1第一章绪论

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1.4.3 信息策略
• 信息策略的制定，关键在于解决好—— 怎样强调信息、如何组织信息两个问题。
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怎样强调信息
• 千万不要将沟通的重要内容“埋葬”在中央地 带； • 要充分考虑那些吸引受众注意力的因素，来保 持受众自始至终对沟通内容的兴趣； • 开场白和介绍部分至关重要； • 应将沟通的重点放在显著位置上，或开头，或 结尾，或两者兼有。
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（2）明确观点
• 沟通者在观点的明确上，要注意以下几个提出 观点的基本要求：
• • • • • • 明确自己的立场，并分析反对方的立场； 就评价一种状态提出发现和建议所蕴涵的愿景； 提供可靠的信息； 提供不同的（常常是冲突的）价值观和利益； 其他观察者和参与者的意见； 要着眼于事实、价值、意见，不能采取中性的态度。
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1.4 管理沟通的框架和策略
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1.4.1 沟通客体策略
• 沟通者在每次沟通前，要分析以下四个 基本问题： • 第一，受众是谁？ • 第二，他们了解什么？ • 第三，他们感觉如何？ • 第四，如何激发他们？
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1.1 管理沟通的涵义
管理沟通研究两流派
• 流派一：基于行为科学理论的管理沟通 流派一： 基于受众分析的沟通战略： 如：基于受众分析的沟通战略：理论与思想 • 流派二：基于技能与技巧的管理沟通 流派二： 写作、语言、信息或说服技能、 如：写作、语言、信息或说服技能、演讲
管理沟通
主讲人： 主讲人：张秀娥 吉林大学商学院 教授 博士后 博士生导师 Email:zhangxe@jlu.edu.cn
• 管理沟通——成功管理的基石
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• • • • •
当你在与人交谈的时候… 当你在打电话或接电话时… 当你在向大家发表讲话时… 当你在阅读文件、浏览书籍时… 当你在互联网上与人聊天时… 你都在从事同一件事——沟通
——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、 普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、 普林斯顿大学在 经验三者只占成功因素的25% 其余75%决定于良好的人际沟通。 25%， 75%决定于良好的人际沟通 经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。 ——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通 哈佛大学调查结果显示： 500名被解职的员工中 名被解职的员工中， 哈佛大学调查结果显示 不良而导致工作不称职者占82% 82%。 不良而导致工作不称职者占82%。
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第一章 绪论
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本章基本要点
• 管理沟通的基本概念、要素与过程 管理沟通的基本概念、 • 认知管理沟通对成功管理的重要性 • 掌握并能运用管理沟通的基本策略
本课程的依据：基于整合的管理沟通 本课程的依据：
理念+ 理念+技能
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管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和 反馈，而向对方传递信息的全部过程。 反馈，而向对方传递信息的全部过程。 A) 基于反应（沟通目标）的双向沟通 基于反应（沟通目标） B) 需要媒介联结沟通双方
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1.3 管理沟通的作用
• 现实工作中的管理沟通问题：
• 总经理的烦恼：下属怎么不理我？ 总经理的烦恼：下属怎么不理我？ • 部门经理的困惑：老总怎么不理我？ 部门经理的困惑：老总怎么不理我？ • 对比话题：做下属怎么这么难？ 对比话题：做下属怎么这么难？ 做领导怎么这么难？ 做领导怎么这么难？
• 落脚点——把你的观点融入到行动中去
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讨 论
• 机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主 管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略 展开争论：生产部门经理A认为，公司现在的 当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况 下，还加大技术改造的力度，他认为那样做是 “找死”；而技术改造部门经理B认为，如果 现在再不加大技改投入力度，将会阻碍资本扩 张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。 • 问题：双方能否在目标上得到统一？怎样统一？
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（3）内容和结构的组织
• 沟通内容确定的两个基本原则：
• 用一个简单的句子概括你的沟通目标，让他人 能理解并能与你沟通； • 沟通不是我们说了什么，而是受众理解了什么。
•职业成功=能力+性格+舒适（3C’s） 职业成功=能力+性格+舒适（ s 职业成功 舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。 舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。
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管理沟通的四个基本原则
• • • • 受众能感知到沟通的信息内涵； 沟通是一种受众期望的满足； 沟通能够激发听众的需要； 所提供的信息必须是有价值的。
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管理沟通作用之结论
