“松下中国”案例分析第三组

日元走强和08年金融危机
日元走强：
由于不敌日元升值及价格竞争日趋激烈的影响，松下集团的 电视机业务在现有生产规模下已难以保证盈利。为此，松下集团 停止在尼崎第3工厂（位于兵库县尼崎市）进行等离子电视显示 器面板生产，并计划出售千叶县茂原市液晶电视显示面板工厂。 此外，集团还将通过征集提前退休员工等措施来裁减数千名员工。
2010年至今巨额亏损的原因
巨额亏损不只是只有松下一家，日本的大多数企 业都面临这个状况。 全球经济危机和日元升值导致主营业务不振，结 构改革迟迟无法奏效，是大多数日企亏损的共同原因。 日中关系恶化也是日企亏损或对全年财报预期悲观的 重要原因。 日企在近期中日关系紧张中遭受较大冲击，在中 国这个世界最大的市场遭遇前所未有的抵制，销售量 急剧下降。 而且日本电子企业的成本仍然过高，又缺乏创新空 间，“这让它们在和中韩企业的竞争中落尽下风”。
补充：CRT显示器是一种使用阴极射线管（Cathode Ray Tube）的显 示器 ；LED显示屏（LED panel）：LED就是light emitting diode ，发 光二极管的英文缩写 。
喜欢高附加值产品


日本企业非常喜欢高附加值的产品，忽视市场 实际因素 产品附加技术高、多，使得成本增加，提高售 价，在中国市场竞争力低；而且当时中国市场 对高附加值、高技术含量的产品需求度不大。 很难与中国本土家电企业形成有力的价格竞争， 市场份额也随之缩小。
内部体制问题——终身雇佣制和事业部制
Ⅰ.松下的“终身雇佣制”创立于1928年，其创立者松 下幸之助突提出：“松下员工在达到预定的退休年龄 之前，不用担心失业问题。企业也不会解雇任何一个 “松下人”。”这样一来，企业可以确保优秀的员工， 员工也可以得到固定保障。然而当经历过第二次世界 大战结束后的恢复时期，这种稳定、温暖的文化使得 松下效率低下。 Ⅱ.同时，松下的经营单位的组织体系是由商品划分的 事业部来构成的，这造成了松下集团内部在中国出现 了很多重复投资、经营分散的现象。
100美元抛售方略
以100美元的价格转让北京的松下彩色显 像管有限公司的50%的股权，进行企业转型。 虽然主营市场急剧萎缩，但是以松下在显示行 业二十年的经历，其拥有丰富的行业、市场、 客户、管理经验和人才优势，松下完全有能力 快速实现产业转型。
松下的反省
向昔日学生学习： 2000年前后松下高层到中国考场中国的 家电企业。废除其一手创立的事业部制和终身 雇佣制。 面对“价格竞争”： 领会白色家电很难依靠单纯的技术取得 市场，从而形成“自来水哲学”，即降低价格 又赋予高科技技术才是海外市场的竞争利器。
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中国家电企业的低价竞争
20世纪90年代，中国的企业家们将松下幸之助奉为自 己的老师，学习松下的经营理念、产业布局和技术。
“日清日高”，即每天清理 完自己的工作，每天提高一 点（张瑞敏学习松下的产物） 家电产业布局亦 有松下的影子
将松下的小家 电技术发展到 淋漓尽致
中国家电企业快 速进步，生产出 质量类似而价格 又便宜的多的产 品，迅速占领中 国市场。这使得 松下市场表现没 有与庞大的投资 形成比例。
金融危机：
全球金融危机的影响波及平板电视机产业的生产。由于受全 球经济增速放缓影响，市场需求量大幅度减少。松下电器削减其 原计划的液晶电视机面板10%的产量。
松下在北京主营业务 CRT被LED取代的趋势明显
松下在北京主营业务CRT被LED取代的 趋势明显。2009年12月3日，松下将其位于北 京的松下彩色显像管有限公司的50%的股权以 100美元的价格转让给京东方A（000725.SZ） 此次受让虽然是松下在显示屏方面的积 极转型，但是任然导致北京松下显像管公司主 营业务产品市场急剧收缩，市场份额缩小，营 业业绩大幅度下滑。
案例分析：“松下中国”的低价策略
第三组：
松下公司简介

