谈判技巧培训

有礼貌
要准时 •否则一开始你便居 下风 相互介绍 •确认你所会见的人有决 策权 •非适当的人 尽快结 束会谈 表现出足够的尊敬
陈述会谈的目的 •端架陈列费 •促销费 •争议
告诉供应商，与华润万 家合作是互利的 强调同华润万家合作后 供应商可以得到的益 处
自信
别让对方岔开话题 •牢记自己的目标 提问 •收集那些能够左右供应商决策的信息 范例 •供应商可能透露一些事后不易获得的信息，有些可作为谈判时的 王牌 •探听常见信息 范例 •关于供应商及华润万家的竞争者 •市场消息（比重、成长、市场占有率、新市场） 自信是你最大的资产



谈判
谈判技巧
谈判技巧

问候，介绍 发现


谈判
结论/确认

谈判技巧

有效地利用时间 确认谈判的对方是做决定的人 明确目标 准时，带所需要的文件及资料



千万不要忘记带计算器及笔记本 形象要专业，要带领带

提出预期目标 要求确认

原则
谈判有两个主题


准备：花费80%的时间 谈判：花费20%的时间



检查并确认商讨项目、 运输方式及条件 询问销售情况及顾客的 反馈意见 确保华润万家方案能在 达到共识的情况下得到 良好的执行 有待改善的条款
谢谢
大家
红脸/白脸 加大差距 我的职权有限 态度强硬 当对手作出让步时




吹毛求疵
控制反应时间




哭穷诉苦+指责\抱怨你们的工作
为什么 •想要得到有利条件以补偿其不便之处 •试图想使我们感到内疚 应付方法 •他们对我们的指责是否合理 •是否你澄清得还不够?寻找机会以便澄清 •以同情的态度倾听，但要牢牢坚持自己的利
有助于控制自己的情绪，建立起良好的关系 鼓励对方提供信息 加强对方对自己的信任感 给对方一个澄清或解释的机会 帮助对方澄清观点 强调要点






积极倾听范例

听起来您的意思好像是说…

听起来您认为最重要的是…
您的意思是说…


这么说，您最感兴趣的是…
您认为贵公司的业务员需要…


我的理解是…
始终控制整个谈判过程


探究式问题

更加具体化，使用：多少、多久、谁、哪里、什么 时候，等词语 做出选择，比如说：你是喜欢上海还是喜欢北京？

看似开放式问题，但缩小了所能收集信息的范围
封闭式问题

限制你所能收集信息的范围

明确对方的立场
将谈话引导到某个特定的方面 加强肯定的陈述



澄清问题
积极地倾听

缓和一场争执或一个紧张的局面
谈判
技巧
谈 判 的定义
. 双方（多方）为争取各自的利益围绕着 某一个主题进行协商或者争论，达到一致 的结果
流程
准备
后续跟踪
实际谈判
谈判
准备工作
华润万家利益何在？

良好的准备才有更好的沟通
更好的付款方式 有竟争力的价格 不断增长的效率和绩效 不良沟通的不断减少 服从市场的需求而非服从供应商的供应能力
考虑与该供应商过去一年的合作情况（销售 额）、付款方式（退佣）等

价格 供应商过去的业绩 季节性商品的表现 竞争对手的价格
信息来源

市场调查 顾客意见

供应商资料

合同
其他的谈判者 电脑系统 销售经理



畅销/滞销商品榜


供应商的竞争者

评估及目标
目标商品：
商品： 供应商： 以往表现及合同条款 产品的市场业绩 售价： 销量： 店内可接受销售价格 估计采购价/营业额/毛 利/折扣 其它

先不要将自己的目标告诉对方 供应商会谈及除你的目标之外所有的事 有时供应商会提供得比你理想目标更多的信息 若可以接受供应商的提议 •接受并以此为基础 • 探知原因 • 努力争取更多



若无法接受供应商的提议

保持沉默

询问供应商的原由
试着反驳这些理由 向其表明他所提供的条件无法实现双方的共同目标






优先考虑直接供应商

试着直接与制造商接洽并至少拿到批发商的价 格，这样可以省下中间商的毛利。 大批发商供货给你，但他有自己的配送成本。 因此你必须付服务费。何不试着直接与制造商 接洽并拿到大批发商的进价，这样你便可以节 省在大供应商身上所花费的成本并增加利润。