•管理者 = 愿景设计者+激励者+推动者 管理者 愿景设计者+激励者+ 沟通活动贯穿管理生涯全过程. 沟通活动贯穿管理生涯全过程. •沟通能力在某种程度上决定职业生涯 沟通能力在某种程度上决定职业生涯
• 信息源 (WHO); • 受众 (正向、负向、中立；关键、非关键；直接、 正向、负向、中立；关键、非关键；直接、 间 • • 目标 • 环境 • 信息 • 媒介 • 反馈 接）(Whom) (Why to communicate) (内部环境与外部环境)(Where); 内部环境与外部环境)(Where); (What); (口头、笔头、电话、邮件)(How to deliver); 口头、笔头、电话、邮件)(How (正向、负向、中立)(How to be understood) 正向、负向、中立)(How —”2H5W 要素 2H5W”要素 2H5W 吉林大学商学院
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人们用近70%的时间（听、 说、读、写）进行沟通。 一个管理者在清醒的时候， 至少80％的时间在进行语 言沟通。沟通是影响组织 绩效的最主要的原因
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管理沟通的特征
——媒介：语言或文字; 媒介：语言或文字; 媒介 ——内容：信息、思想、情感、观点、态度 内容： 内容 信息、思想、情感、观点、 等； ——理念：如偏好、背景、经历和价值观等 理念： 理念 如偏好、背景、 影响了对沟通动机、行为和目标 影响了对沟通动机、 的理解； 的理解； ——障碍：信息失真、理念差异、文化差异、 障碍： 障碍 信息失真、理念差异、文化差异、 地位影响、环境混乱。 地位影响、环境混乱。
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咨询性沟通目标确定需要 考虑的问题：
• 首先，要注意灵活原则； • 其次，要明确主导目标； • 其三，要界定好总体目标、战略、策略 和任务之间的关系。
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• 从组织角度看，卡梅隆(Cameron)(1988)在对 一个正在进行大规模调整的大型制造企业进行 调研时，问了这样两个关键问题： • （1）在组织调整实施过程中遇到的最大问题 是什么？ • （2）你过去进行组织调整的成功经验中，最 关键的因素是什么？ • 得到的答案是——沟通。
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教学安排
• 学时：30 学时：
• • • • • • • • • • • 教学内容： 教学内容： 第一章 绪论 第二章 建设性沟通 第三章 沟通客体分析 第四章 沟通主体分析 第五章 内部沟通技能 第六章 外部沟通技能 第七章 笔头沟通技能 第八章 演讲与辅助手段 第九章 面谈技能 第十章 会议组织技能
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有效管理沟通的初步检核表
• 你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关 的信息？ • 你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景 资料和环境状况？ • 你是否明确要实现和能实现的目标？ • 你是否清楚听众的需要？ • 你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点？ • 你是否选择了正确的沟通渠道？
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Hale Waihona Puke Baidu
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如何组织信息
• （1）确定目标 • （2）明确观点 • （3）安排主体内容和结构
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（1）确定目标
• 对于指导性策略，沟通者的目标是要求 受众接受沟通者的观点，或产生所期望 的行为或结果。 • 对于咨询性策略，沟通者的目标则可能 是为了获取某种信息、得到某个结论、 或者是得到对方的支持。
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• 从个人角度看，有效沟通的能力往往是 决定某一个人能否得到提升的一个最关 键的性格特征(Brownell，1986；1990)。 • 有研究在总结了一系列调查结果后认为， 管理者的第一大问题可以被归纳为一个 词——沟通。
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1.4.2 沟通主体策略
• 在沟通主体分析过程中，关键要明确三 个问题： • 第一，我是谁？ • 第二，我在什么地方？ • 第三，我能给受众什么？
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管理沟通的过程
编码 主体 反馈
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渠道: 渠道: 媒介 目标： 目标：
您被理解了吗？ 您被理解了吗？
解码 客体 反应
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1.2 管理沟通的要素
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高管管理者的沟通障碍 高管管理者的沟通障碍
高管综合症与沟通障碍
高管综合征的三大特征 ——耳朵越来越背 ——耳朵越来越背 ——思维越来越迟钝 ——思维越来越迟钝 ——嘴巴越来越会说 ——嘴巴越来越会说 如何克服这些沟通中障碍？ 如何克服这些沟通中障碍？
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• 如果你是市场营销部门经理，你与市场部门的下属员工进 行沟通，你可以这样来厘清目标、战略、策略和任务之间 的关系： • 目标：提高产品的销售量。这是你真正的现实沟通目标。 • 战略：要下属意识到这次沟通的战略意图是为实现更高的 • 持续性发展前景。 • 策略：获取部门发展的新出路。大家可以讨论如何提高广 • 告预算、如何获得更大的公司支持等问题。 • 任务：向高层领导提出预算建议。通过沟通，让下属考虑 • 雇佣更多的销售代表去开发有潜力的出路；在公司 • 计划会议上提交建议；开发广告和公关计划。任务 • 是总体沟通目标规范下的一系列辅助目标和具体沟 • 通目标。