系统集成部管理制度

XXXXX有限公司系统集成部管理制度

第一章总则

第一条系统集成部全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定；

第二条系统集成部的主要职责为执行项目的各项设计、工程、设备以及其它与工程相关的合同；

第三条系统集成部应根据各项合同对工程实施现场管理、进度控制、质量控制等；

第四条系统集成部实行“专业工程师责任制”。各专业工程师为本专业工作的第一责任人；

第五条系统集成部处理各项事宜应遵守“小事不过周、大事不过夜”的原则，若超出此时限，应把原因及时上报上级负责人；

第六条系统集成部分为两部分，即运维保障和工程管理。运维保障负责项目和公司的系统集成维护，工程管理负责项目的实施和管理。

第二章 组织机构与工作

系统集成部主要划分为运维保障部和工程管理部。如下图一：

图一：系统集成部组织机构

（一） 职能描述

从公司对系统集成部的定位，系统集成部主要包含下列职能工作：

1. 公司日常服务器、网络维护；

2. 总结组织过程资产文档；

3. 客户相关工程技术支持；

4. 工程需求分析、方案编制、协助市场报价；

5. 新工程实施、工程管理；

6. 工程完工验收、验收资料整理；

7. 完工工程后续维护工作；

8. 驻项目维护工作管理、技术支持及信息收集；

9. 工程分包与管理；

系统集成部部门经理

运维保障部主管项目维护人员公司维护人员

工程管理部

主管工程实施人员

10.技术学习及研究。

（二）职能划分

鉴于系统集成部总体人员限制，部门的职能工作没有绝对的划分界限，运维保障主管和工程管理主管因相互配合协助系统集成部部门经理管理与安排部门的工作。

职能工作对于运维保障主管和工程管理主管侧重不同，详见下图二：

图二：系统集成部岗位职责划分示意图

（三）工作描述

1.公司日常服务器、网络维护

对于公司日常服务器、网络维护的工作主要由运维保障部主管来管理和安排。主要包含公司服务器与网络的日常运作、故障检修与设备添置等。

2.总结组织过程资产文档

对于公司开发、实施等相关工作中产生的经验总结、文档等，进行归类整理形成公司的组织过程资产。

3.客户相关工程技术支持

包含售前、售后以及实施过程中的技术支持。

4.工程需求分析、方案编制、协助市场报价

根据客户需求制定相关需求分析、完成方案的编制并协助市场部门建立快速报价体系，针对实际工程进行工程报价。

5.新工程实施、工程管理

包含工程实施过程中人力资源、物资等协调、安排等，以及对项目进行控制管理。

6.工程完工验收、验收资料整理

项目验收完成，形成相应的文档，整理归档形成验收资料。

7.完工工程后续维护工作

工程完工后，针对客户使用过程中产生的问题进行技术支持或产品维护工作。

8.驻项目维护工作管理、技术支持及信息收集

包含每周的例会召开、维护周报、月报手机整理。各项目维护过程中遇到的疑难问题的技术支持以及维护过程形成的组织过程资产整理。

9.工程分包与管理

工程中要涉及分包的，形成管理体系。

10.技术学习及研究

根据公司的需求不断学习和掌握新的技术知识，更好的服务于公司。

第三章工程管理制度

（一）概述

1.目的

明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。

2.适用范围

本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。

3.缩写和术语

系统集成项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括系统集成项目、IT服务项目等。

技术实施：从事项目设计、开发与实施的活动。

项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。（二）过程活动详细描述

1.角色与指责

1.1项目管理部

1)建立并实施、改进工程类项目管理规程；

2)合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工

程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；

3)负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；

4)负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；

5)负责项目外包的监控管理；

6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作；

7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总经理室通报项目信息；

8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。

1.2项目经理

1)负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；

2)积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；

3)在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；

4)定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报直接主

管、项目管理部；

5)负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填

写周报、准确填报工作量并按时批阅；

6)负责项目外包的监控管理；

7)依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工

程、服务需求等内容进行审核和确认；

8)按时完成并提交有关技术、管理文档资料。

2.进入准则

项目启动

3.输入

工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。

4.活动

4.1项目启动

1）项目经理任命

工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。

2）大项目管理原则

涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程；