现代绩效管理实务操练
绩效管理实务操-张文
绩效管理三个前提:1、一把手工程2、体系完善3、简单简单再简单一、理解绩效管理系统实施的目的及意义目标设定绩效文化:以绩效管理为纲,纲举目张公平公正不能激励尽可能多的员工,因为每个人的期望值是各不相同的绩效管理的目标是为了激励尽可能多的员工。
为了激励尽可能多的员工,应追求合理和谐,合理性:适度的量化指标,避免一味的量化指标而过犹不及。
适度的量化指标可激励50%的员工。
和谐性:绩效面谈,可达到绩效和谐性的作用,可激励30%的员工。
以上可激励80%左右的员工。
两个前提,也是非常重要的哲学概念:考核的目的是为了激励尽可能多的员工;凡是能激励尽可能多的员工的方法都是好方法,不能激励尽可能多的员工的方法都不是好方法。
绩效考核应追求合理、和谐,用适度的量化指标解决合理性,用绩效面谈解决和谐性。
为考核而考核的考核不是正确的360°考评:上级考评、下级评价、其它部门的同事评价、外部客户的满意度调查(即考评)等,对一个人的各方面考核,是灭绝人性的做法,这种做法忘记了一个人是为谁服务对谁负责的,导致凡是老好人,分数普遍高,上级不敢管下级,因为下级给你的评价分不会高,管下级有什么好处?现代化民营企业管理的关键:员工为主管服务,主管为经理服务,经理为副总服务……现代化企业管理的关键:一级对一级负责,下级是上级的助手,下级对上级负责。
你是上级聘用的,你不是民选的干部,不是工会主席五大必须掌握的管理技能:1、设定工作目标的技能(平衡、评估工作量)计划考核表中,工作量不要写得过多或过少,应调节工作量。
工作量少的,可增加分派任务,工作量多的,一部分挪到下个月。
2、考核评估的技能善于对一个员工做出评价3、对员工激励、反馈和辅导的技能4、面谈的技能(重中之重)5、制定发展计划的技能二、掌握实施绩效管理系统相关的技能(5个表)绩效管理实务:目标设定与绩效考核哪个更为重要?答案:目标设定严进宽出:目标设定——严进,绩效考核——宽出,如严格设定目标,则绩效考核会很轻松。
《绩效管理实务》内容摘要
《绩效管理实务》内容摘要第一讲绩效治理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效治理概述2.绩效治理系统为职员、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效治理系统种种咨询题及其应对方法1.职员什么原因要离职 2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法(一)1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——尺度评判法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评判第六讲绩效考评常用的方法(二)6. 常用的绩效考评方法——行为观看量表7. 常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法(三)8. 常用的绩效考评方法——目标治理(MBO)第八讲绩效考评中常见的十大误区(一)1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严格性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区(二)6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理9.趋中趋势10.定势【内容摘要】第1讲绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么原因职员的表现不尽人意绩效治理如何关心企业增加竞争优势什么原因职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时,会听见他们有种种埋怨,其中埋怨最多的确实是:“这些职员的表现总是不能让我中意,他如何就不按照我的意愿办事呢”?走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种埋怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份:____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________如果你在企业的经理层,请你考虑是否有过面对“职员表现不尽人意”的经历。
绩效管理实务操作(DOC 27页)
