量是指对风险发生的可能性或损失的范 围与程度进行估计与度量。仅仅通过识别风险，了解灾 害损失的存在，对实施风险管理来说远远不够，还必须 对实际可能出现的损失结果、损失的严重程度予以充分 地估计和衡量。只有准确地度量风险，才有助于选择有 效的工具处置风险，并实现用最少费用支出获得最佳风 险管理效果的目的。
商业和工业财产保险公司FM Global最近进行的一项研
究发现，北美洲和欧洲的财务高管把供应链中断视为自 身业务面临的第二大威胁。
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6.1 不可忽视的供应链风险
▪ 6.1.1 供应链风险的概念与特点
❖2. 供应链风险的特点 ❖ （1）必然性与客观性。 ❖ （2）偶然性和不确定性。 ❖ （3）多样性与复杂性 ❖ （4）传递性与放大性。 ❖ （5）此消彼长性。
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▪ 当危机到来的时候，美国最大的零售商之一的西尔斯 百货却沉着冷静，坦然应对，最先恢复了自己遍布全 国的供应链系统。而这一切又都离不开那位前美国三 星将军、西尔斯百货公司副总裁葛斯·帕戈尼斯。
▪ 1991年海湾战争的时候，葛斯将军是美国远征军的后 勤部长，为前线6万名美国大兵安排吃住、运送军火， 建立了军功。2001年美国遭受恐怖袭击的时候，这时 已作为大零售商西尔斯公司执行副总的葛斯·帕格尼斯， 凭着他当后勤部长的实战经验，迅速及时地为公司 2000多间连锁店补足货品，在美国商界又赢得了赞誉。
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多留一招准备应变——西尔斯如是说
▪ 2001年9月，美国遭受了前所未有的恐怖主义袭击。 9·11事件的发生，以及事后采取的交通管制，使美 国的商业供应链陷几乎全面瘫痪。美国连接世界 各地的航空运输延迟起码数天，东西海岸之间的 陆上往来也受到层层安全检查的阻隔。因为海外 供货的中断，福特汽车公司只好宣布几处工厂停 产。
6.3.2 减少供应链风险的柔性策 略
减轻策略 战略规划
战术规划
供应风险
协调风险
需求风险
设计稳定的供 应网络
采用延迟策略、增加 供应链系统的柔 性
建立伙伴间的信息共 享和激励一致性 的互信与协作关 系
增加市场柔性
增加供应商柔 性，改变采 购路径
物流柔性：多 模式、多个 承运人
柔性储备（增加库存 持有柔性、产能 柔性、响应性）
企业对供应链风险进行有效的管理与控制，有助于提高供应链 的运作效率，降低供应链的成本，有助于企业的持续发展。同时， 对供应链风险管理与控制的研究为探讨企业如何获取竞争优势，培 育核心竞争力提供了新的思路。
供应链风险管理是风险管理的重要组成部分，由于各行各业面 临的风险有一定的相通性，因此，供应链企业可以借鉴一般的风险 管理方法，结合企业所属供应链的特点，提出供应链风险管理和控 制的详细方案，有利于完善整个风险管理理论体系的内容，为其他 行业提供经验指导。
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6.1 不可忽视的供应链风险
6.1.1 供应链风险的概念与特点
防范策略
中断风 延误风 预测 采购 应收账款 生产能力 库存
险
险 风险 风险 风险
风险 风险
增加产量
增加库存
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多个供应商
增强敏捷性
增加柔性
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集中或共享库存
扩大生产能力
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更多的客户
增加风险 ▲
极大地增加风险
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▼ 降低风险 极大地降低风险
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6.1.3 供应链风险的分类
风险类型
中断风险 （Disruption risk）
延误风险 （Delay risk）
系统风险 （System risk）
预测风险 （Forecast risk）
知识产权风险 （Intellectual Property risk）
采购风险 （Procuement risk）
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6.3 供应链风险管理对策
6.3.1 供应链风险管理的预警体系设计 1. 供应链风险预警体系的基本结构和运作流程 (1)供应链风险信息警源 (2)供应链风险预警指标体系 (3)供应链风险预警专家小组 (4)供应链风险预警制度体系 (5)供应链风险预警信息辅助决策系统
2. 供应链（风1）险建预立警供应体链系风工险预作警过机程制
前置时间长、季节性因素、产品多样性、生命周期短、客户基础 薄弱造成预测不准，促销、激励、供应链缺乏可见性以及产 品短缺时造成的信息失真
供应链垂直整合的弱化；全球外包和全球市场
采购价格；汇率波动；供应商选择；交货延迟；产品质量；行业 的生产力利用率；长期合同和短期合同
客户的数量；客户的财务实力
产品淘汰率；产品价值；产品库存持有成本；需求与供应的不确 定性