《领导者的人才管理》
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智商不足以预测成功。约有六成以上的失败者拥有高智商，而成功 者中只有一半左右的人拥有高智商。 在约为2/3的成功经理人中，情商都是其最突出的两个特征之一，而 失败者的两种最突出的特征里都没有情商。换言之，低情商很有可 能导致失败。这意味着对于成功的经理人，情商比智商更为重要。 如果一定要在经验、智商与情商之间做出选择， “高情商+经验” 是最佳组合，而如果是“智商+经验”的组合，更容易导致失败而 非成功。
原来的提问
你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？
修改后的提问
有效的问题挖掘技巧：STAR Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
训式体验，与跨部门、跨界限的轮岗相结合。在混合培养基
础上，针对不同人群制定不同的培养计划。对于高管和经理 层，需要给予他们搭建和管理团队、弘扬文化、把握业务方 向和开发市场的能力；对销售经理的培养侧重在销售技巧、 客户关系、行业知识、产品知识，以及拓展市场等方面；对
技术经理的培养则偏重在打造团队的领导力。
练的信念永远是：你可以做得更好。
案例分析
如果支持员工完成挑战性目标
建立人才辈出的机制
建立人才脱颖而出的制度：
海尔之赛马不相马
海航之滚动式后备人才培养
《吕氏春秋》之八观六验： 诸葛亮之识才七法：人才是磨炼出来的。
划分公司职务序列推动员工职业发展
我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级， 以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。
企业领导者、管理者的“理人”意识。
人本领导的四大要义
了解人性的特点 满足必要的需求
基于人才的决策
支持人才的发展
人才战略推动企业战略的实现
人才战略的差异化形成企业的竞争力；
凤凰卫视与华娱卫视
人才战略要与企业战略相衔接；
华为的行业精英的“垄断”策略 微软只招“聪明人” 福特日薪5美元的用工优势
——白艳，IBM人力资源部亚太及大中华区人力资本总监
在工作实践中培养人才
识别人才之“短”
挑战性项目锻炼（IBM)
问题培训法
善用关键事件
取法上上之道 检讨习惯性错误
各职务序列的培训课程体系
A级
公司领导人课程体系
生产族 业务族 技术族 …
B级
课程包
课程包 转岗 课程包
课程包
晋升 课程包
苹果公司
ZARA 丰田 格兰仕 奔驰 沃尔沃 富士康 租车 麦当劳 INTEL 可口可乐 步步高 丽嘉酒店
时效性
客户导向 业务外包
能提供更高效的服务
以满足客户需求为组织和运营管理的重点 能有效将非核心业务外包 具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境 企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球性运营管理能力 能有效开拓/管理经销渠道
人本竞争：组织能力的形成
组织能力(Organizational capability) 是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是 一个团队在某些方面能够明显超越竞争 对手、为客户创造价值的能力。它不是
员工思维模式
指个人能力，而是一个团队所发挥的整
体战斗力，中欧商学院著名人力资源专
组织能力
家杨国安教授进一步提出了组织能力的 三角框架（被誉为组织能力“杨三 角”）：一是员工思维模式（愿不愿 意）；二是员工能力（会不会）；三是 员工治理方式（容不容许）。
能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品、交货或者客户服务等） 能每年不断提高生产力 比较竞争对手更低的成本生产产品 能制造更高品质的产品 能制造更安全可靠的产品 能通过规模提升以少积多的赢利 能提供给客户更便利快捷的服务 能提供标准的产品或服务 成为本行业的技术领先者 成为某种文化的标志 能比对手学得更快 能提供更优质的服务
结构化面试的结构性
1. 2. 3. 操作流程、步骤结构化； 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目 与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语， 与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 6. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化。
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力 •高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
工作态度
关于经理人招聘中经验、智商与情商选择 （Egon Zehnder International）
经验很重要。高达70%的成功经理人具有过去的相关经验。然而仅 仅有经验又是不够的。实际上，83%的失败者也有成功的相关工作 经验。
高级业务员/ 高级策划 中级业务员/ 策划专员
业务员
专员/高级文员
4
3 2 1
M1
组长