搜集相关信息

了解顾客和商场的需要 如果供应商不变：
从销售经理处获得的信息

顾客的意见 市场数据分析

商品质量 包装问题 条码问题 该放弃的项目及供应商 新项目的观念



运输问题 缺货及库存过大商品 付款方式问题 营业额






季节性项目概念
为什么与销售经理的沟 通是重要的？

告知销售经理谈判的进程并提供基本的立场 以此在谈判组内部树立信心 采购员可以预先将他们的想法和决定告知销 售经理 采购员可以有机会得到销售经理的反馈和意 见
益
保持沉默
为什么？ •使您不安 •促使您不断地说话 •获得有用信息
应付方法 •保持沉默 •你的沉默是否意味着我们还有什么问题没
有解决？
吹毛求疵
为什么？ •想让你同意做出些重大的让步，在某些方面
达成共识总比一点也没有好
应付方法 •建议集中在关键问题上，细节问题可以以后
再谈
控制反应时间
信号 • 我们需要你们现在决定 • “在作出保证前，我得先和我的老板谈” • “对不起，我们必须拿到你们要的材料” • “在发表意见之前，我们需要研究一下你们的提议” 应付方法 • 事先周密计划 • 坚守你们的目标
最后通牒
信号 • 要么接受，要么算了 • “我已尽全力了” • “价钱不能再高了” 为什么？ • 试探你们的反应 • 为了使谈判进行下去，你们会做什么让步？ 应付方法 • 不要做任何反应，你的对手此刻正密切注视着你 • 寻找一个机会，转移到另一个新问题 • 如果对方是认真的，则考虑放弃
红脸\白脸
你希望争取到 •比批发价再降一成 •促销比例 •退佣
将你的问题写下来
而后开始谈判 •参照供应商的有关材料
准备好所有的材料 •参照供应商的有关材料 •市调报价
•竞争对手的DM •与供应商的合约 •组织表 •简报 •进货表 •笔、记事本、计算器
首先解决下列问题 •供货 •退佣 •发票 •竞争对手的售价
自信
替代品：
替代商品： 替代商品的市场业绩 售价： 销量： 预计采购价： 替代供应商的估计合同 条款 与目标商品相比，它有 什么优缺点？
目标
理想目标：
可接受目标：
设定目标
没有目标=无成效=失败 设定可衡量的双重目标

理想目标 •你所能争取到最好的

合理目标 •通常如你预期的 必要时谈判助理与主谈判员一起设定目标
收集信息
提问
漏斗模式 Hale Waihona Puke Baidu放式问题
探究式问题
封闭式问题
开放式问题

使用:什么、如何、为什么和请…等词语 不能用:是!或!否!来回答 鼓励对方提供更多的信息 发掘对方的想法和观点 激发对方去思考你所提出的建议




开放式问题

发生了什么事

你认为我们该如何解决这个问题
这事经常发生，而且持续了很长时间，你认为 这是什么原因造成的？ 请说明一下…
都会接受
态度强硬
为什么 •他们想寻求赢 — 输 应付方法 •分析一下所面临的威胁：
• 能起作用吗？ • 对方威胁我们，他们自己将付出什么代价
•不要正面地应付挑战 •虚张声势：走开
当对手做出让步时
值得时时问自己：
•对我们是否有什么真正的价值？
•这是否是他们所用的一种手段，以避免做出对我方真
正有利的让步？





名言
如果我可以用9小时去砍一棵树， 我会用前6个小时去磨斧头！
-亚伯拉罕•林肯
准备
第一阶段：
商品确定
理解所在部门的具体行业知识 理解市场及商店需求
第二阶段： 替代品调研
替代商品/品牌
第三阶段： 评估及目标设定
知己 知彼
优势及不足
替代品供应商
季节性商品 新商品
可行性研究
优势及不足
供应商调研



而后说出你理想的目标
双赢
双赢需要：信任、亲善、合作解决问题 双赢态度 • 提倡协作以解决双方的问题
•为今后的谈判创造一个积极的先例
• 保证各方对最后的结果都满意 障碍
•自我利益最大化 •赢—输 •输—赢 • 不输 — 不赢
对方的谈判策略和应付方法

哭穷+指责\抱怨你 们的工作 保持沉默

最后通牒
应付反对意见

谈判前，写下己方产品及竞争产品的优点、缺点 预计可能被买方挑剔的产品缺点或服务不周之处


用“脑力激荡”法想出反对意见，练习处理方法
回答前应先了解反对意见所指问题的症结 利用反问回答对方，诱导他回答你“是” 不要同意客户的反对意见，这样会长他的气势 迅速对易应付的反对意见作出反应 难应付的反对意见，以可能的语气回答，然后再指出一些对顾客更有 利的优点
明确主题 设立目标
质量、成本调研 可接受的售价 预计营业额及毛利
代理人/批发商/生产商
理想目标 可接受目标
收集信息，分析信息
准备工作

了解市场和卖场的需求

搜集相关信息
与销售经理沟通 查询电脑系统



为正式会议做好准备
准备工作为何如此重要？

信息使谈判者与供应商之间达成一致/提出问题/做出回答/提出反 对意见 节省时间，减少压力，使沟通更有效 避免被对方钻空子 加强供应商的管理 让谈判者更具说服力 给人以专业的印象 体现更高水平的技巧
供应商分为三类
• • •
全国性供应商 区域性供应商 地方性供应商
规划

为什么必须进行规划？ 如何选择供应商？


如何准备与供应商会面？
为什么必须进行规划

可节省时间 会见决策人 做好会面准备


如何选择供应商

按营业额大小依次将供应商列出来 （策略性的轻重缓急次序） 优先考虑重要供应商

范例





处理异议
四个规则
•避免争论
•回答要简明扼要 •不要把别人的异议当成是同自己过不去
•避免攻击对方
谈判
后续跟踪
后续跟踪
控制供应商

与销售经理协调






发现合同条款中的矛盾并加 以解决 即使与供应商关系良好，也 要做定期回顾及联系 确保各项承诺都得到良好的 执行 定期与供应商会面 设法拓展与供应商的关系， 争取在下次谈判中处于更有 利的地位 持续对供应商进行必要的管 理
为什么？ • 扰乱你的心绪 • 使你同意红脸人的观点 应付方法 •根据你的目标衡量一下红脸人的要求 •努力转变白脸人的态度，少去注意红脸人
各让一半
这是否对你方有利？ 询问对方的报价
我的职权有限
为什么？ •使你完全地投入，而对方可以随时以此来表决 应付方法 •建议你去和有实权的人面谈 •表明双方责任不平等的谈判是毫无意议的 •继续谈判，假设如果你们达成原则上的协议，每个人