《领导者的人才管理》
2018年领导者的人才管理艺术-实用word文档 (6页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==领导者的人才管理艺术导语：领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面，也就是“知人善任”了。
要“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。
在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”了，因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。
领导者的人才管理艺术“知人”—领导者的择人艺术管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
既然人才资源是如此之重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。
如何能在有效地“知人”并“择人”，笔者认为至少有两点是领导者应该掌握的。
首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
只关注人才的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。
其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。
因此，企业更需要的是制定出人才的机制。
正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。
企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。
管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。
他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。
韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。
这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。
企业管理中的领导者的人才发展与培养
企业管理中的领导者的人才发展与培养在当今竞争激烈的商业环境下，企业管理中的领导者的人才发展及培养是至关重要的议题。
随着科技的不断进步和市场的不断变化，领导者不仅需要具备出色的管理和决策能力，还需要具备发现、培养和激励人才的能力。
本文将讨论企业管理中领导者的人才发展与培养的重要性，以及一些有效的方法和策略。
一、人才发展的重要性人才是企业成功的关键要素之一。
优秀的人才能够为组织带来创新思维、高效的执行力以及持续的竞争优势。
在企业管理中，领导者的人才发展与培养是一个长期的战略，它可以确保组织拥有一支强大的团队，有助于应对市场变化和挑战。
首先，人才发展可以提高企业的核心竞争力。
优秀的领导者能够发现并培养出色的人才，他们能够为企业带来新的思路和战略，推动组织不断进步。
同时，领导者的人才发展也有利于提升员工满意度和忠诚度，建立良好的企业文化，吸引更多的人才加入。
其次，人才发展可以解决人才供给不足的问题。
随着市场的快速发展，许多行业都面临人才供应不足的挑战。
领导者的人才发展与培养可以通过培训、跨部门轮岗等方式，提升员工的综合素质和职业技能。
这样一方面可以增加员工的工作满意度，另一方面也可以提高员工的归属感和忠诚度。
最后，人才发展能够带来持续的创新和变革。
在快速变化的市场环境下，企业需要有足够的创新能力来适应和应对挑战。
领导者的人才发展与培养不仅可以培养员工的创新思维和解决问题的能力，还可以为组织引入新鲜血液，推动企业持续发展和创新。
二、有效的人才发展与培养策略1. 制定明确的人才发展计划领导者应该制定明确的人才发展计划，包括员工培训、晋升机制、奖励制度等方面。
通过仔细计划和规划，可以帮助员工明确自己的职业发展路径，并为他们提供相应的发展机会和资源。
2. 提供多样化的培训和学习机会为了提高员工的综合素质和职业能力，领导者应该提供多样化的培训和学习机会。
这可以包括内部培训、外部培训、导师制度等方式。
通过这些机会，员工可以不断学习和成长，同时也能够提升他们的工作热情和动力。
领导者的人才管理演讲稿
领导者的人才管理演讲稿尊敬的各位领导、各位嘉宾：大家好！我今天非常荣幸能够在这个重要的场合，与各位分享关于领导者的人才管理的演讲稿。
在这个信息时代，企业的核心竞争力在于人才的引进、培养和管理，因此，作为一位领导者，我们必须认识到人才管理的重要性。
接下来我将从人才选拔、培养和激励三个方面，和大家分享我对于领导者的人才管理的一些思考。
一、人才选拔人才选拔是企业发展的第一步，也是最关键的一步。
如何从众多的求职者中筛选出真正适合企业的人才，需要我们具备良好的眼光和明确的标准。
首先，我们要明确企业的发展目标和人才需求，然后制定科学的招聘方案，通过多种渠道广泛招聘，确保选拔到具备专业技能和良好素质的人才。
同时，在面试过程中要发挥自己的洞察力，综合考察应聘者的知识水平、工作经验、沟通能力等方面的素质，确保选出最适合企业的人才。
二、人才培养人才培养是企业发展的长远之计，也是为员工提供成长机会和发展空间的重要途径。