T1
S1
销售助理
A2
A1
文员/助理
事务员/办事员
P4
P3 P2 P1
高级工
中级工 工人 学徒/见习生
员工获得评级认证的过程
基于能力模型 差异的培训 复核/评审 改进
绩效标准牵引 认证推动
面谈研讨
准备 申请认证 自检 学习标准
讨论：面试人的问题有效吗？
有效的面试提问：虚拟情境式问题
定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。
目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，
看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其 处理方式是否符合本企业的现实。
举例：
CASE: 销售经理的重要事件
领导者的人才管理
讲师：彭荣模
“所谓企业管理，说到底就是 人的管理，人的管理，就是企 业管理的代名词。”
Βιβλιοθήκη Baidu 主要内容
I. 领导者的人才战略 II. 领导者的选人之道 III. 领导者的育人之道
IV. 领导者的用人之道
V. 领导者的留人之道
I、领导者的人才战略
关于人才与人本意识
所谓人才是指能为企业创造价值、其岗位替代性较 低的企业任职者； 领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来达 到组织目标的过程；
① 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺
公司客户你如何应对？
② 公司推出新的产品或服务如何做前期营销
推广？
③ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如
何处理？
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action：具体的解决方法与行动/模拟实证；
Other：其它解决方法/与预期不符时的处理；
Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。
内部提拔还是外部招聘？
全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表明：当
离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人；
当离任者是正常的升职或岗位调离时，最好是从下 级中提拔新人，会取得更加的效果。
Ⅲ、领导者的育人之道
IBM公司如何培养未来的企业
主要采用“混合培养法”，即：把课堂学习、网上学习、实
Ⅳ、领导者的用人之道
用人所长必知人所长
老虎最有生产力的来源
1.少些干预多给一些权利 2.让他多做一些挑战性较高的工作 3.对工作的本身变化性要大一点 4.多给他行动上的支持 5.给他物质奖励 6.给他带团队
无尾熊最有生产力的来源
1.越稳定的工作环境中越能产生绩效 2.能有良好的管理者给必要的协助 3.在固定程序的工作中更能有效完成 4.在充足的时间准备下工作会更有方向感 5.给予适当的奖励及精神的支持 6.多关心公司以外的事 7.成为他值得深交的好友
基于实战的选才模式PBSR （Practice-based Structure-recruit)
招聘选才：要动口更要动手！
以实战为核心的选才方法
只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者 实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：
现场操作法：一线岗位
角色扮演法：提供真实场境 案例分析法：提炼本企业案例 体验活动法：团队活动与活动竞争 评价中心法：DDI的综合实战测评
联邦快递
IBM 耐克 三星电子 GE 雅芳
外部能力
灵活弹性 全球运营 渠道开拓
联盟
统合能力 并购 整合供应链 自主综效
能与各种组织结成联盟
能有效并购其他公司 能有效整合供应链各环节以提高运作效率 能平衡组织的自主性与综效性
VISA
通用 DELL 携程
卓越集团的人才战略
愿景：成为中国房地产精英人才的首选企业
C 薪等 15 职级 M12 管理序列（M） 职务名称 董事会主席 专业技术序列(T） 职级 职务名称 市场营销序列(S） 职级 职务名称 行政事务序列(A） 职级 职务名称 生产作业序列（P） 职级 职务名称
14
13 12 11 10 9 8 7 6 5
M11
M10 M9 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2
能力与素质
C级
课程包
课程包
课程包
D级
课程包
课程包 课程包
课程包
课程包 课程包
E级
课程包
课程包
新员工通用课程体系
新思维：用教练的方法提升员工
教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，
不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练 者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激 励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激 发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教