第一章做好绩效管理的前提一个企业推绩效管理,说实话难不难?难!因为绩效管理在企业里涉及到每一个人的切身利益。
但是我们在七年中,全中国至少有上万家企业听过我讲的绩效管理。
至少有上百家企业我们亲自给他们做辅导、咨询、顾问。
这些企业来自于不同的行业,有大型的能源行业、快速消费品行业、生产制造业、药业、通信行业、IT业、烟草业、食品保健品业、家电、等等,甚至有政府机关也找我们做绩效管理。
由此,得到两个结论:一、绩效管理适合于所有的企业。
上述经验告诉我们,绩效管理适合于所有企业,包括任何组织。
任何一本MBA 的教材或者管理书籍告诉我们,企业的研发经验各不相同,没有借鉴意义,比方说联想对电脑的研发过程和蒙牛对牛奶的研发过程是没有借鉴作用的。
当然,研发管理可以借鉴,研发过程没有借鉴作用。
企业营销借鉴意义也不大,比如蒙牛做的“超级女声”是一个非常成功的营销案例,但是后面跟进做的各种选秀节目却没有超越“超级女声”的,那么,那些赞助商当然也就收获平平,可见,营销要创新而非借鉴。
但是,管理99%是相通的,我们拿着这套绩效管理体系尝试了各种企业和事业单位,都比较成功。
所以,绩效管理适合于各种类型的组织。
二、做好绩效管理的三个原则。
要做好绩效管理,在企业中让绩效管理生根、发芽、成长、落地、开花、结果,必须在推行绩效管理前,秉持三个原则:1、我们认为一个企业要推行绩效管理,绝不是人力资源部门的事情,他应该是“一把手”的工程。
〈核心观点〉绩效管理不完全是人力资源部门的事情这点对我们来讲非常重要。
很多企业一直认为绩效管理是人力资源部门的事情,让人力资源部以一己之力去推行这个项目,最后一定会以失败而告终。
为什么?我是人力资源总监,但是一个企业中还有营销总监、市场总监、财务总监等等,这些总监们和人力资源总监是平级的。
人力资源总监凭什么指导他们?凭什么命令他们应该做什么不应该做什么?其他总监们也不见得听。
最后我们总结出一个经验来:要做好绩效管理,一定是一把手的工程。
有效绩效管理实务
绩效管理实务第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势3.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处3.绩效考核比拟“烦〞第五讲常用的绩效考评方法〔一〕2.常用的绩效考评方法——排序法3.常用的绩效考评方法——平行比拟法4.常用的绩效考评方法——硬性分布法5.常用的绩效考评方法——尺度评价法6.常用的绩效考评方法——定位等级评价1.常用的绩效考评方法——行为观察量表2.常用的绩效考评方法——关键事件法1.常用的绩效考评方法——目标管理〔〕〕第十讲如何做好绩效考评前的准备工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标〔一〕第十二讲如何设定高明的目标〔二〕第十五讲如何根据技能评估制订员工的开展规划第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时,会听见他们有种种埋怨,其中埋怨最多的就是:“这些员工的表现总是不能让我满意,他怎么就不按照我的意愿办事呢〞?走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份:如果你在企业的经理层,请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意〞的经历。
请简述这段经历的过程。
你认为是什么原因造成员工表现不尽人意?你认为应当如何调整?无论你现在如何理解、如何答复,通过学习下面的内容后,你一定会有明确的答案。
【案例分析】M公司是一家有名的培训公司,这家公司用了五年的时间,走访了世界各地各种类型的几百家公司,招集了几乎所有的部门经理,研究“为什么员工表现不尽人意〞,而且不能答复只说“动力〞这两个字。
因为,动力是比拟模糊、摸不透的概念。
答复的方式,比方:员工家里出问题了,他的表现就有可能不尽人意了;员工遇到纠纷,他的表现就可能不尽人意等等。
将问题具体化后,部门经理们的思路就被翻开了,大家滔滔不绝说出很多种原因。
调查结果出来后,M公司发现,世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中,分为两类:一类是员工开始工作之前的原因,另一类是员工开始工作之后的原因。
现代企业绩效管理实务(博商课件)
密切关注国家和地方政策法规的变化,及时调整绩效管理体系,确 保企业合规经营。
技术应用
积极应用新技术、新工具,如大数据、人工智能等,提高绩效管理 的效率和准确性。
THANKS.
