全面预算管理的系统提升核心竞争力

摘要：推行全面预算管理，有利于企业战略目标的实现，有利于提高企业核心竞争力。

本文分析了全面预算管理形成的过程和实施条件，阐述了全面预算管理在企业实践中的现实障碍，并提出了深化预算管理的理想出路，最后提出业务流程再造与预算管理相结合，将使预算管理更加科学、有效和先进的观点。

全面预算管理(OBM，Overall Budget Management)是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。

一、全面预算管理的形成和实施条件企业推行全面预算管理，必须满足以下条件：(一)领导重视，机构健全全面预算管理最关键的是领导重视。

企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。

只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。

它通常由企业领导、供、产、销、经营管理和财务管理等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成。

其主要任务是，制定和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执，最后综合平衡，审定预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。

(二)全员参与，强调互动全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。

因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担。

就承担工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。

实际上，预算编制的水平如何、如何去完成预算，他们最有发言权。

因此企业应当树立全员参与意识，在参与中互动。

从编制入手，动员全体员工献计献策；只有员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理的推进才有可靠的基础，才可能真正的完成预算。

此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。

(三)管理有序，基础扎实实行全面预算管理的一个重要条件，就是预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系(机构、方法)。

由于预算管理是一种比较严密、严格和完整的管理系统，从制定预算，到通过责任会计体系进行实施，要求预算主体内部各单位之间的关系明确，预算单位有完善的基础工作，对预算内容有较强的分析能力和控制能力。

因此要想通过预算管理的方式实现生产经营活动的全过程一体化管理，并总结出全面预算体系、责任会计体系和标准成本制度这样一些较系统、成熟的科学方法，就必须拥有扎扎实实的基础管理工作。

(四)严格考核，年终兑现只有真正建立起严考核、硬兑现的运行机制，坚持综合考评和动态者评相结合，维护预算的严肃性才能使全体员工认识到预算的执行情况要与薪酬水平挂钩，才能自觉地采取措施促成预定目标的实现。

只有真正兑现了，才能不失信于全体员工。

(五)方法得当，科学合理选择恰当的方法是预算管理的技术保证。

在进行预算管理中至少有两项工作要做：一是对公司进行再造，划分责任中心。

即按照作业类型将公司现有组织所完成的作业分为增值性作业和非增值性作业，为避免有效资源的浪费，需要对内部的非增值性作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整，称之为组织再造；同时，对增值性作业部门或组织按照最大化效益原则进行必要的安排，称之为流程再造。

两种再造的目的都在于充分发挥现有资源的潜力，在此基础上，对保留下来的组织按照功能属性进行责任中心定位，有些组织(比如各职能部门)被视为费用成本中心，有些组织(比如下属分支机构)则归为利润中心。

二是各类中心的预算因性质不同而应采用不同的预算方法，即对于费用成本中心可用零基；对于利润中心，则可按一定的标准来分解预算指标，其标准可以是该中心所占有的资产总额、或是人力资本总额、或是营业使用面积等。

二、全面预算管理的财务理论解释预算管理是财务管理向企业管理渗透的一种最好的方式。

由预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等组成的预算管理体系把企业管理的计划、指挥、协调、控制、考核等职能有机地联系在一起。

从概念上，准确理解全面预算管理的科学内涵，对于推进全面预算管理、提升企业控制力具有非常重要的意义。

(一)全面预算是公司治理结构下出资人与经理人的“游戏规则”之一《公司法》中明确规定了股东大会。

董事会、经理在有关预算管理方面的具体职权。

预算是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资人与经理人之间是一种委托代理关系。

在具体的管理框架中，必须也只有预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。

《公司法》所述的“预算”是公司年度内重大的、全局性、战略性、资本性的预算方案。

作为界定企业法人治理结构；明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系有多种“游戏规则”，主要依据《公司法》、《公司章程》和《公司预算》。

这其中最具操作性的是公司预算。

因此在一定意义上讲，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现。

(二)全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统公司战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的具体目标，统一管理思想，这样也就只有通过预算定量化的指标体系才能完成。

青岛海洋大学出版社2000年5月出版罗福凯教授的专著《战略财务管理》一书中重点论述了把战略思想、战略规划融入到财务管理的实践中去。

预算管理实际上是一种战略管理，首先是预算目标，实际上是企业战略目标，没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势。

