IT战略与实施计划(案例)

.....
合
管 理
最优化的交叉合作
从原材料供应商到最终零售商之间的供应链计划
零售商
驱动库存计划和生产计划
Sourcing
Distribution
供应商
生产商
分销商
共同设立的需求预测及计划
批发商
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物流服务商预测及计划
Wal-Mart - 业务背景
员工一百万，其中225,000 在美国以外
集团信息系统的实施战略 润联 - 集团信息系统的服务公司
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时代变革对企业管理的挑战
从工业经济到电子商务时代的变化 从“短缺经济”转变为“过剩经济”
从“生产”导向转变为“客户”导向
从相对“稳定”转变为快速“变化”
从“地域”经济转变为“全球”经济
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联想集团实施ERP的经验（续）
ERP在联想成功的原因 联想集团高层领导的重视 战略目标的制定与适时的调整 成熟的管理机制和基础，结合联想实际情况对某些流程进行变通 联想文化造就了高素质的干部和员工 得益于SAP、德勤顾问的通力合作 联想ERP项目的实施达到了预期的目标： 实现了信息系统的集成性、准确性和实时性 梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化 搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台，成为公司最核心的支持系统 联想从管理概念到管理模式都跃上了新台阶 提高了联想的核心竞争力 联想在IT建设上的投入（人民币）： 1999年：6千7百万 2000年：1亿 2001年：1亿（CRM，SCM）
运作
1. 凝聚起集团的核心商务竞争力 2. 实现集团资源的最优化配置 3. 为集团创造前所未有的巨大价值 4. 通过有效的利用集团的IT资源去达到：
严细管理-获取信息更快、更准、更细
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集团信息化的现状
老化的电脑系统已经不足以适应公司发展要求
集团缺乏一个完整的IT规划 6S系统的汇总没有专用的信息系统支持
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IT支持组织架构的整合所带来的效益
由于IT系统支持集团的重组、管理架构的整合、业务 的扩张，可以适当地合并人事部、财务部 实现： 更精简的管理机构 更有效率的管理
更有效的控制
较少的行政开支
假设我们下属公司的人事部、财务部数目减少一半，那么将 减少120名有关人员，以每人每月2万元成本计算，每月节省 240万，一年节省2880万。
革命性的
渐进性的
00’s 潜在收益面
企业管理基本模型及业务流程重组
战 略 / 规划计划 / 产品创新 /企业品牌
财 务 核 算 与 管 理
人
计 行 供应商 算
力
机 政
资
信 后
源
息 勤 仓库
管
系 管
理
统 理
差
额
采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务 仓库 车间 检测 分销 服务 客户
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3,500+ 店，其中1008+ 在美国以外，（中国有11家） 年营业额: （截算至1/31/00之财政年度）

$1650亿美圆，比去年增长20%
227亿美圆，比去年增长85.6% 营运利润8.17亿, 比去年增长48.8%
美国以外的销售:（截算至1/31/00之财政年度）

IT策略: 采用具高度标准化的中央 “共享服务”模 型
华润集团IT战略与实施计划
润联国际网络有限公司
July 9, 2001
Version 9.0
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华润信息化发展的背景介绍 建立集团新信息系统
集团信息系统的实施战略 润联 - 集团信息系统的服务公司
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
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华润信息化发展的背景介绍 建立集团新信息系统
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华润信息化发展的背景介绍 建立集团新信息系统
集团信息系统的实施战略 润联 - 集团信息系统的服务公司
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理想的集团信息系统
企业资源与社会资源的有效计划
资金流/物流/信息流的整合管理 从物流主导到资金流主导到信息流主导 财务与业务的一体化控制 从会计核算到财务管理的转变
Forecasting and Replenishment (CPFR)
商品补货: 例：“不停顿” 计划 (100% cross-dock行 动), “及时补货”计划 (一个三天就可补货到仓库的流 程),. . . 从供应链为焦点转移到以店为焦点: 目标是将80%的成 本放在店内，并以分槽式的背景来仿效配送中心，并改 善店内的执行
在IT的投资每年5亿美元 华润集团/润联公司内部资料，注意保密
Wal-Mart -由IT引发的主要行动
管理层承诺提高投资回报: 因在未来三年内，所有库存 皆转由供应商(在财政上)承担。 投资配送中心的设备: 由于在食品方面的配送需求不断 增加。 协调性计划、预测及补货（Collaborative Planning,
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Li & Fung -由IT引发的主要行动


捕捉外判趋势和WTO: 定位为全球性的供应链整合商，并从零售商对 “改善采购效率能增加利润及在中国的采购机会”的信念中得益
理顺业务: 以风险资金形式在美国和欧洲投资于与贸易相关的公司 IT 著重点: 1. 将供应链管理与因特网揉合，从而能向客户提供更完善的和增值 的服务 2. 就扩大使用因特网为基础的信息技术拟订目标与行动
企业管理基本模型及业务流程重组
决策（方向性/资源配置） 企业战略,计划/产品创新/市场 财务核算与管理 管理（效率性/费用控制） 人力资源管理 信息管理
行政后勤管理
经营（增值性/收入增长
采购 仓储 调度 分销 配送 服务
/成本控制）
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管理模式及业务流程重组
多事业部/多产业管理模式的形成
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管理模式及业务流程重组
多事业部/多产业管理模式的形成
整合集中 管理
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管理模式及业务流程重组
“整合分业”管理 集团总部
产业公司
整 产业公司 整
行 政 管 理
财 务 管 理
人 力 资 源
信 息 管 理
产业公司
整
合
管 理
合
管 理
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IT带来更高素质的管理部门工作组合
Value Added Analysis
分析研究
Value Added Analysis Reporting Transaction Processing & Control
Reporting
汇总报告
整理核查
分析研究
汇总报告 整理核查
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Li & Fung -业务背景
企业目标: 在正确的时间以正确的价格提供正确的商品
年营业额: 21亿美圆 2000年的员工总数4,668人，(香港: 1704, 海外: 2,964)
2000年的利润中，出口贸易占90%
IT 策略: 捕捉外判趋势并建立一篮子的联机承诺来 回应企业的策略