利用绩效结果进行职位调整或晋升
职位调整
对绩效不佳的员工进行职 位调整,让其更适合自己 的岗位,提高整体绩效。
晋升
对绩效优秀的员工进行晋 升,提高其职位和薪酬水 平,激励员工继续努力。
人才梯队建设
根据绩效结果选拔优秀人 才,进入企业人才梯队, 为企业未来发展储备力量。
设计针对性培训计划和职业发展规划
发展。
关键绩效指标法(KPI)
定义
关键绩效指标法是一种基于组织 战略目标,通过提炼和归纳关键 绩效指标,对员工绩效进行量化
评估的方法。
实施步骤
确定组织战略目标、提炼关键绩效 指标、设定指标权重及目标值、制 定绩效计划、进行绩效评估与反馈。
优缺点
KPI能够量化评估员工绩效,突出重 点工作,但过于关注量化指标可能 导致忽视其他重要工作。
现代企业绩效管理实务 (博商课件)
目 录
• 绩效管理概述与重要性 • 绩效计划制定与实施 • 绩效辅导与沟通技巧 • 绩效考核方法及应用 • 绩效结果反馈与面谈技巧 • 绩效结果应用与激励机制设计 • 持续改进与优化现代企业绩效管理体系
绩效管理概述与重要
01
性
绩效管理定义及目的
定义:绩效管理是一个持续的过程,包 括目标设定、评估与反馈,旨在提升个 人、团队和组织的整体绩效。
签订绩效合约并宣贯
与员工签订绩效合约,明确考核 标准、奖惩措施及双方权责。
通过培训、宣讲等方式,确保员 工充分理解绩效合约的内容和要
时代光华—绩效管理实务讲义
绩效管理实务(讲义)张晓彤内容提要第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法1.员工为什么要离职2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法(一)1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法(二)6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法(三)8. 常用的绩效考评方法——目标管理(MBO)第八讲绩效考评中常见的十大误区(一)1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区(二)6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作1.考评前的准备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标(一)1.绩效考核的模式2.设定高明的目标之一第十二讲如何设定高明的目标(二)1.设定标准2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1.给予反馈的技巧2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1.如何根据技能评估设定员工的发展规划2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用1.考评结果的统计2.考评结果的分析3.绩效考评结果的处理方法4.怎样对待考评成绩好的人5.怎样对待考评成绩不好的人6.绩效管理实务课程总结第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
有效绩效管理实务
绩效治理实务第一讲绩效治理如何为企业带来竞争优势3.绩效治理系统为职员、经理、公司带来的好处3.绩效考核比立“烦〞第五讲常用的绩效考评方法〔一〕2.常用的绩效考评方法——排序法3.常用的绩效考评方法——平行比立法4.常用的绩效考评方法——硬性分布法5.常用的绩效考评方法——尺度评价法6.常用的绩效考评方法——定位等级评价1.常用的绩效考评方法——行为瞧瞧量表2.常用的绩效考评方法——要害事件法1.常用的绩效考评方法——目标治理〔〕〕第十讲如何做好绩效考评前的预备工作第十一讲绩效考核的推举模式和设定高超的目标〔一〕第十二讲如何设定高超的目标〔二〕第十五讲如何依据技能评估制订职员的开展第一讲绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表现不尽人意绩效治理如何关怀企业增加竞争优势什么缘故职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时,会闻声他们有种种埋怨,其中埋怨最多应该实是根基:“这些职员的表现总是不能让我满足,他如何就不按照我的意愿办事呢〞?走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种埋怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份:要是你在企业的经理层,请你考虑是否有过面对“职员表现不尽人意〞的经历。
请简述这段经历的过程。
你认为是什么缘故造成职员表现不尽人意?你认为应当如何调整?不管你现在如何理解、如何答复,通过学习下面的内容后,你一定会有明确的答案。
【案例分析】M公司是一家有名的培训公司,这家公司用了五年的时刻,走访了世界各地各种类型的几百家公司,招集了几乎所有的部门经理,研究“什么缘故职员表现不尽人意〞,而且不能答复只讲“动力〞这两个字。
因为,动力是比立模糊、摸不透的概念。
答复的方式,比方:职员家里出咨询题了,他的表现就有可能不尽人意了;职员碰到纠纷,他的表现就可能不尽人意等等。
将咨询题具体化后,部门经理们的思路就被翻开了,大伙儿滔滔不尽讲出许多种缘故。
绩效管理实务