首先，我们要制定全面的人才培养计划，根据不同岗位的需求，提供与岗位要求相匹配的培训课程和学习资源，使员工能够不断提升自己的技能水平。
同时，我们还要鼓励员工参与岗位轮岗和跨部门交流，为他们提供广阔的发展机会。
此外，我们还应该注重培养员工的团队协作能力和创新思维，通过组织团队活动和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
三、人才激励激励是人才管理的重要手段之一，能够有效地提高员工的工作积极性和创造力。
首先，我们要建立公平合理的薪酬制度，根据员工的绩效和贡献给予相应的奖励，提高员工的工作幸福感和归属感。
其次，我们要给予员工充分的发展空间和晋升机会，建立完善的职业发展通道，让优秀的员工能够得到更好的发展和成长。
同时，我们还要注重员工的工作环境和福利待遇，提供良好的办公设施和员工福利，为员工提供舒适的工作环境，让他们能够更好地发挥自己的才能。
总结起来，作为一位领导者，我们要重视人才管理的工作，通过科学的人才选拔、全面的人才培养和合理的人才激励，激发员工的工作潜力，提高企业的综合竞争力。
领导与人才管理的关系探讨
领导与人才管理的关系探讨领导与人才管理的关系探讨随着现代企业竞争的日益激烈，人才的重要性愈发凸显。
而对于企业而言，优秀的人才是最有价值的资源，其对企业的未来发展具有决定性的作用。
因此，从这个角度来看，人才管理，至关重要。
然而，对于人才管理，要如何才能做到事半功倍呢？相信，建立良好的领导与人才管理的关系是非常关键的。
一、领导与人才管理的关系在领导与人才管理的关系中，领导担任的是引导者的角色，而人才管理则是基于员工个体发展和能力的提升说必须承担的职责。
这两个方面的紧密结合，将极大地促进组织的发展。
如果一个企业的领导没有能力引导，或者不重视人才管理的话，那么企业的人才固然会流失，企业也不会有太大的发展。
如果将领导与人才管理进行类比，可以发现这两者之间就好像“门和锁”的关系。
领导就像一个门，他可以开关自如，他决定着组织运作的动静。
而人才管理就像锁，它能够确保人才的安全和进一步发展。
如果领导没有把门打开，也就是说不能够创造空间让人才施展才能，那么人才没有用武之地，等待他们的前途一定是离职或者退缩。
同时，如果没有门锁，没有切实的制度保障，企业的核心人才可能会悄然离去，那么企业将失去大量的人才资源。
二、优秀的领导者如何引领人才管理？领导者是推动人才管理发展的关键人物。
优秀的领导要始终坚持员工第一的理念，善于发现和培养人才，以此加强员工自我驱动能力。
同时，他们还要创建一个良好的企业文化和制度，为人才提供一个完善的成功体系和系统化的职业发展路径。
在领导者的引领下，人才管理才能够实现可持续发展，也可以吸引新的优秀人才加入组织。
此外，优秀的领导者还需要注重人才管理的每一个环节，例如招聘、培训、评估、福利待遇等。
对于招聘环节而言，他们应该根据岗位需求要求人才具备的核心素质，以此去筛选人才。
在培训环节中，他们应该严格落实岗位培训和导师制度，积极为员工付出时间和精力。
在评估方面，领导者也要注重公平、透明的原则，建立一个科学高效的员工绩效考核制度，以此激发员工的工作热情和工作积极性，加强组织的集中管理和各项工作的实施效果。
培养领导者的关键人力资源管理的领导发展计划
培养领导者的关键人力资源管理的领导发展计划为了确保企业持续发展和竞争优势，培养出优秀的领导者是至关重要的。
人力资源管理在这个过程中扮演着关键的角色。
本文将介绍一种有效的人力资源管理的领导发展计划，以帮助企业培养出杰出的领导者。
一、制定目标和意图人力资源部门首先需要与企业的高级管理层合作，明确制定领导者的培养目标和意图。
这涉及到了对企业未来发展的战略规划和需求的深入了解。
制定明确的目标和意图将为领导者的培养计划提供方向和框架。
二、识别潜在的领导者在建立领导者的培养计划之前，人力资源部门需要与各级部门合作，识别潜在的领导者候选人。
这可以通过评估员工的能力、态度、领导潜力和工作表现来进行。
通过这一过程，人力资源部门将能够确定哪些员工有潜力成为未来的领导者。
三、设计培训和发展计划基于潜在领导者的评估结果，人力资源部门应设计并实施一系列的培训和发展计划。
这些计划应该针对每位潜在领导者的发展需求和个人目标进行量身定制。
培训和发展计划可以包括领导力训练、沟通技巧、团队合作、问题解决和决策能力等方面的培养。
四、提供挑战性的工作机会领导者的发展不仅需要培训和发展计划，也需要实践和锻炼的机会。
因此，人力资源部门应提供给潜在领导者一些具有挑战性的工作机会，如带领团队完成重要项目、参与决策层面的工作等。
这些机会将帮助潜在领导者在实践中不断提升自己的领导能力。
五、建立导师制度为了更好地支持潜在领导者的发展，人力资源部门可以建立导师制度。
通过与有经验的领导者的交流和指导，潜在领导者可以受益于导师的知识和经验。
导师制度可以促进潜在领导者的成长，帮助他们更好地适应和应对领导岗位上的挑战。
六、定期评估和调整人力资源部门应定期评估潜在领导者的发展进度和效果。
这可以通过与潜在领导者的定期反馈和绩效评估来实现。
根据评估的结果，人力资源部门可以对领导发展计划进行相应的调整和改进，以确保其持续有效性。
结论通过有效的人力资源管理的领导发展计划，企业可以培养出杰出的领导者，为企业的可持续发展提供有力支持。
领导者的人才管理艺术
领导者的人才管理艺术领导者的人才管理艺术领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面。