全面预算管理是公司奋斗的目标，其起点是公司的发展战略，同时没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略。

(三)全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力公司预算不仅是出资人与经理人之间的“游戏规则”，还体现出经营者与其下属人员之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任空间。

预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制力为最低限度。

全面预算是企业综合的、全面的管理，是协调的依据，是控制的标准，是具有全面控制的机制。

(四)预算指标是考评的依据、控制的标准，以及激励和约束制度的重心现代化的经营管理离不开健全有效的责任制度，而有效的责任制度离不开对经营管理绩效的考核评价。

预算管理是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”。

综合上述；全面预算管理是奋斗的目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据。

它的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全方位、全过程。

它不仅是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，而且也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。

三、企业推行全面预算管理的现实障碍(一)环境分析：预算管理所依据的会计信息不真实、不完整。

企业推行全面预算管理必须考察预算管理的环境，而预算管理活动离不开会计系统所反映的基础信息。

编制财务预算需要依据会计信息的基础数据。

若会计信息不真实、不完整就会造成预算编制缺乏客观性，使预算与企业的实际情况相脱节，必然导致执行和考评环节的混乱、无序。

因此，财务管理环境的好坏一定程度上决定了推行预算管理的实际效果。

(二)管理视野：财务管理战略性不强，缺乏整合思想企业的多数财务管理人员常常带着显微镜来观察企业经营过程，精打细算，严格控制成本费用，善于做日常的、具体的、事务性工作。

但是他们不习惯于使用望远镜的观点全面系统地看待财务问题，他们认为，那些深谋远虑的复杂问题应留给教授们去潜心研究。

再加之，预算管理是一个系统工程，仅仅靠财务管理处一个部门努力工作不行，必须与相关部门联动起来推行全员、全方位、全过程的管理。

(三)期中失控：实施中缺少严肃性和弹性，控制不力、滞后，不能适应动态管理的要求在预算执行过程中，常常出现两种情况：一是管得太死，灵活性不够：遇到在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化的，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，未能因时而异，按照规定的程序进行灵活调整；二是在执行中随意性太强，未能严格按照已审批的业务预算和资本预算执行，对于执行中发现的异常情况没有快速反应、及时地查明原因，提出解决办法，预算的调控、监督职能滞后。

(四)期终考评：不严格兑现，与薪酬水平关联性不高在预算期期末，预算的实际执行情况与单位或部门负责人的奖惩不挂钩，完成好的不兑现，完成差的不惩罚，大家一起吃大锅饭，没有把预算当成行动的目标、考核的依据，必然会导致预算管理流于形式、没有实效。

四、实施业务流程再造——企业预算管理的理想出路笔者试图从以下几个方面探讨如何使预算管理搞出成效、搞得更好，如何将预算从抽屉里的文件夹变成经理人心中追来的目标。

(一)优化环境、夯实基础只有把企业的家底搞实、会计信息搞准、使企业的会计信息真实化、公开化、透明化，把蒙在企业头上的“遮羞布”去掉，突破“信息管制”的障碍才能营造出推行预算管理的宽松环境。

因此，提高会计信息质量，夯实预算管理基础势在必行。

加大《会计法》执法大检查的力度；进行一次彻底清理的“清产核资”工作，做到摸清家底、夯实资本、甩掉包袱、轻装上阵加强企业经营者评荐工作，定期岗位轮换严格执行厂长经理离任审计制度；试行会计人员委派制，使会计人员的经济、政治利益与企业脱钩加强会计人员继续教育，为适应知识经济的需要不断提高业务素质。

(二)强制推行、增加栏目仿效“现金流量表”的推行方案，增加“财务预算表”或在会计决算报表中增设“本年预算数”和“下年预算数”两个栏目。

通过增加必填的报表或栏目，使有关人员在推行中理解、消化、接受。

(三)适时监控、动态管理全面预算管理是重在实施，贵在过程。

全面预算作为一种制度和“游戏规则”，与其他制度一样，关键在于落实。

1、引入适时财务监控理念，强调控制的实时性和动态性。

厦门大学会计研究中心傅元略对适时财务监控(Financial Monitoring and Controlling in Just-In-Time)机制有深入的研究，笔者认为应将傅元略的适时财务监控机制理论运用于财务预算的执行和控制环节中去，在跟踪控制中及时纠偏。