绩效管理实务1.绩效考核和绩效治理概述2.绩效治理系统为职员、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效治理系统种种问题及其应对方法1.职员什么缘故要离职2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法(一)1.常用的绩效考评方法——排序法2.常用的绩效考评方法——平行比较法3.常用的绩效考评方法——硬性分布法4.常用的绩效考评方法——尺度评判法5.常用的绩效考评方法——定位等级评判第六讲绩效考评常用的方法(二)6.常用的绩效考评方法——行为观看量表7.常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法(三)8. 常用的绩效考评方法——目标治理(MBO)第八讲绩效考评中常见的十大误区(一)1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严格性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区(二)6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲如何做好绩效考评前的预备工作1.考评前的预备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考核的举荐模式和设定高超的目标(一)1.绩效考核的模式2.设定高超的目标之一第十二讲如何设定高超的目标(二)1.设定标准2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1.给予反馈的技巧2.同意反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定职员的进展打算及判定成功绩效治理的方法1.如何依照技能评估设定职员的进展规划2. 如何判定绩效治理是否成功第十六讲考评结果的利用1.考评结果的统计2.考评结果的分析3.绩效考评结果的处理方法4.如何样对待考评成绩好的人5.如何样对待考评成绩不行的人6.绩效治理实务课程总结第1讲绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表现不尽人意绩效治理如何关心企业增加竞争优势绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表现不尽人意绩效治理如何关心企业增加竞争优势什么缘故职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。
绩效管理实务实训手册
1、行业内杠杆基准的选择
2、是否遵循了基本原则和SMART原则
3、对关键绩效指标进行审核和修订。
实训步骤:
1、小组先选取行业内的先进标杆学校分析,归纳出其成功的关键点。
2、分析学校现状,找出差距从而确立班主任和教师岗位的关键绩效内容。
3、学员根据小组结论,对关键绩效内容进行分解,建立关键绩效指标体系,然后根据SMART原则和基本原则对关键绩效指标进行审核和修订。
讨论式教学方法、角色扮演法、项目教学法请从财务、客户、内部运营、员工学习与发展四个维度对我校人事处的绩效考评内容确立关键绩效指标。
实训标准:
1、对四个维度具体内容的分解
2、关键绩效指标的确立
3、关键绩效指标的审核
实训内容:
从人事处的财务、客户、内部运营和员工学习与发展四个维度,建立关键绩效指标体系,并判断四个维度实现对学校总体目标实现的作用。
实训步骤:
1、小组分析人事处的工作内容、工作流程和在组织结构中的分工。
2、讨论人事处在财务、客户、内部运营和员工学习与发展四方面的工作重点。
2、学员从财务、客户、内部业务、员工学习成长四个角度分解关键绩效指标,建立人事处的关键绩效指标体系。
3、对关键绩效指标进行审核修订
4、明确其中财务和客户角度发展对学校总体目标实现的作用。
另一个可能是关于你上周提交给他的那份报告的事,你在报告中提出要招聘一些生产监督和工人,你提出:
(1)实质性增加工资以期延揽资质更佳的人才:
(2)建立一项人事测评项目,以便刷掉不合格的求职者。
你对生产部的工作感到很自豪,但有一个问题困扰你,即中、低层管理人员素质太差。这些人当中有新近离职的,但你宁愿他们通通滚蛋。这些家伙大多让你感到厌烦,不负责任,也不怎么聪明。大多都不能胜任工作,没有一个可以提升的。
员工绩效考核与管理实务操练(PPT 87页)
什么是KRA、KPI
• KRA(Key Result Areas)关键成果区域
– 对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类 别叫做KRA;
– 也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。
• KPI(Key Performance Index)关键绩效指标
– 是从KRA中提取出来的主要工作目标; – 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。
KPI
确定KPI的简单方法
• 访谈法 • 问卷法
要素
出勤率 销售额 销售费用
遵章守纪 坏帐比例 销售增长率
客户满意度
大局意识 安全 负责
要素内容 必须考 5
出勤天数/应出勤天数 销售产品的总价款 (本人薪金+推销费用)/ 销售额100% 严守规章,勤奋工作 坏帐额/销售额100% 本期销售额/上期销售额 100% 对客户以诚相待,提高了 公司信用 能关注全公司的利益 十分注意工作场所安全 对工作认真负责,不推诿
绩效考核的作用
• 对员工
– 加强了解自己的职责和目标
• 对主管
– 帮助建立绩效伙伴关系
• 对公司
Performance Management:A Progress Report,?Harvard Business Review
• Juan 博士研究显示,使用绩效管理的公 司比不使用绩效管理的公司有:
Rating Scale) • 行为锚定法(BARS:Behaviorally Observation
Scale) • 关键事件法(CI:Critical Incidents)
主要方法介绍
• 分级法
– 简单分级法(Individual Ranking) – 交替分级法(Group order Ranking) – 配对分级法(Paired Caparison)
绩效管理实务 项目5 绩效沟通与绩效信息收集
(一)
• 1、通过绩效沟通可以及时对绩效计划进行调整。 • 哪些变化可能会影响绩效计划?