能力与情商的关联
情商高
如有神助
春风得意
能力弱 生不如死
神鬼莫测 怀才不遇
能力强
情商低
有效的面试提问：行为式问题
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。
招聘选人的“三个匹配”
岗职匹配
人际匹配 风格匹配
确定招聘的六个维度
K：专业知识
V：价值观
S：专业技能
招聘考察的 维度
M：求职动机
A:综合能力
P：个性特质
世界500强最看重的能力素质
分析判断 人际交往
•分析能力 •市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力 •开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
行为逻辑面试（BBSI）流程
确定招聘岗位与用人标准 制作面试手 册、培训面 试人员
录用决策
简历筛选、 专业测试
面试评估
行为逻辑 面试
Intel 公司的结构化面试
《辨 才》
劝君一法决狐疑，不用烧龟与祝蓍。 试玉要烧三日满，辨才须待七年期。 周公恐惧流言日，王莽谦躬未篡时。 倘使当初身便死，一身真伪谁能识。
员工能力
员工治理方式
组织能力要求决定了企业人才战略
序 能力 类别 能力名称 创业精神 定义 具备创业精神，能够创建新的事业和开拓新的市场 备注 Google
创新能力
运作速度 生产能力 低成本 高质量 安全可靠 内部能力 规模效益 便利性 标准化 技术领先 文化引领 学习力 服务能力
具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式
总裁/CEO
副总裁 VP 总监/总助 高级经理 经理/主任 高级主管 主管/车间主任 车间副主任 工段长 班长 T10 T9 T8 T7 T6 T5 T4 助理专业师 T3 T2 初级专业人员 S3 S2 首席科学家 资深专家 教授级高工 高级工程师/会 计/统计/HR 中级专业师 S8 S7 S6 S5 S4 业务主办 大区经理/市 场督导 区域经理 A7 A6 A5 A4 A3 资深专员 主任专员 高级专员 P8 P7 P6 P5 首席技师 高级技师 技师 技工
使命：在未来三到五年的时间内通过HR体系建设成为
中国房地产行业最受尊敬的企业 战略：筑“巢”引“凤”，分阶段和重点地系统提升 卓越人力资源管理的水平，建立人力资源竞争优势。
Ⅱ、领导者的选人之道
根据德勤2005年“中国高科技、高成
长50强企业”首席执行官调查报告显
示，24%的首席执行官们认为:未来最 大的运营挑战是能否发现、雇用和留 住合格的员工。
举例：
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证 1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充 足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改 为开放式问题
原来的提问
你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？
修改后的提问
有效的问题挖掘技巧：STAR Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
训式体验，与跨部门、跨界限的轮岗相结合。在混合培养基
础上，针对不同人群制定不同的培养计划。对于高管和经理 层，需要给予他们搭建和管理团队、弘扬文化、把握业务方 向和开发市场的能力；对销售经理的培养侧重在销售技巧、 客户关系、行业知识、产品知识，以及拓展市场等方面；对
技术经理的培养则偏重在打造团队的领导力。
练的信念永远是：你可以做得更好。
案例分析
如果支持员工完成挑战性目标
建立人才辈出的机制
建立人才脱颖而出的制度：
海尔之赛马不相马
海航之滚动式后备人才培养
《吕氏春秋》之八观六验： 诸葛亮之识才七法：人才是磨炼出来的。
划分公司职务序列推动员工职业发展
我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级， 以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。
企业领导者、管理者的“理人”意识。
人本领导的四大要义
了解人性的特点 满足必要的需求
基于人才的决策
支持人才的发展
人才战略推动企业战略的实现
人才战略的差异化形成企业的竞争力；
凤凰卫视与华娱卫视
人才战略要与企业战略相衔接；
华为的行业精英的“垄断”策略 微软只招“聪明人” 福特日薪5美元的用工优势
——白艳，IBM人力资源部亚太及大中华区人力资本总监
在工作实践中培养人才
识别人才之“短”
挑战性项目锻炼（IBM)
问题培训法
善用关键事件
取法上上之道 检讨习惯性错误
各职务序列的培训课程体系
A级
公司领导人课程体系
生产族 业务族 技术族 …
B级
课程包
课程包 转岗 课程包
课程包
晋升 课程包
苹果公司
ZARA 丰田 格兰仕 奔驰 沃尔沃 富士康 租车 麦当劳 INTEL 可口可乐 步步高 丽嘉酒店
时效性
客户导向 业务外包
能提供更高效的服务
以满足客户需求为组织和运营管理的重点 能有效将非核心业务外包 具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境 企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球性运营管理能力 能有效开拓/管理经销渠道