建立一篮子的联机承诺来回应企业的策略: 1. YetiMo.com: 通过因特网界面来提供企业推广商品 2. eSo (Electronic Stock Offer): 向多个大型折扣零售商提供其6000 多个强大供应商的过剩库存 3. StudioDirect.com: 一个以中小企零售商为目标的私人标签公司
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华润信息化发展的背景介绍 建立集团新信息系统
集团信息系统的实施战略 润联 - 集团信息系统的服务公司
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联想集团实施ERP的经验
1997年以后企业急剧发展，对信息系统提出更新要求 当时目标营业额：2000年──30亿美元， 2005年── 100亿美元 加强企业内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水 平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径 1998年11月24日，联想、SAP、德勤三方签约 项目实施过程分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试 交付五个阶段 2000年1月5日，联想集团ERP系统开始并行服务 2000年2月14日，开始独立运行；2000年系统再造工程 国际上将阻碍ERP项目成功的因素归结为对变革的抵抗、领导支持不足 、变革原因说不清、不实际的期望、项目管理不强、项目队伍技能不足 、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本和信息概念脱节 十大风险。
每年在信息网络的投资为15亿美元 2000年在信息与技术设备的支出为3.78亿美元
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FedEx -由IT引发的主要行动
提供有意义的供应链方案: 通过有创意的运输、配送 及信息解决方案
电子商业的资本化: 向经营网上订购业务的新兴电子 商业单位或传统企业提供巧妙的系统结合，以提供实 物的运输与配送服务来满足急切的订购需求 向FedEx客户提供一个单一的服务通道: 对客户提供 单一的接触点--一个营业代表，一个免费的客户热线 ，一个网点，一个客户自动化平台，以及未来的一个 客户号码和发票 吸引来自中小企的新业务: 目标是增加35%的新客户
Transaction Processing & Control
现在
15% - 研究分析 35% - 编制报表 50 % - 整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核查等
将来
40% - 研究分析 25% - 编制报表 35% - 整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核查等
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供应链管理பைடு நூலகம்统
统一的零售/超市系统 物流分销系统 其他
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建立新信息系统的效益
提高速度--上报6S报表由一个月缩短到10天 集团的决策得到准确、全面、及时的数字支持 集团战略的实施过程得到及时的反馈 集团在市场中的竞争态势得到较为科学的预测 实现管理结构与资产结构的分离管理 足够的灵活性--适应临时性的数据需求 有效的管理资源--现金流量、资产、人力资源 采取最好的会计与税务策略 让员工减少单调的机械性工作，从事深入分析管理 提供智能核查与预警功能，减少失误
经济大环境对华润企业的挑战
如何提高竞争力
如何从“大规模生产”转变为“大规模定
制”
如何从“成本”优势转变为“创新”优势
如何从物料控制转变为物流全程控制
如何从“利润”目标转变为“客户满意度”
如何从“科层制”管理转变为“流程”管
理
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华润集团信息化历程
业务范围
业务处理 供应链 系统 管理系统
办公自动化系统 企业应用整合系统 基础设施
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华润集团新信息系统的重点
服务于华润集团的控制系统

高层管理信息系统（EIS） 集团资产管理系统 集团财务管理系统


集团人事管理系统
本港及内地关贯通的集团专用网络
服务于上市的主要业务应用系统
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FedEx -业务背景
FedEx: 一个提供运输、电子商业和供应链管理服务 的全球供应商。
年营业额为200亿美圆 超过200,000名员工和承办商
IT 策略: FedEx是以集团层面来管理大部分的共性业 务及 IT 功能，“集中化”是重组策略之一，以求改 善业务增长和财政回报。
不能有效地实施及时的管理控制（配置资源，
效绩评价与奖励）
没有一个对控股公司有效管理的信息系统
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华润集团信息化过程
业务范围
业 务 变 化 程 度
重新定义
供应链 重新设计 业务流程
重新设计
集成化应用 本地化应用 80’s 90’s
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业 务 变 化 程 度
重新定义
供应链 重新设计 业务流程
重新设计
集成化应用 本地化应用 80’s 90’s
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革命性的
渐进性的
潜在收益面
集团信息化的需求
华润集团现在已发展成为一个多元化、拥有众多子公司的投资 控股企业集团，迫切需要先进的IT系统去支持日益复杂的管理 要求与全新的管理概念。 公司的目标：建立清晰的、全方位的企业管治能力去加速集团
人财物/产供销的全面管理
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理想的集团信息系统
总帐凭证
工资 人力资源 客户 销售 采购 应收帐款
总帐
报表
应付帐款 固定资产 设备维护 供应商
产成品
生产
成本
原材料
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信息化体系的核心构件
高层管理信息系统
客户关系 系统
财务资产 系统
人力资源 系统