供应链管理与企业业务流程再造的关系重点

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对供应链下的业务流程再造理论研究

对供应链下的业务流程再造理论研究

且还使资源得到优化配置。更重要的是通过合理的组织结构 和业务流程 , 实现了信息流、 物流和资金流的合理流动, 最终
将合适的产品, 以合理的价格及时传送到消费者手中。 供应链管理作为一种全新的管理思想, 与传统管理模式 有着明显的区别, 主要表现在以下几个方面 儿 第一, : 传统
层, 是为满足企业的需求, 确定供应链的整体目标和策略, 为
第 5期 ( 总第 8 ) 4期
21 0 1年 9月
山西广播 电视大学学报
J u n l fS a x do & T ie s o r a o h n i Ra i V Unv r i
No 5 . Se o. 2 0l1
摘 要 :供 应 链 管 理 ( upyca n gm n,S M) 和 业 务 流 程 再 造 ( uiesPoesR eg S p l hi maae et C n B s s rcs en i n —
二、 业务流程再造理论研究
结构调整) 的重塑, 使企业在产品的开发与更新 、 生产效率、 盈
利水平以及消费者满意度等指标上有巨大的提升, 实现提升
企业整体竞争力的目 二是通过对企业业务流程的重塑, 标; 使 企业的经营方式和管理方式发生革命性的转变。与对企业原
有的业务流程重塑不同的是: 它不仅仅是为了企业各项指标 的巨大提高, 而是将企业从以职能为中心的传统模式转变为 以流程为中心的流程导向模式。 当前的市场是动态的、 不断变化的, 单个组织作为市场的
张俊龙 :对供应链的思想和方法, 而不仅仅是 节点企业 、 技术方法等资源简单的连接。第四, 供应链管理具 有更高的目 通过管理库存和合作关系去达到高水平的服 标, 务, 而不是仅仅完成一定的市场目 标。 由此, 我们可以清晰地看到贯穿供应链管理始终的三个 核心 思 想 是: 系统 ” 想、 合 作” 想 和 “ 赢 ” “ 思 “ 思 双 思 想 儿儿 , LS于传统管理模式的根本所在。 也是 x , J

供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理

供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理

供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
企业流程再造、组织结构调整,必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整,影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。

理由是,企业流程再造的工作内容是以业务流程为对象和中心,重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。

业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现,因此,对企业流程的调整,必然涉及岗位定义的变化。

组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求,对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。

组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。

企业流程再造和组织结构调整,都会涉及到岗位职能的调整变化,而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模块,其他人力资源管理模块,包括,招聘与测评管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理等,都基于岗位的设置和人职匹配,必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整,才能起到人力资源管理的作用。

供应链管理复习资料

供应链管理复习资料
简答题
1、简述供应链的类型有哪些?
答案要点:(1)企业内部供应链;(2)产业供应链或动态联盟供应链;(3)全球网络供应链.
2、简述选择供应链合作伙伴的常用方法?
答案要点:(1)直观判断法;(2)招标法;(3)协商选择法;(4)采购成本比较法;(5)ABC成本法;(6)层次分析法;(7)神经网络算法。
13、简述供应链管理体系下物流管理的特点?
答案要点:(1)整体性;(2)提高了物流系统的快速反应能力;(3)增进了物流系统的无缝连接;(4)提高了顾客的满足程度;(5)物流服务方式的多样化。
14、简述供应链战略联盟按照联合的职能分类可以分为几类?
答案要点:(1)资源补缺型供应链战略联盟;(2)市场营销型供应链战略联盟;(3)联合研制型供应链战略联盟。
(2)供应链策略:案例中提到的打印机作为一种功能型产品,生命周期长,不经常更新换代,竞争激烈,边际利润较低,而且处于其生命周期中的成熟期,可以充分利用延期制造,消费点制造等供应链策略来改善服务,减少库存。
(3)供应链核心企业:核心企业除了能制造特殊价值,长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作外,还要调整好整个从供应商,制造商,分销商直到最终用户之间的关系,控制好整个增殖链的运行.做到供应链的统一协调.所以HP供应链的组织结构应当是围绕着HP来构建.
要点:1)传统的生产计划与控制只注重生产部门,企业的各部门之间是相互独立,信息不能很好共享,因此制定的生产计划不准确,不合理。
2)供应链管理模式下的生产计划与控制注重内部各部门之间的衔接,企业外部上下游之间的联系,能力匹配,信息共享,因此制定的生产计划具有弹性,更合理。
25、绩效标杆中战略性标杆强调的是什么?
15、简述ABC分类管理法?
答案要点:ABC分类管理法是把库存物品占库存量的百分比和改种物品占库存金额百分比的大小为标准,划分为ABC三类。A类:品种及数量少,而占用资金多的项目;B类:品种数量较多,比较值钱的项目;C类:一些零碎的、种类很多,但不值钱的项目。