人本竞争：组织能力的形成
组织能力(Organizational capability) 是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是 一个团队在某些方面能够明显超越竞争 对手、为客户创造价值的能力。它不是
员工思维模式
指个人能力，而是一个团队所发挥的整
体战斗力，中欧商学院著名人力资源专
组织能力
家杨国安教授进一步提出了组织能力的 三角框架（被誉为组织能力“杨三 角”）：一是员工思维模式（愿不愿 意）；二是员工能力（会不会）；三是 员工治理方式（容不容许）。
能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品、交货或者客户服务等） 能每年不断提高生产力 比较竞争对手更低的成本生产产品 能制造更高品质的产品 能制造更安全可靠的产品 能通过规模提升以少积多的赢利 能提供给客户更便利快捷的服务 能提供标准的产品或服务 成为本行业的技术领先者 成为某种文化的标志 能比对手学得更快 能提供更优质的服务
结构化面试的结构性
1. 2. 3. 操作流程、步骤结构化； 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目 与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语， 与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 6. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化。
•领导力 •沟通影响力 •团队合作能力 •客户服务能力 •高效的工作能力 •计划与自我管理能力 •充满工作激情
工作态度
关于经理人招聘中经验、智商与情商选择 （Egon Zehnder International）
经验很重要。高达70%的成功经理人具有过去的相关经验。然而仅 仅有经验又是不够的。实际上，83%的失败者也有成功的相关工作 经验。
高级业务员/ 高级策划 中级业务员/ 策划专员
业务员
专员/高级文员
4
3 2 1
M1
组长
T1
S1
销售助理
A2
A1
文员/助理
事务员/办事员
P4
P3 P2 P1
高级工
中级工 工人 学徒/见习生
员工获得评级认证的过程
基于能力模型 差异的培训 复核/评审 改进
绩效标准牵引 认证推动
面谈研讨
准备 申请认证 自检 学习标准
讨论：面试人的问题有效吗？
有效的面试提问：虚拟情境式问题
定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。
目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，
看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其 处理方式是否符合本企业的现实。
举例：
CASE: 销售经理的重要事件
领导者的人才管理
讲师：彭荣模
“所谓企业管理，说到底就是 人的管理，人的管理，就是企 业管理的代名词。”
Βιβλιοθήκη Baidu 主要内容
I. 领导者的人才战略 II. 领导者的选人之道 III. 领导者的育人之道
IV. 领导者的用人之道
V. 领导者的留人之道
I、领导者的人才战略
关于人才与人本意识
所谓人才是指能为企业创造价值、其岗位替代性较 低的企业任职者； 领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来达 到组织目标的过程；
① 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺
公司客户你如何应对？
② 公司推出新的产品或服务如何做前期营销
推广？
③ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如
何处理？
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action：具体的解决方法与行动/模拟实证；
Other：其它解决方法/与预期不符时的处理；
Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。
内部提拔还是外部招聘？
全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表明：当
离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人；
当离任者是正常的升职或岗位调离时，最好是从下 级中提拔新人，会取得更加的效果。
Ⅲ、领导者的育人之道
IBM公司如何培养未来的企业
主要采用“混合培养法”，即：把课堂学习、网上学习、实
Ⅳ、领导者的用人之道
用人所长必知人所长
老虎最有生产力的来源
1.少些干预多给一些权利 2.让他多做一些挑战性较高的工作 3.对工作的本身变化性要大一点 4.多给他行动上的支持 5.给他物质奖励 6.给他带团队
无尾熊最有生产力的来源
1.越稳定的工作环境中越能产生绩效 2.能有良好的管理者给必要的协助 3.在固定程序的工作中更能有效完成 4.在充足的时间准备下工作会更有方向感 5.给予适当的奖励及精神的支持 6.多关心公司以外的事 7.成为他值得深交的好友