下面是店铺为大家带来的领导者的人才管理艺术，欢迎阅读。
领导者的人才管理艺术“知人”—领导者的择人艺术管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
既然人才资源是如此之重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。
如何能在有效地“知人”并“择人”，笔者认为至少有两点是领导者应该掌握的。
首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
只关注人才的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理了，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。
其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。
因此，企业更需要的是制定出人才的机制。
正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。
企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。
管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有其独特的见解。
他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。
韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。
这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。
一个合格的领导者，必须随时掌握那20%的动向，并制定相应的机制在70%的“中间者”中发掘出有特长的人才，从而使20%的优秀者不断地得以补充与更新。
可见，韦尔奇在择人艺术方面更为注重在制度的保证下，从公司内部发现优秀的员工。
(一)识人先识己1、克服求同弃异的排他心理有这种心理，只喜欢与自己兴趣爱好，志向相同的人，无形之中，在对待人才的使用上，给领导者自己拟下一个圈子，这样既阻碍自己的视野，同时容易形成一切以领导者兴趣，爱好为主，以工作为人人的现象，不利于领导者的工作的顺利开展。
领导者如何管理和发展人才
领导者如何管理和发展人才人才是企业发展的重要资源，而领导者在管理和发展人才方面起到举足轻重的作用。
有效的人才管理和发展策略可以帮助企业吸引、培养和激励优秀的人才，从而提升企业的竞争力和创新力。
本文将探讨领导者在管理和发展人才方面的关键要素和方法。
一、建立良好的沟通氛围良好的沟通是领导者管理和发展人才的基础。
领导者应主动与员工交流，了解他们的想法、需求和职业发展目标。
通过开展一对一的沟通，领导者可以提供及时的反馈和指导，帮助员工进行自我评估和成长。
此外，领导者应鼓励员工之间的交流和合作，促进团队内部的信息共享和协作。
二、设定明确的目标和期望领导者需要设定明确的目标和期望，以激励员工的主动性和创造力。
通过明确的目标，员工可以知道自己的工作目标和职业发展方向，并为之努力奋斗。
领导者应确保目标具体、可衡量和具有挑战性，并与员工进行有效的目标管理和进展跟踪。
同时，领导者还应提供必要的资源和支持，帮助员工实现目标。
三、培养领导力和管理能力领导者需要不断培养和发展自己的领导力和管理能力，以更好地引导和激励员工。
领导者应具备良好的人际关系能力、沟通能力和决策能力，以便更好地与员工协作和解决问题。
此外，领导者还应提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的领导力和管理能力，从而为企业的发展做出更大的贡献。
四、关注个人发展和职业规划领导者应关注员工的个人发展和职业规划，为他们提供适当的发展机会和挑战。
领导者可以帮助员工识别自己的优势和劣势，并提供相应的培训和发展计划。
此外，领导者还应鼓励员工积极参与专业组织、行业会议等活动，拓展个人人脉和知识领域。
通过关注个人发展和职业规划，领导者可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少人才流失。
五、激励和奖励优秀表现领导者应及时激励和奖励员工的优秀表现，以鼓励他们的积极贡献和不断进取。
激励和奖励可以采取多种形式，如提供额外的奖金、晋升机会、培训机会等。
同时，领导者还可以通过员工表彰和内部竞赛等方式，激发员工的工作热情和创造力。
行业领导者的人才管理经验分享
行业领导者的人才管理经验分享人才是一个企业发展最关键的资源，如何培养和管理人才成为了行业领导者的重要任务。
在经过多年的实践中，他们积累了丰富的人才管理经验，并愿意与大家分享。
一、人才发掘与吸引首先，行业领导者意识到了人才发掘与吸引的重要性。
他们通过与各大高校建立合作关系，举办实习、招聘等活动，将目光投向潜力新人。
同时，他们也会通过提供具有吸引力的薪资待遇和福利待遇来吸引人才加入，并采取差异化的激励机制，为人才提供发展空间和培训机会。
二、人才激励与培养行业领导者懂得激励和培养人才的重要性。
他们注重对员工的个性化需求的了解，根据各自的特 long_unique_id来制定相应的激励方案。
例如，对于技术型人才，他们提供自主研发项目的机会和支持；对于市场型人才，他们鼓励其参与市场开拓，并给予相应的奖励。
