招商银行市场定位分析

②拼价格、重数量导致恶性竞争
• 对于信用卡这个新兴市场来说，价格战是市场发展初期 各行占领市场的一个重要手段，各行为了扩大自己的发 卡量，增加自己的市场份额，纷纷提出了各种优惠。招 商银行也不免在发行信用卡时以发卡量作为衡量员工业 绩的一个标准。（在银行工作的人把周围的朋友都发动 起来，拿着朋友们的身份证复印件来给 每个人申请一个 信用卡，至于有没有人使用这张卡就不得而知了。这种 现象也造成了招商银行目前也）
（2）信用卡营销战略不明确
①市场细分效率较低，导致市场定位不明确
• 目前我国信用卡市场也进行了一些细分，但是效果却并不明显。当前 的 市场细分还只是把一个具有共同特征的消费群体单独拿出来，为 他们开发出 一种信用卡，而不是把整个的客户群体按照一个统一的 因素来细分。
• 银行在进行市场定位时总是希望能够兼顾各个地区的客户 群体，把 高、中、低端客户全部揽入，并且信用卡中心在发行新卡时会制定 一个具体的营销策略，忽视了沿海经济发达地区和中西部经济相对落 后地区的不同，不同层次客户的需求不同。
• 信用卡销售人员在营销新客户时往往一味地强调信用卡的 透支消费功能，由于中国人历来的消费习惯是量入为出， 因此很多消费者不接受这种理念，这也是导致银行无法进 行系统的市场细分的一个重要原因。
综上所述：
招行抓住了信息化和网络化的机会，在一 卡通的基础上推出一网通，以弥补网点不足 的劣势。并大力发展零售银行业务，提高非 利息收入占比。零售业务来讲，无论是品牌、 人员还是系统，招行优势还是非常明显的。
* 招商银行市场定位 * 市场定位存在的问题 * 对策与建议
（1）产品创新的频率越来越低
• 实行同一策略的后果往往是银行无法有效的确定自己的目标市场，从 而无法稳定的占领该市场，而客户也无法对该行的信用卡产品记忆深
刻，最终导致营销效果的不明显。
相关案例
2003年7月，招商银行率先与中国国际航空公司发行 了“国航知音卡”，
持卡人除了可以享受信用卡所有的服务外，还可以通 过持卡消费积分兑换航空里程。所有的持卡人是不是经常 有需要乘坐飞机，乘坐飞机的目的是旅行 还是工作，乘 坐飞机的频率是否都到达了一定的程度呢?持卡人是否对 航空 兑换里程有很大的需求呢?
• 存在着大量的睡眠卡，挤占了银行有限的信息、人力和 管理资源，增大了管理成本。
③过度重视信用卡发行，忽视信用卡知识的普及
• 招商银行在营销信用卡时不断通过各种优惠政策和营销手 段大力推进信用卡发行量，但是与此同时却不能及时跟进 对消费者和持卡人信用卡知识的普及和刷卡消费的推动。 虽然商业银行在各自的网站上对各自的信用卡产品做出了 一定的介绍，但是由于信息渠道过于单一，很多人都对信 用卡的申请 及使用一知半解，有些人甚至还认为信用卡 只是有钱人才可以拥有的。
★对四大行处于挑战者定位，对于股份制银行 处于领导者定位。
1.业务定位
• 招商银行成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企 业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。
• 早期的招商银行最早也是一个以对公业务为主的批发性 银行，但随着90年代初国内经济的“过热”，银行对公 业务呆帐率很高，风险也越来越大。而当时招商银行刚 好完成了第二次增资扩股，把步伐迈向全国。同时，招 商银行也看到了一机遇：那时的个人储蓄很稳定，个人 存款在整个国家资金盘子里占了50％以上，是一个相当 诱人的市场；另外，个人贷款的信用要远远好过不少企 业。对这一切，招行决定加强个人金融服务的念头。
2.区域定位
● 招行的市场定位是发达地区，四大行不仅覆盖 发达地区，在其他二三线城市甚至不发达地区 均有覆盖，市场纵深根本不是招行能比的，况 且四大行还有国有背景。
• 与四大行相比，在网点数量上招行也是望尘莫 及。据银监会最新数据显示，四大行网点数量 均上万，农行最多达23434家，而招行拥有分 支行仅为896家，约是农行的1/25。
这种市场细分的单一性无疑会导致市场细分的效 率较 低，缺乏系统性。而市场细分的低效率必然会使得各银行 无法按照区域 经济特点和自身优势在市场定位方面进行 细化和明确，而是盲目的跟从导致 同质化现象严重。
之后2004年11月中国南方航空公司与广东发展银行联 手 发行“南航明珠信用卡’’，该卡同时具有信用卡的 金融功能和南航明珠会员的航空会员服务等。
• 招商银行根据其优势，大力开发以电子技 术为依托的安全高效的结算网络、电子货 币产品，完善硬件设施，并在业务竞争中 实现赶超的技术手段，做到柜台业务电子 化、资金结算电子化。积极引进、应用新 科学、高技术，早起步、高起点、高质量， 加快电子化建设，完善信息和银行业务网 络，发展电子银行业务，创造科技优势。
• 1995年2月招商银行成立了针对个人银行业务的储蓄信用 卡部，主推“一卡通”。
• 1996年6月，“一卡通”实现了全国联网通存通兑。
• 1998年，招商银行根据国内信用机制的不健全， 而国外在短短几年内，没有透支功能的电子借记 卡的发行速度已经超过了信用卡几十倍的情况， 认为借记卡很有可能在中国会更有前途。而恰好， “一卡通”这个载体有足够的空间和能力来完成 借记卡的任务。于是，招商银行在信用卡上主动 示弱，而把自己全部的精力放到了独辟蹊径去建 立一个中国最早也是最好的电子借记卡网络之上。
市场定位分析
* 招商银行市场定位 * 市场定位存在的问题 * 对策与建议

招商银行市场定位
如果说在现实世界，招商银行与传统大行相比， 在资产上还差得很远，那么在应用新技术和开发新的 业务上，招行却远远走在前头。特别是在互联网领域， 目前招商银行网上对公和对私业务的交易量已经把国 内其他银行远远地甩在后边。在这个新的世界里，招 商银行变成了领跑的“大行”。
• 招行当初的优势是通过一卡通、信用卡等产品驱动建立起 来的。由于在招行开始投入国内零售市场时，国外的很多 银行产品都已基本成型，在实践经验上也已相对成熟。所 以招商银行在开始时，可以借鉴国外丰富的经验与构思。 但最近这几年里，招行前些年惯用的移植性创新遇到了瓶 颈，创新点都被做了，再往下就越来越难了。尽管同城通 兑、综合理财平台这些也做得不错，但还没有形成一卡通、 一网通那么大的优势，效果还是不明显。