公司类型：上市公司 市场资料：东证1部：6752/NYSE：MC 成立时间：日本大阪（1918年） 总部地点：日本 大阪府门真市大字门真1006 口号：Panasonic ideas for life 产业：电器 产品：AVC网络，家电，零部件和设备，其他 年营业额：91081亿日元 （2007年3月31日资料） 员工数：328,645 （2007年3月31日资料）
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松下在中国


自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中 国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为 一体。从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业 机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立 合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。 松下在中国企业 投资性公司 松下电器（中国）有限公司/Panasonic Corporation of China 松下电器香港有限公司/Panasonic Hong Kong Co., Ltd. 生产型企业 松下电器产业株式会社AVC网络公司： 中国华录· 松下电子信息有限公司 山东松下电子信息有限公司 厦门松下电子信息有限公司 上海松下等离子显示器有限公司
③松下于2012年10月31日宣布2012财年(2012年4月～2013年3 月）的合并最终损益（按照美国会计标准）预期从盈利500亿日 元下调为亏损7650亿日元。
松下在中国亏损的原因

中国家电企业的低价竞争 内部体制问题——终生雇佣制和事业部制 日元走强和08年金融危机 松下在北京主营业务CRT被LED取代的趋势明 显，企业转型 喜欢高附加值产品
松下对此的应对策略
经营策略由被动应对向主动的反省和复制转变 被动应对：100美元抛售策略 反省： 向昔日学生学习 面对“价格竞争” 复制：将在中国市场上取得的经验复制到其他发 展中国家——打出“超级性价比旗号”
案例外的补充
仍然亏损的松下
松下虽然采取了很多措施，也去的了一定的效益， 但是很遗憾的是松下时至今日仍然在亏损 日本松下公司可能在2010年3月末净损失超过 1000亿日元(11亿美元) ２０１１财年（２０１１年４月至２０１２年３ 月）松下集团净亏损预计将扩大到７８００亿日元 （约合１０２亿美元），不仅将创松下年度亏损纪录， 也将创下日本制造业企业年度亏损新高。 松下宣布将截至2013年3月的财年盈利预期调整 为亏损，预计净亏损额为7650亿日元（约合96亿美 元）。在几个月之前，松下还预期这一财年将实现 500亿日元盈利。 首次出现年底不分红的状况.
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松下经营亏损情况
①2000年左右，在中国投资7.5亿美元，拥有50家独合资企业， 但是松下的销售量任然遭受重创 。
②自2008年下半年全球经济危机以来，松下的主管们难得睡上 安稳觉—亏损4443亿日元（约合249.9亿人民币），这是2008年 第四季度的业绩；亏损530亿日元（约合41.7亿人民币），这是 2009年第一季度辛苦3个月的结果；到了2009第二季度，亏损依 然高达469亿日元（约合36.9亿人民币）。大月均所统帅的松下 电器海外业务部也陷入了败退之中—2009年第一季度，海外业 务销售额与上年同期相比锐减33%，第二季度依然锐减30%。
松下的复制
将在中国市场上取得的经验复制到其他发展中国 家——打出“超级性价比旗号” 2007年，松下向中国推出战略性商品（即低价 商品），第一个战略商品就是上海微Βιβλιοθήκη Baidu炉厂生产的微 波炉，零售价仅为398元较同一款式的上一代产品便 宜了37元。上海松下微波炉在国际国内两个市场全线 飘红，“仅3个月便超过了去年全年的产销量，即使 满负荷生产也难以满足。” 跳出了巨大的亏损深渊之后，松下重新学习中国 对手的经验，并将此复制到全球。