同时，他们还注重实际能力的培养，为人才提供各类培训课程和业务讲解会。
三、人才选拔与晋升为了将优秀人才选拔出来并提供晋升机会，行业领导者坚持公正、透明的选拔机制。
他们注重量化管理，建立岗位职责和绩效考核体系，通过数据分析和多维度评估来评定员工的绩效。
优秀表现的员工会被及时发现并提供晋升机会，以激发他们更大的潜力。
四、人才管理与文化塑造行业领导者非常注重人才管理与文化塑造的结合。
他们将企业文化融入到人才管理过程中，倡导团队合作、创新、开放等价值观念，并通过企业内部活动和员工福利等方式来增强员工的归属感和认同感。
此外，行业领导者还注重与员工的沟通，鼓励他们提出意见和建议，不断完善人才管理的策略和措施。
五、人才留存与发展对于已经吸引到的人才，行业领导者非常重视人才的留存与发展。
他们提供良好的晋升通道和发展空间，同时建立健全的福利体系，满足员工的物质和精神需求。
此外，行业领导者还注重人才培养和交流，鼓励员工参加行业内的研讨会、培训课程等，提升其专业能力和行业认知。
六、人才管理的反思与创新行业领导者时刻反思人才管理的效果，并不断进行创新。
第九章 领导者用人《领导学》PPT课件
9.2.2人才的识别与考察
1) 识别人才的条件
• （1）要有爱才之心。 • （2）要有识才之能。 • （3）要有辩才之功。 • （4）要有容才之量。
2) 识别人才的方法
• （1）观察法。 • （2）试用法。 • （3）考绩法。
• 委任制:主要是通过组织部门、人事部门对现有员工的日常考核，由上 级领导来决定委任人选。
• 考任制:是通过面向全社会公开报名，选用同一类型试题测试不同的应 试者，从中比较选择出优胜者任职的一种方法。
• 聘任制:是某一组织通过登门聘请或张榜招贤等形式择优选聘人才的一 种方式。
9.4人才的使用与管理 人才使用是领导用人的9核.4心.1问人题才，的在使人用才使用过程中首先要遵循以下
9.3人才的选拔原则、方法与方式 9.3.1选拔人才的原则
德才兼备原则 公开竞争原则 放手锻炼原则 人才可塑原则 能力重于学历原则 注重实绩原则
9.3.2人才选拔的方法
审察他过去的行为
聘任有责任感的人
雇佣适合组 织• 选任制:是指由所属群体的成员直接选举该群体的主要领导人的方式。
2) 精心培训，教育监督
3) 赏罚分明，善于激励
4) 有效开发，合理流动
①报恩心理。 ②报复心理 ③用亲心理。 ④选“熟”弃“生”心理。 ⑤取“近”弃“远”心理。
9.4.2人才的管理
1) 热情关心，积极保护
• ( 1）要热情关心人才。 • ( 2）要勇于保护人才。 • 其一，要使人才尽快摆脱困境。 • 其二，要敢于为人才的失误承担责任。 • 其三，要敢于抵制对人才的无原则吹捧和不适当的使用。
业务领导者的人才管理课
业务领导者的人才管理课
1.了解员工需求：作为业务领导者，必须了解员工的需求和期望，以便根据公司的战略目标和员工个人的职业目标来建立有效的人才
管理计划。
2. 激励和奖励：激励和奖励是管理人才的重要手段，业务领导者需要制定相应的激励和奖励政策，以促进员工的积极性和创造性。
3. 培养和发展：业务领导者需要制定培养和发展计划，以维持员工的持续成长和发展，同时也为组织的未来发展储备人才。
4. 沟通和反馈：良好的沟通和反馈机制可以帮助业务领导者更好地管理人才，了解员工的需求和问题，并及时采取相应的措施，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 建立多元化和包容性文化：业务领导者需要创造一个多元化和包容性的工作环境，吸引和留住各种不同背景和经验的人才，以促进创新和卓越的业务绩效。
6. 评估和改进：业务领导者需要制定有效的员工评估和改进计划，以确保员工的表现得到公正和客观的评估，并为员工提供提升和发展的机会。
- 1 -。
03-领导者的人力资源管理-文跃然
（二）高绩效的六大来源
• 管理体系。 • 员工参与 • 员工就业安全 • 激励 • 环境。
• 一个单位的组织环境不好，天才进来也出不了高 绩效；
• 如果环境好，即使二流员工也能够创造高绩效。
（二）高绩效的六大来源
• 员工素质。
• 你不能逼着猪去唱歌，那样会使猪不高兴 • 关于员工素质的看法：分寸感与独当一面 • 个人能力与组织能力：如何通过提升组织能力来提高个人 能力？
支付目 的模糊
缺乏足 够激励
激励手段单一， 薪酬哲学， 权利与激励
自己的经验：某公司咨询案例
薪酬变革的目标：
• ①员工满意的提升
– 试图让每一个人都变得很重要，但是没有一个人是不 可替代的。稀缺加组织化的人才。
• ②核心员工的稳定 • ③企业经营目标达成
– 薪酬制度既要从企业角度也要从员工角度想问题，这 是一种交易机制，只从一方面想是无法达成的。
自己的经验：某公司咨询案例
• 我们用固定薪酬还是变动薪酬才更能达到激励员 工的目标呢？
– 固定报酬解决满意度和核心员工的吸纳与稳定，奖金 解决的是企业目标的达成。固定报酬和奖金的比例： 95:5。以固定薪酬为主激励员工更为有效。
• 新问题：这样的比例一定有效吗？
– 固定加薪方面用的是绩效加薪和淘汰机制，奖金方面 变总量奖励为增量奖励（目标以上的绩效才和奖金挂 钩）。
目
录
不讲理由讲方法
国企HRM的特点及模式选择
HR管理者的情商与HR管理 高绩效管理 国企的薪酬管理
二、国企HRM的特点
人员进出不灵活
- 人员进出进出收到企业编制的严格限制
薪酬变动不灵活
- 工资不能做太大的文章，福利便成为主要的变量