• 危机事件--2003年“非典”对企业的影响、“禽流感”对相关食品企业 的影响、反倾销反补贴诉讼对出口企业的影响等。
• 政策调整-- 杭州市2016年9月19日实施的《实施住房限购有关事项操作 细则》暂停在市区限购范围内向拥有1套及以上住房的非本市户籍居民家庭 出售住房。
2、书面报告如果不能 得到重视,那么将流于 形式
2、管理者重视,让员工参 与进来决定记录什么和怎样 记录,赢得他们的支持
优点
缺点
弥补的方法
3、突破时空的限制,不 需要面对面会谈,员工和 主管不在同一地点时很合 适
4、书面报告内容可以作 为记录
3、信息从员工到主管是 单项沟通,缺乏双向信息 沟通
4、由于仅仅是员工和主 管间单项的信息交流,不 适应以团队组织,不能实 现信息共享
1、在较短时间内可以收 集大量关于员工工作进展 情况的信息,尤其是网络 办公的应用,使其交流速 度和效率提高
1、大量的文字工作较 为浪费时间,使员工有 厌烦情绪
1、简化书面报告中的文字 工作,只保留必要的报告内 容,避免繁琐;使用简单明 了的记事方式或结构化的表 格形式
2、培养员工理性、系统 地思考问题,养成收集信 息、做工作记录的习惯
提前做好准备 合理安排时间 少开或开得短 参加人员慎选
形成民主气氛 要对事不对人
• 一是在会议之前必须进行充分的准备。
主题
程序
有哪些准备?
时间
场地
所需材料 与会者 可能出现的问题
• 二是在会议过程中的组织需要注意以下几点:
会议开始时介绍安排 尽量让员工多发言 控制会议讨论的主题 不要急于在会议上作决策 制定会议后行动计划 回顾会议、重申决策、布置工作
现代企业绩效管理实务
1
开篇引子案例1:破解中国企业10大管理难题
《世界经理人文摘》编辑部经常收到中国的经理人从各地打来的电话、发来的 电子邮件或者传真,分享他们在管理旅程中的激动体验。更多地,他们把在实际管 理工作中常常遇到的问题排出来,希望本刊能够排忧解难。 作为一份旨在为中国经理人“引进卓越有效管理理念”的专业管理媒体,我们既为 中国经理人对管理真知的孜孜以求而感到无比振奋,又抖感责任重大,一直思索着 怎样为一批批经理人——中国经济的“脊梁骨”服务好。本次封面专题就是在这种 思索的驱使下诞生了。
2.用途
牵引员工 设立绩效 绩效考核 评测
的行为
目标
与评估 生产力
42
(二)平衡计分卡原理概述 1 平衡计分卡实施背景 2.平衡记分卡—提供了一个关键绩效定
位的框架 3.平衡计分法与KPI的结合图示
43
1.平衡计分卡实施背景
财务
全球竞争的压力,全面质量管理运 动的扩展,对供货商产品质量越来 越挑剔的大设备制造商
组织实施年 度培训计划 中各类培训, 3 组织实施领 0 导安排的其 % 他临时性的 重要培训项 目
组织得力; 指导有方; 协调到位; 成果可佳。
目标执行人签字: 乔丹 2001年 12 月 26 日
具 具 具具 具 具 具 具 具 具 具 具 体 体 体 体 体 体 体 体 体 体 体 体 各部 培 培 培 培 培 培 培 培 培 培 培 培 门都 训 训 训 训 训 训 训 训 训 训 训 训 需极 项 项 项 项 项 项 项 项 项 项 项 项 力配 目 目 目目 目 目 目 目 目 目 目 目 合
19
S——SPECIFIC
明确
M——MEASURABLE 可衡量
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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• 4级( For example: Coca Cola)
– 优秀(Outstanding)、良好(Good)、普通 (Satisfactory)、未达到要求(Unsatisfactory)
• 绩效管理指的是通过对以组织战略为指 导的组织总体目标的分解、实施、监控、 评价,实现员工绩效的持续改进并最终 实现组织战略及目标的一种永续的、正 式的管理活动。 – 绩效管理是一个管理循环(PDCA) – 绩效管理特别强调持续不断的沟通 – 绩效管理 ≠ 绩效考核
现代绩效管理实务操练
1.2 绩效考核的含义
现代绩效管理实务操练
课程目标
1、绩效管理概论 2、绩效管理程序 3、绩效管理分工 4、绩效管理实践 5、绩效管理制度 6、绩效管理发展趋势
现代绩效管理实务操练
1、绩效管理概论
1.1 绩效管理的含义 1.2 绩效考核的含义 1.3 绩效管理的作用 1.4 绩效考核的目的
现代绩效管理实务操练
1.1 绩效管理的含义
现代绩效管理实务操练
衡量指标总结
• 尽量找出定量的衡量标准 • 没有定量的衡量标准时,要坚决地使用
定性的衡量标准 • 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标
准更重要 • 定性的衡量标准可以被监督/矫正(上级
