罗兰贝格企业并购后整合(PMI)经验和案例分享

罗兰贝格企业并购后整合(PMI)经验和案例介绍讨论稿

上海，2014年2月14日

目录页码

A.罗兰贝格在企业并购领域的项目经验3

B.跨国并购整合(PMI)的成功案例10

C.罗兰贝格并购整合方法论介绍20 This document shall be treated as confidential. It has been compiled for the exclusive, internal use by our client and is not complete without the underlying detail analyses and the oral presentation. It may not be passed on and/or may not be made available to third parties without prior written consent from Roland Berger Strategy Consultants. RBSC does not assume any responsibility for the completeness and accuracy of the statements made in this document.

A.罗兰贝格在企业并购领域的项目经验

罗兰贝格拥有强大的企业并购和整合专家和相关行业专家，通过两股专家力量共同服务企业并购、整合项目

行业中心

功能中心

<企业战略<信息管理<市场营销

<运营及供应链管理< 企业重组

汽车>石油及化工>

零售及快速消费品>工程产品及高科技>

金融服务>信息通信>

医药>

建筑业及建材>

公共服务及交通运输>

能源>

具有丰富项目及行业经验的咨询顾问及并购/整合团队

以罗兰贝格全球行业中心和专家网络作为后盾

< 企业并购及企业金融

罗兰贝格顾问团队架构

罗兰贝格服务并购各个阶段

罗兰贝格可为企业并购从前期战略制定、目标筛选到并购后整合的每个阶段提供专业服务

战略准备/筛选

>确定收购策略和交易逻辑

>识别潜在收购对象

尽职调查

>利用罗兰贝格全球专家网络

>对目标市场和收购对象进行尽职调查

谈判及合同阶段

>管理尽职调查室>整合前期准备，包括总体目标设定、自上而下的整合方案设计、治理方案

并购后整合（PMI ）

>执行、项目管理PMI >设计协同效应的执行目标及方案>确定新的组织机制（组织架构、流程、规章制度）

+

为何需要咨询顾问帮助您实现全球化目标？

罗兰贝格能为中国企业的海外发展作全方位考量与设计，避免代价高昂的失误

•海外新国家的营商环境•不同的文化•不同的沟通方式•不同的谈判风格

•陌生的法律环境•陌生的行业标准•陌生的政策要求•不同的经济环境•不同的市场规则

顾问团队须对中国市场和海外市场同时具备深刻理解，才能够有效帮助

企业避免海外并购中的战略性失误

•对公司是一次重大项目，对顾问是每天的工作•项目结构复杂

•须协调的工作内容庞大•牵涉资产百万、千万、亿•时间紧凑•代表人员的专业性

提供咨询服务均胜集团收购Preh 公司74.9%股权项目中，担任Preh 的财务咨询顾问交易金额：3.4亿欧元2011

提供咨询服务联想集团收购麦迪龙集团项目中，担任麦迪龙集团的咨询顾问

交易金额：16.4亿欧元2011

提供咨询服务

北汽集团向AAC 资本收购英纳法集团项目中，担任AAC 资本的财务咨询顾问

交易金额：5.1亿欧元2011

提供咨询服务万向集团收购Tedrive 项目中，担任万向集团财务咨询顾问

交易金额：2.5亿欧元2010罗兰贝格支持中国企业海外并购的项目示例

提供咨询服务私人投资者收购赢创集团下属合资企业在华北地区的权益项目中，担任赢创集团的财务咨询顾问

交易金额：未披露2012

私人投资者

我们的跨国并购团队曾经帮助多家中国企业完成其海外并购项目

提供咨询服务

泉峰集团收购Flex 项目中，作为泉峰集团制定收购策略及并购后整合策略的战略合作伙伴

交易金额：未披露2013

我们也成功协助众多客户在中国及海外市场完成以增长或整合为目的的并购后整合项目

PMI/PMO经验

客户示例项目课题示例

>并购企业新战略制定

>销售及分销渠道整合

>中国供应链整合

>企业并购尽职调查和PMI准备

>并购后的公司管治结构重组

>项目管理办公室(PMO)的组建及转换管理

>并购后的组织转换

>并购后合资企业的财务控制及优化

>并购后激励机制的重新设计

我们发表的并购、整合的研究报告体现了我们在这一专业领域的最新见解和项目经验总结

罗兰贝格在企业并购及并购后整合领域的近期刊物

"如何从企业并购中获取真正价值"

"日本企业并购研究"

"熟练掌握PMI""PMI 的协同管理研究"

"PMI 研究"

"风险还是机遇——论中国与印度的企业收购"

"战略收购的新机遇"

"中国企业海外PMI 研究"

B.跨国并购整合(PMI)的成功案例

通过高效的跨境整合项目管理，我们帮助中国领先的电动工具制造商完成对德国历史悠久品牌的收购和整合

案例1：概览

1百日整合启动2百日后的PMI 推进3•指导、协助各工作组负责人制定该工作组的整合任务和工作计划

•将各个工作组任务列表按优先级调整，合理安排各工作组及支持团队的工作量

•领导多个议题工作组，包括战略、公司管治、产品组合、销售及渠道、制造等，进行定性定量分析和方案设计，执行快赢方案•协助部分职能工作组，如财务、人事、采购等，厘清分工和协作流程，及其他整合事项

•识别整体运营进一步提升的主要杠杆和举措•为全面调整公司产品组合及生产布局制定行动方案•与客户团队交接，继续执行工作计划，按既定时间点兑现整合工作目标

•根据前期战略项目及对被收购方的业务理解，快速制定整合团队框架、阶段规划，工作组大纲，首日工作核对表

•审阅法律、税务、人力等多方尽职报告，识别并协助应对交易前后重要风险•根据整合内容及目标，组建整合项目核心团队•制定沟通计划并开始执行

交易结束前的PMI 构建及规划项目进程及方法论项目目标

•结合被收购品牌的影响力和自身的供应链优势，成为电动工具行业的国际领导品牌项目成果

•协同战略及运营，帮助客户顺利完成PMI 工作，过程中未造成任何顾客资源流失及企业人才资源损失

•成功指导客户内部团队在项目结束后接管PMI 工作

客户

•中国领先的电动工具制造商