企业领导者的人力资源管理之术
企业领导者的人力资源管理之术.txt曾经拥有的不要忘记；不能得到的更要珍惜；属于自己的不要放弃；已经失去的留作回忆。
现代社会，人力资源已经成为企业最重要资源，妥善管理人力资源是企业在新时期获得成功的关键，尤其对于企业的高层领导者而言，组织的成功越来越取决于领导者管理员工的能力。
正如惠普总裁维斯-普莱特所言：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发、储蓄并平衡员工知识的组织。
”新的世纪，企业人力资源管理面临着更大的挑战，主要有全球化、新技术、信息化、成本抑制等挑战，这就需要企业领导者具有更强领导能力，《韩非子》是中国古代法家思想的集大成者，积极借鉴《韩非子》管理思想对现代企业领导者管理企业人力资源具有重要的现实意义。
一从多方面准确观察员工的言行《韩非子》认为领导者首先要“众端参观”：企业领导者为保证及时准确了解企业人力资源管理的现状，首先必须尽可能认真观察员工的行为，只有准确了解员工的行为才能做好员工的管理。
第二，必须听取员工的说法，领导者不能完全听信左右或亲信的说法，必须尽可能亲自观察领导者应该知道的一切，特别是不要在进行观察之前发表意见，以免下属投其所好，使得领导者不能全面了解人力资源管理的现状。
第三，有时可将观察到员工的行为与说法进行验证，进一步保证管理者能正确全面把握企业人力资源状况，准确把握员工的言行，这是企业领导者做好人力资源管理的前提，同时企业领导者还须正确分析企业人力资源管理外部环境(PEST：政治、经济、社会、科技)，分析企业自身优劣，根据观察企业人力资源现状，认真做好岗位分析、岗位描述，制定岗位规范，为更好进行人力资源管理打下基础。
二对该受罚员工果断进行处罚《韩非子》认为通过“必罚明威”：领导者管理人力资源重要的手段之一即进行适当处罚，只有对该惩罚的行为给予相应的处罚，这样才能树立起领导者、管理制度的威严。
首先，企业领导者不能过分仁慈，过分仁慈企业管理制度就无法得到切实的执行，领导者也不苁髁⑼牛 笠到 钜簿筒荒艿玫焦岢怪葱小５诙 葱衅笠倒芾碇贫仁北匦胍皇油 剩 凰坎还叮 斓颊卟荒艽 ?包括亲信、亲威)以宽，待人以严，否则即使是严历的制度也不能保证企业正常运转。
领导者的人才发展
领导者的人才发展在当今竞争激烈的商业环境中，作为一位领导者，确保团队的人才发展对于组织的成功至关重要。
领导者的任务不仅仅是管理团队的日常运营，更是培养和发展团队成员的潜力。
本文将探讨领导者在人才发展方面的重要角色，并提供一些实用的建议。
首先，领导者应该了解团队成员的潜力和优势所在。
每个人都有独特的技能和才华，领导者应该通过与团队成员的密切沟通和观察来发现他们的优势。
了解个人的潜力可以帮助领导者为他们提供适应性的培训和发展计划。
其次，领导者应该为团队成员提供学习和成长的机会。
培训课程、研讨会和导师计划等都是非常有益的培养途径。
通过持续学习，团队成员可以不断提升技能，加强专业知识，并为组织的发展做出更大贡献。
领导者应该积极组织这些培训机会，并鼓励团队成员参与。
另外，领导者还应该为团队成员提供具有挑战性的任务和项目。
挑战可以激发个人的潜力和创新能力，帮助他们更好地成长和发展。
领导者可以根据个人的能力和兴趣分配任务，确保每个人都能得到适当的发展机会。
同时，领导者还应该提供有效的反馈和指导。
定期的绩效评估和一对一的沟通可以帮助团队成员了解自己的表现，并获得改进的机会。
领导者应该及时给出正面的鼓励和肯定，同时指出需要改进的地方，并提供实际的建议和辅导。
最后，领导者应该树立榜样，激励团队成员。
作为领导者，你的行为和价值观会对团队产生深远的影响。
坚持高尚的道德标准，积极主动地解决问题，并持续追求卓越会激励团队成员努力工作，并追求更高的目标。
综上所述，领导者的人才发展是确保组织成功的关键因素之一。
通过了解团队成员的潜力和优势、提供学习和成长的机会、分配挑战性的任务、提供有效的反馈和指导以及树立榜样，领导者可以帮助团队成员实现个人成长和发展，为组织的发展做出更大贡献。
作为领导者，我们应该重视并致力于人才的培养和发展，共同创造更加美好的未来。
领导者的人才招聘和人才发展策略
领导者的人才招聘和人才发展策略在组织中，领导者的人才招聘和人才发展策略起着至关重要的作用。
招聘和发展具有高素质、适应性强的人才，对于组织的长远发展和竞争力的提升至关重要。
本文将讨论领导者的人才招聘和人才发展策略，并提供一些有效的建议。
一、人才招聘策略在选择和招聘领导者时，组织需要采取一系列的策略来确保招聘到最合适的人才。
以下是一些有效的人才招聘策略：1. 建立明确的岗位需求和人才标准：组织应当明确领导者岗位的工作职责、技能要求和背景条件等，以便筛选和选拔合适的人才。
2. 广泛宣传招聘信息：组织可以通过招聘网站、社交媒体、校园招聘和职业展会等多种渠道，发布招聘信息，以吸引更多的人才。
3. 建立有效的选拔流程：组织应当制定一套科学、公正的选拔流程，包括简历筛选、面试、笔试等环节，以确保选拔出最适合的候选人。
4. 建立良好的招聘渠道和人才储备：组织可以与高校、猎头机构、专业协会等建立合作关系，以获取更多的招聘渠道和建立人才储备库。
二、人才发展策略招聘到合适的人才只是开始，组织还需要制定人才发展策略，为领导者提供适当的培训和发展机会，以提高其绩效和潜力。
以下是一些有效的人才发展策略：1. 制定个性化的发展计划：组织应当根据领导者的职业目标和发展需求，制定个性化的发展计划，包括培训、挑战性项目和跨部门轮岗等，以帮助其提升能力和潜力。