主管介入、委员会)
现代绩效管理实务操练
4.1.5 绩效目标周期
现代绩效管理实务操练
4.1.6设定目标的公式
现代绩效管理实务操练
确定公司KPI举例
现代绩效管理实务操练
分解公司的KPI到部门
现代绩效管理实务操练
分解部门KPI到岗位
现代绩效管理实务操练
确定KPI的简单方法
• 访谈法 • 问卷法
现代绩效管理实务操练
现代绩效管理实务操练
KPI与JDB,职能 开发与MBO关联 图
公司使命 愿景
目标策略 组织
作能力
现代绩效管理实务操练
彼得•德鲁克(PETER DRUKER)
• 只要他们照着剧本演出而能带来票房收 益,我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气。
现代绩效管理实务操练
考核方法
• 分级法(简单分级法、交替分级法、配对分级 法)
• 书面报告法 • 评定量表法(GRS :Graphic Rating Scale ) • 目标管理法(MBO:Management By Objective) • 行为观察法(BOS:Behaviorally Anchored
– 更高的利润 – 更好的现金流量 – 更强的股票表现 – 更高的股票价值
现代绩效管理实务操练
HEWITT 1994调查
现代绩效管理实务操练
1.4 绩效考核的目的
直接目的: 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估; 为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对计划、预算评估和人力资源规划提供信息
Rating Scale) • 行为锚定法(BARS:Behaviorally Observation
Scale) • 关键事件法(CI:Critical Incidents)
现代绩效管理实务操练
主要方法介绍
• 分级法
– 简单分级法(Individual Ranking) – 交替分级法(Group order Ranking) – 配对分级法(Paired Caparison)
现代绩效管理实务操练
KRA与KPI的关系图
总目标
KPI
部门目标 KPI 个人目标 KPI
职责范围
关键成果领域
KRA
现代绩效管理实务操练
彼得•德鲁克的KRA定位架构
创新
公共责任感
KRA
管理者 的表现 和培养
实物金 融资产
现代绩效管理实务操练
实作演练:找出KRA/KPI
根据你目前所在的部门及职位,找出自 己的KRA以及KPI(超级链接)
4.1.4 绩效目标衡量
• 定量衡量 • 定性衡量
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定量衡量
• 数量 • 质量 • 成本 • 时间
可以是收入、利润等绝对指标,也 可以是增长率、故障率等相对指标
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定性衡量
• 客户接受——权威 • 主管批准——权威 • 同事/客户反馈——他人 • 专家/委员会认可——权威
策。 现代绩效管理实务操练
4、绩效管理实践
—PDCA循环展开
4.1 Plan:制订绩效目标 4.2 Do:执行绩效计划 4.3 Check:绩效考核 4.4 Action:总结与运用 4.5 员工绩效管理模型
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4.1 Plan:制订绩效目标
4.1.1 绩效目标的来源 4.1.2 绩效目标的要求 4.1.3 绩效目标的种类 4.1.4 绩效目标衡量 4.1.5 绩效目标周期 4.1.6 绩效目标设定 4.1.7 制订目标步骤
上 而 下 分 解 绩 效 目 标
分公司目标 分公司业绩
部门目标
部门业绩
自 下 而 上 进 行 绩 效 考
岗位目标
个人业绩
核
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3、绩效管理分工
3.1 领导者的责任 3.2 主管的责任 3.3 HR部门的责任
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3.1 领导者的责任
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3.2 主管的责任
花 ※※时间 用 ※※费用 完成 ※※任务
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4.1.7 制订目标步骤
• 根据公司战略目标确定公司KPI(BSC) • 逐层沟通、分解KPI • 找出每个岗位的KRA • 补充每个KRA对应的KPI(应与战略一致) • 补充内、外部的客户意见 • 补充上期绩效改进目标 • 主管与员工沟通、修改、定稿、签字 • 业务部门存档,HR部门备案