基于实战的选才模式PBSR （Practice-based Structure-recruit)
招聘选才：要动口更要动手！
以实战为核心的选才方法
只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者 实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：
现场操作法：一线岗位
角色扮演法：提供真实场境 案例分析法：提炼本企业案例 体验活动法：团队活动与活动竞争 评价中心法：DDI的综合实战测评
联邦快递
IBM 耐克 三星电子 GE 雅芳
外部能力
灵活弹性 全球运营 渠道开拓
联盟
统合能力 并购 整合供应链 自主综效
能与各种组织结成联盟
能有效并购其他公司 能有效整合供应链各环节以提高运作效率 能平衡组织的自主性与综效性
VISA
通用 DELL 携程
卓越集团的人才战略
愿景：成为中国房地产精英人才的首选企业
C 薪等 15 职级 M12 管理序列（M） 职务名称 董事会主席 专业技术序列(T） 职级 职务名称 市场营销序列(S） 职级 职务名称 行政事务序列(A） 职级 职务名称 生产作业序列（P） 职级 职务名称
14
13 12 11 10 9 8 7 6 5
M11
M10 M9 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2
能力与素质
C级
课程包
课程包
课程包
D级
课程包
课程包 课程包
课程包
课程包 课程包
E级
课程包
课程包
新员工通用课程体系
新思维：用教练的方法提升员工
教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，
不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练 者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激 励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激 发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教
能力与情商的关联
情商高
如有神助
春风得意
能力弱 生不如死
神鬼莫测 怀才不遇
能力强
情商低
有效的面试提问：行为式问题
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。
招聘选人的“三个匹配”
岗职匹配
人际匹配 风格匹配
确定招聘的六个维度
K：专业知识
V：价值观
S：专业技能
招聘考察的 维度
M：求职动机
A:综合能力
P：个性特质
世界500强最看重的能力素质
分析判断 人际交往
•分析能力 •市场敏感度 •创造力 •清晰的目标性 •学习能力 •结构化的思维能力 •开拓能力 •诚信正直 •职业化的行为
行为逻辑面试（BBSI）流程
确定招聘岗位与用人标准 制作面试手 册、培训面 试人员
录用决策
简历筛选、 专业测试
面试评估
行为逻辑 面试
Intel 公司的结构化面试
《辨 才》
劝君一法决狐疑，不用烧龟与祝蓍。 试玉要烧三日满，辨才须待七年期。 周公恐惧流言日，王莽谦躬未篡时。 倘使当初身便死，一身真伪谁能识。
员工能力
员工治理方式
组织能力要求决定了企业人才战略
序 能力 类别 能力名称 创业精神 定义 具备创业精神，能够创建新的事业和开拓新的市场 备注 Google
创新能力
运作速度 生产能力 低成本 高质量 安全可靠 内部能力 规模效益 便利性 标准化 技术领先 文化引领 学习力 服务能力
具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式
总裁/CEO
副总裁 VP 总监/总助 高级经理 经理/主任 高级主管 主管/车间主任 车间副主任 工段长 班长 T10 T9 T8 T7 T6 T5 T4 助理专业师 T3 T2 初级专业人员 S3 S2 首席科学家 资深专家 教授级高工 高级工程师/会 计/统计/HR 中级专业师 S8 S7 S6 S5 S4 业务主办 大区经理/市 场督导 区域经理 A7 A6 A5 A4 A3 资深专员 主任专员 高级专员 P8 P7 P6 P5 首席技师 高级技师 技师 技工
使命：在未来三到五年的时间内通过HR体系建设成为
中国房地产行业最受尊敬的企业 战略：筑“巢”引“凤”，分阶段和重点地系统提升 卓越人力资源管理的水平，建立人力资源竞争优势。
Ⅱ、领导者的选人之道
根据德勤2005年“中国高科技、高成
长50强企业”首席执行官调查报告显
示，24%的首席执行官们认为:未来最 大的运营挑战是能否发现、雇用和留 住合格的员工。
举例：
行为式问题的步骤
4. 对应聘者回答过程中反映 出的一些潜在问题进行求 证 1. 提出一个开放式的问题， 询问应聘者过去经历中的 一种情形的处理
3. 通过多个行为式问题进一 步了解其经验的丰富性
2. 按照STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息
以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充 足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改 为开放式问题