2. 建立导师制度：组织可以建立导师制度，通过与有经验、成功的领导者匹配，为新任领导者提供指导和支持，加速其成长和发展。
3. 提供跨国际项目和国际交流机会：组织可以为领导者提供参与跨国际项目和国际交流的机会，以帮助其增加跨文化管理经验和拓宽视野。
4. 建立360度反馈制度：组织可以建立360度反馈制度，通过多维度的反馈和评估，帮助领导者了解自己的优势和不足，并提供改进的建议。
综上所述，领导者的人才招聘和人才发展策略对于组织的长远发展至关重要。
通过制定有效的招聘策略，组织能够吸引并招聘到最合适的人才。
业务领导者的人才管理读书心得
业务领导者的人才管理读书心得《业务领导者的人才管理读书心得篇一》读了关于业务领导者的人才管理这本书，真的是让我脑袋里像开了一场盛大的派对，各种想法在里面蹦跶。
我就想起我们公司之前有个项目，那时候我就像个没头的苍蝇，到处乱撞，为啥呢？就是人才管理没做好。
这个项目刚开始的时候，我就觉得，嘿，随便找几个人凑凑数不就得了。
结果呢，就像把一群羊和几只狼关在一起，乱成一锅粥。
那些有能力的员工就像被困在泥潭里的骏马，有劲使不出。
这就是没有根据人才的特点去安排任务，就好比把林黛玉拉去扛麻袋，那能行么？在书里看到说，一个好的业务领导者，得像个超级星探一样，一眼就能看出谁是潜力股。
我就想啊，我之前咋就没这眼力劲儿呢？也许是被那些表面的东西给忽悠了。
比如说有个员工，平时看着话不多，我就觉得他可能没啥本事。
结果后来发现，人家在技术上那可是个隐藏的高手，就像武侠小说里那种扫地僧一样，平时不显山不露水，一出手就惊艳全场。
这就告诉我，作为领导者，不能以貌取人，得深入去了解员工的技能、兴趣和潜力。
而且啊，人才管理还得像做菜一样，得讲究个搭配。
不同类型的人才组合在一起，才能炒出一盘好菜。
你不能全是厨师，也得有服务员啊。
我之前就老是想找那种全能型的人才，就像找那种既能当厨师又能当服务员还能当经理的人，哪有那么多啊？这可能就是我之前的一个误区。
再说说激励员工这一块吧。
我以前觉得给点钱就行了，就像给马儿吃草，吃饱了就该跑了。
但其实呢，员工不是马，他们还有精神上的需求。
就像书里说的，有的员工可能更希望得到认可，有的可能想要更多的学习机会。
我就想起我们部门有个小姑娘，每次给她一个有挑战性的任务，她就像打了鸡血一样兴奋，完成之后，你要是给她一个大大的赞，她能高兴好几天。
这就告诉我，激励得因人而异，不能一刀切。
这本书就像一面镜子，让我看到了自己在人才管理上的不足。
我现在觉得，人才管理就像是一场马拉松，不是一蹴而就的，得一步一个脚印地去做。
我得好好反思自己以前的做法，像个小学生一样重新学习人才管理这门课。
领导者的人员管理能力
领导者应建立一套完整的绩效评估流程，包括定期评估、反馈与沟通、奖励与 惩罚等环节，以确保评估结果客观有效。
激励手段与措施
物质激励
通过提高工资、奖金、福利等方 式，激励团队成员努力工作，提 高绩效。
非物质激励
通过给予荣誉、表扬、授权、培 训等方式，满足团队成员的心理 需求，激发其工作积极性。
人员管理的基本原则
以人为本
尊重员工的人格、需求和发展，关注员工 的成长和发展，建立良好的员工关系。
激励与约束相结合
通过激励机制和约束机制的结合，激发员 工的工作动力和创造力，同时确保员工的 行为符合组织规范和价值观。
公平公正
遵循公平公正的原则，避免偏袒和歧视， 确保员工之间的平等竞争。
沟通顺畅
建立良好的沟通机制和渠道，及时了解员 工的需求和问题，鼓励员工提出建议和意 见。
领导者的人员管理能力
汇报人：XXX
contents
目录
• 人员管理基础 • 人员招聘与选拔 • 员工培训与发展 • 绩效管理与激励 • 团队建设与沟通 • 企业文化与领导力
01
人员管理基础
人员管理的定义
人员管理是指通过计划、组织、指导、协调和控制员工的行为，以实现组织目标的 过程。
人员管理包括招聘、选拔、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等多个方面。
培训效果评估
通过考核、问卷等方式评估培训 效果，为后续培训计划提供参考
。
技能提升与拓展
技能提升
通过内外部培训、实践等方式，提高员工专业技 能和管理能力。
技能拓展
鼓励员工学习新技能，拓展工作领域，提高企业 整体竞争力。
技能认证
开展技能认证，为员工提供技能认可和晋升机会 ，激发工作积极性。
领导者在人力资源管理中的作用
汇报人：可编辑
2024-01-04
REPORTING
• 领导者在招聘中的作用 • 领导者在员工培训与发展中的作用 • 领导者在员工绩效管理中的作用 • 领导者在员工关系管理中的作用 • 领导者在组织文化建设中的作用
目录
WENKU
PART 01
领导者在招聘中的作用
REPORTING
鼓励员工表达意见
领导者应鼓励员工积极发表自己的看法和建议， 创造一个开放和包容的沟通环境，让员工感受到 自己的声音被重视。
及时回应员工诉求
领导者应对员工的诉求和问题给予及时回应，积 极解决员工关心的实际问题，增强员工的归属感 和忠诚度。
解决员工冲突和问员工之间的冲突和问 题，防止问题扩大化。
建设。
领导者应关注员工的职业规划和 职业发展，为员工提供良好的职 业发展平台和机会，增强员工的
组织认同感。
THANKS
感谢观看
REPORTING
领导者应关注员工的成长和发展，为 员工提供实现组织使命和愿景的机会 和平台。