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2.1 绩效管理的横向程序(PDCA)
制订绩效计划
P 分解公司目标
总结与运用
A
总结/运用/改进
执行绩效计划
D
监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C
绩效考核/反馈
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绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
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2.2 绩效管理的纵向程序
自
公司总目标 公司总业绩
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2020/11/23
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绩效管理水平自测
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绩效管理水平自测答案(略)
1、A10/B5/C0 2、A5/B0/C10 3、A5/B0/C10 4、A10/B0/C5 5、A0/B5/C10
6、A10/B5/C0 7、A5/B0/C10 8、A10/B0/C5 9、A5/B10/C0 10、A0/B10/C5
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考核周期的设定
• 考核周期长短的利弊
– 月考 – 季考 – 半年考 – 年考 – 个案考核
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职位说明书范例
• 范例一:(超级链接:500强职位说明书) • 范例二:(超级链接:PS职位说明书)
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4.1.2 绩效目标的要求SMART
• Specific • Measurable • Agreed upon • Realistic • Time bound
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什么是KRA、KPI
• KRA(Key Result Areas)关键成果区域
– 对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类 别叫做KRA;
– 也就是职位说明书中所定义的主要职责。
• KPI(Key Performance Index)关键绩效指标
– 是从KRA中提取出来的主要工作目标; – 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。
经营理念 企业文化 企业目标 企业策略
其他
部门职掌 部门文化 部门目标 部门策略
其他
职能开发
企业别 核心职能
部门别 核心职能
岗位别 核心职能
工作岗位 分析
目标管理
企图心 组织力 应变力 协调力
EQ
职能调查 职责调查 职位目的 职位内容
绩效调查 专案 管控因素
部门 绩效指标
依部门别 开发核心职能
依职位别 开发核心职能
– “业”的含义
• 对主管
– 帮助建立绩效伙伴关系
• 对员工
– 加强了解自己的职责和目标
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Performance Management:A Progress Report,Harvard Business Review
• Juan 博士研究显示,使用绩效管理的公 司比不使用绩效管理的公司有:
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绩效管理水平自测分析(略)
• 80-100分 你深知绩效评估的策略和方法, 能够公正地评估下属的成绩与不足,让 人心悦诚服。
• 50-75分 你真诚求实,只要再稍加注意 些方式、方法,便能使评估工作更有效, 建议你参加一个现代绩效管理培训班, 补充一些专业技巧。
• 45分以下 你有多处不足,必须立即改进, 以免再犯错误。最好系统地学习绩效管 理方面的知识。
——美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其 现代绩效管理实务操练
1.4 绩效考核的目的
C
:
最
建
终 目
路线清楚
立 高
的
教练文化
责任感