奇瑞汽车有限公司的供应链业务流程再造

奇瑞汽车有限公司的供应链业务流程再造

奇瑞汽车有限公司的供应链业务流程再造一、供应链上游企业流程再造奇瑞汽车有限公司对供应链上游企业流程进行在再造,主要表现在质量管理与零件规格包装、原材料运输与组织、零件外包三个方面。

在质量管理与零件规格包装上,原先的流程是从供应商到制造商再到转换产品包装和产品质量管理,最后才是生产线,改造后的流程中转换产品包装和产品质量管理被提到了最前面。

在原材料运输与组织方面,则是在供应商和制造企业之间增加了地区承运商。

在零件外包方面,将零部件外包加工厂进一步进行整合协调,使得完成标准化、通用化的零部件及模块的生产。

其各部分流程如下图所示:图1 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装现状图2 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业质量管理与零件规格包装再造后图3 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织现状图4 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业原材料运输与组织改造后图5 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包现状图6 奇瑞汽车有限公司供应链上游企业零件外包改造后二、供应链主机厂部分流程再造设计奇瑞汽车有限公司的企业内部物流原本是属于企业自己运营管理的,但是为了降低自身运营成本,加强对制造企业内部物流的管理,该企业在审慎的选择后,将该企业内部物流过程外包给第三方,但是保留管理第三方权限,以及出入库记录权限和厂家零件结算权限。

奇瑞公司认为,流程改造后同时应将管理重点转向整个供应商的协同管理上。

具体举措是:(1)对外要建立同供应商间的协同平台。

及时准确地了解供应商的相关信息,并控制计划的状态和计划的可执行性,同步掌控物流状态;(2)对内有必要对需求计划进行精细管理,要建立一套柔性的计划管理模式,对日常生产计划实施区间管理,建立生产计划的合理波动空间,同时让供应商接受该理念,以便及时捕捉市场机会;(3)积极推动基于需求的准时化供货系统建设,完善电子看板系统和信号灯要货系统,及时响应生产线生产。

奇瑞汽车有限公司供应链内部物流过程改造前后流程图如下所示:图1 奇瑞汽车有限公司供应链内部物流过程改造前图2奇瑞汽车有限公司供应链内部物流改造后三、供应链下游企业流程再造设计奇瑞汽车有限公司在对供应链下游企业流程再造设计中,在不同区域加设了一些仓库,方便了不同区域的供货,缩短了运输时间减少了运输的成本。

第十三章供应链管理与企业流程再造

第十三章供应链管理与企业流程再造

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3、海尔的内部物流管理 、
•向零库存努力 向零库存努力 •仓库功能在改变 仓库功能在改变 •内部物流改进效果 内部物流改进效果 海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代 海尔建立了 座我国规模最大、 座我国规模最大 智能化立体仓库,仓库使用面积降仅有2.54万平方米。 万平方米。 化、智能化立体仓库,仓库使用面积降仅有 万平方米 其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平 其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积 万平 方米,设置了1.8万个货位 万个货位, 方米,设置了 万个货位,满足了企业全部原材料和制成 品配送的需求,其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库 万平方米的仓库。 品配送的需求,其仓储功能相当于一个 万平方米的仓库。
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2003年世界500强前十位排名
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2009年世界500强前十位排名
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2010年世界500强前十位排名
1990年,美国哈佛大学博士迈克尔·哈默(Michael Hammer)教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮 (James Champy)在合作的文章《Reengineering Work: Don’t Automate,But Obliterate》中提出了BPR概念: “BPR是对企业的业务流程(Process)作根本性 (Fundamental)的思考和彻底性(Radical)重建,其目的 Fundamental Radical 是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性(Dramatic) 的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞 争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环 境。”

供应链管理与企业业务流程再造的关系

供应链管理与企业业务流程再造的关系

2、企业业务流程再造(BPR):根据Hammer与Champy的定义,“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。

分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是:(1)“根本性”(fundamental)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题,例如为什么要做现在的工作?为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。

通过对这些根本性问题的仔细考,企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的,甚至是错误的。

(2)“彻底性”(Radical)再设计意味着对事物追根溯源,对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补,而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程,创造发明全新的完成工作的方法;它是对企业进行重新构造,而不是对企业进行改良、增强或调整。

(3)“戏剧性”(dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等,进行再造就要使企业业绩有显著的增长,极大的飞跃,业绩的显著增长是BPR的标志与特点。

(4)“业务流程”(process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。

哈佛商学院教授MichaelPorter将企业的业务过程描绘成一个价值链(ValueC hain),竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。

只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。

(二)供应链管理与企业业务流程再造的关系供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系:1、信息共享为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅,提高企业供需链管理的竞争优势,势必要进行企业业务流程的再造以及信息流程和组织机构的改革。