领导者应通过各种方式，如培训、会 议、内部沟通等，不断向员工传达组 织的使命和愿景，激发员工的归属感 和使命感。
培养员工的组织认同感
领导者应尊重员工，关心员工的 需求和感受，建立良好的沟通和
信任关系。
领导者应通过各种方式，如奖励 机制、晋升机制、培训机制等， 激励员工积极参与组织的发展和
提供建设性的建议
02
领导者需要为员工提供建设性的建议和指导，帮助他们克服困
难、提高工作能力。
鼓励员工参与决策
03
领导者应该鼓励员工参与与他们工作相关的决策，以提高他们
的责任感和工作积极性。
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时效性
客户导向 业务外包
能提供更高效的服务
以满足客户需求为组织和运营管理的重点 能有效将非核心业务外包 具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境 企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球性运营管理能力 能有效开拓/管理经销渠道
员工能力
员工治理方式
组织能力要求决定了企业人才战略
序 能力 类别 能力名称 创业精神 定义 具备创业精神，能够创建新的事业和开拓新的市场 备注 Google
创新能力
运作速度 生产能力 低成本 高质量 安全可靠 内部能力 规模效益 便利性 标准化 技术领先 文化引领 学习力 服务能力
具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式
基于实战的选才模式PBSR （Practice-based Structure-recruit)
招聘选才：要动口更要动手！
以实战为核心的选才方法
只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者 实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：
现场操作法：一线岗位
角色扮演法：提供真实场境 案例分析法：提炼本企业案例 体验活动法：团队活动与活动竞争 评价中心法：DDI的综合实战测评
原来的提问
你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？
修改后的提问
有效的问题挖掘技巧：STAR Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何
讨论：面试人的问题有效吗？
有效的面试提问：虚拟情境式问题源自定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。
目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，
看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其 处理方式是否符合本企业的现实。
举例：
CASE: 销售经理的重要事件
结构化面试的结构性
1. 2. 3. 操作流程、步骤结构化； 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目 与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语， 与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 6. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化。
领导者的人才管理
讲师：彭荣模
“所谓企业管理，说到底就是 人的管理，人的管理，就是企 业管理的代名词。”
主要内容
I. 领导者的人才战略 II. 领导者的选人之道 III. 领导者的育人之道
IV. 领导者的用人之道
V. 领导者的留人之道
I、领导者的人才战略
关于人才与人本意识
所谓人才是指能为企业创造价值、其岗位替代性较 低的企业任职者； 领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来达 到组织目标的过程；
① 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺
公司客户你如何应对？
② 公司推出新的产品或服务如何做前期营销
推广？
③ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如
何处理？
对虚拟情境式问题的挖掘技巧
Action：具体的解决方法与行动/模拟实证；
Other：其它解决方法/与预期不符时的处理；
Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。
行为逻辑面试（BBSI）流程
确定招聘岗位与用人标准 制作面试手 册、培训面 试人员
录用决策
简历筛选、 专业测试
面试评估
行为逻辑 面试
Intel 公司的结构化面试
《辨 才》
劝君一法决狐疑，不用烧龟与祝蓍。 试玉要烧三日满，辨才须待七年期。 周公恐惧流言日，王莽谦躬未篡时。 倘使当初身便死，一身真伪谁能识。
企业领导者、管理者的“理人”意识。
人本领导的四大要义
了解人性的特点 满足必要的需求
基于人才的决策
支持人才的发展
人才战略推动企业战略的实现
人才战略的差异化形成企业的竞争力；
凤凰卫视与华娱卫视
人才战略要与企业战略相衔接；
华为的行业精英的“垄断”策略 微软只招“聪明人” 福特日薪5美元的用工优势
能力与情商的关联
情商高
如有神助
春风得意
能力弱 生不如死
神鬼莫测 怀才不遇
能力强
情商低
有效的面试提问：行为式问题
定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。
目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。
总裁/CEO
副总裁 VP 总监/总助 高级经理 经理/主任 高级主管 主管/车间主任 车间副主任 工段长 班长 T10 T9 T8 T7 T6 T5 T4 助理专业师 T3 T2 初级专业人员 S3 S2 首席科学家 资深专家 教授级高工 高级工程师/会 计/统计/HR 中级专业师 S8 S7 S6 S5 S4 业务主办 大区经理/市 场督导 区域经理 A7 A6 A5 A4 A3 资深专员 主任专员 高级专员 P8 P7 P6 P5 首席技师 高级技师 技师 技工
练的信念永远是：你可以做得更好。
案例分析
如果支持员工完成挑战性目标
建立人才辈出的机制
建立人才脱颖而出的制度：
海尔之赛马不相马
海航之滚动式后备人才培养
《吕氏春秋》之八观六验： 诸葛亮之识才七法：人才是磨炼出来的。
划分公司职务序列推动员工职业发展
我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级， 以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。
训式体验，与跨部门、跨界限的轮岗相结合。在混合培养基
础上，针对不同人群制定不同的培养计划。对于高管和经理 层，需要给予他们搭建和管理团队、弘扬文化、把握业务方 向和开发市场的能力；对销售经理的培养侧重在销售技巧、 客户关系、行业知识、产品知识，以及拓展市场等方面；对
技术经理的培养则偏重在打造团队的领导力。
能力与素质
C级
课程包
课程包
课程包
D级
课程包
课程包 课程包
课程包
课程包 课程包
E级
课程包
课程包
新员工通用课程体系
新思维：用教练的方法提升员工
教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，
不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练 者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激 励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激 发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教
内部提拔还是外部招聘？
全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表明：当
离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人；
当离任者是正常的升职或岗位调离时，最好是从下 级中提拔新人，会取得更加的效果。
Ⅲ、领导者的育人之道
IBM公司如何培养未来的企业
主要采用“混合培养法”，即：把课堂学习、网上学习、实
智商不足以预测成功。约有六成以上的失败者拥有高智商，而成功 者中只有一半左右的人拥有高智商。 在约为2/3的成功经理人中，情商都是其最突出的两个特征之一，而 失败者的两种最突出的特征里都没有情商。换言之，低情商很有可 能导致失败。这意味着对于成功的经理人，情商比智商更为重要。 如果一定要在经验、智商与情商之间做出选择， “高情商+经验” 是最佳组合，而如果是“智商+经验”的组合，更容易导致失败而 非成功。
C 薪等 15 职级 M12 管理序列（M） 职务名称 董事会主席 专业技术序列(T） 职级 职务名称 市场营销序列(S） 职级 职务名称 行政事务序列(A） 职级 职务名称 生产作业序列（P） 职级 职务名称
14
13 12 11 10 9 8 7 6 5
M11
M10 M9 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2
——白艳，IBM人力资源部亚太及大中华区人力资本总监
在工作实践中培养人才
识别人才之“短”
挑战性项目锻炼（IBM)
问题培训法
善用关键事件
取法上上之道 检讨习惯性错误
各职务序列的培训课程体系
A级
公司领导人课程体系
生产族 业务族 技术族 …
B级
课程包
课程包 转岗 课程包
课程包
晋升 课程包
高级业务员/ 高级策划 中级业务员/ 策划专员
业务员
专员/高级文员
4
3 2 1
M1
组长
T1
S1
销售助理
A2
A1
文员/助理
事务员/办事员
P4
P3 P2 P1
高级工
中级工 工人 学徒/见习生
员工获得评级认证的过程
基于能力模型 差异的培训 复核/评审 改进
绩效标准牵引 认证推动
面谈研讨
准备 申请认证 自检 学习标准
联邦快递
IBM 耐克 三星电子 GE 雅芳
外部能力
灵活弹性 全球运营 渠道开拓
联盟
统合能力 并购 整合供应链 自主综效
能与各种组织结成联盟
能有效并购其他公司 能有效整合供应链各环节以提高运作效率 能平衡组织的自主性与综效性
VISA
通用 DELL 携程
卓越集团的人才战略
愿景：成为中国房地产精英人才的首选企业
招聘选人的“三个匹配”