只有实施了业务流程的再造,企业内部各部门之间以及不同企业之间信息才能够达到共享,而且企业之间的信息共享不是部分信息的共享,而是信息的全面共享,通过这种全面信息共享,最终实现企业之间高效率、协调化的经营和管理。

供应链设计与企业组织流程再造的关系

供应链设计与企业组织流程再造的关系

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论供应链管理与业务流程再造的关系

论供应链管理与业务流程再造的关系

二、 供应 链管 理( CM) 究概 述 S 研
( ) 应 链 和供 应 链 管 理 一 供 供应链的概念最早 出现在 2 0世纪 8 0年代 ,但到 目前为止 并没有形成统一的定义 。我们认 为供应链的概念主要包括 以下 几个方面 : 1供应链 的参与者 : () 供应商 、 制造商 、 经销商 、 物流商 等 ;2 供应 链活 动 : () 原材料 采购 、 运输 、 加工 制造 、 送达顾 客 、 产品 回收等 ;3 供应链 中的三 种流 : 流 、 () 物 信息流 和资 金流 ; () 4 供应链 的拓扑结构 : 链条 、 网络 、 网链 等。由此可 以认为 , 供 应链是包 括原材料 采购 、 运输 、 加工制造 、 达顾 客以及产品回 送 收的一系列增值活动构成的网链结构 , 流、 物 信息流和资金流在 提供这些活动的供应商 、 制造商 、 经销商 、 物流商之间贯穿始末 。 供应链 管理则是通 过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流 , 将供应商 、 制造商 、 分销商 、 售商直至最终 用户连成一个整体 零 的管理模 式。 ( ) 应 链 管 理 的研 究 现 状 与前 景 二 供 目前供应链管理 的研究主要沿着三个不同维度展开 : 1从 () 研究方法角度可以分为理论研究 和实证研究 ;2 从供应链管理 () 内容 的角度主要包括供应链设计优化 、 应链管理策略 、 供 库存问 题、 供应链信息支持技 术 、 供应链伙伴选择问题等 ;3 从供应链 () 运行模式角度可以分 为敏捷供应链 、中运用的方法主要有随机运筹学 , 包 括 随机库存 理论 、 随机供应 和需求 理论 、 马尔可夫决策理论等 , 以及随机规划 、 混合整数规划 、 博弈论等等。
基本要求 。 ( ) 二 业务流程再造研 究的现状与前景 目前对业务流程再造的研究 , 主要集 中在确立 B R理论 框 P 架、 信息技术在 B R中的应用 , 在 B R中的作用 , B R 中 P 人 P 在 P 运用的各种技术手段 以及对 B R实施项 目的管理等方面 , P 在支

第四章 业务流程再造

第四章 业务流程再造

借鉴海尔
第一阶段,从传统职能制向初级流程制过渡,主攻 以订单为中心的价值链再造;核心为市场链——S ST。 第二阶段,从初级(非中心)流程向中心(SBU) 流程制过渡,主攻以定单为中心的SBU单元的价 值链再造,核心在构建市场链基础上的SBU这一 战略单元。 第三阶段,从SBU体制向“人单合一”模式过渡, 以主攻“营销(消)合一”一体化单元为目标,以 打造“消费后定单”为核心,重在“人单合一”的 T模式。
二、BPR的实施模式• 1、队构建团队的特征Ö Ö Ö Ö 相互依赖与协同 角色定位与责任分担 信息沟通与知识共享 自我管理与授权
“失败的团队中没有成功者,成功的团队 中没有失败者。” -- David House
2、结构化分析和设计技术
1)SADT 2)核心思想是自顶向下进行子结构分 解 3)通用的建模方法
二、流程简化
1、BPR的内容
(1)企业理念的再造 (2)信息技术的再造 (3)组织结构的再造 (4)人力资源的再造
教训:玩具厂的再造
• 某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环 境,顾客对该厂的产品需求旺盛,产品几乎快脱销了 。但是,尽管工人们加班加点地生产,生产能力还是 不能满足需求。 • 车间新来的领导提出一个方案:在不寻求外包生产, 也不增加员工的情况下,可以把现有的生产产量提高1 倍。过去是一个人负责玩具生产的全过程,从缝制、 填充玩具,都由一个人完成。车间领导的解决方案是 把旧流程改造为流水线生产,把原来的工序分解为4个 环节,一人负责一个环节。他经过测算,发现这种方 式可以有效地提高劳动生产率。特别是因为该厂的许 多工人都是新招来的年轻人,对玩具缝制很不熟练, 如果让他们每人负责一个简单的工序,可以大大提高 其熟练程度,相应地也会缩短劳动时间。

第六章供应链企业的组织结构与业务流程再造.ppt

第六章供应链企业的组织结构与业务流程再造.ppt

① 传统物流管理组织结构
总经理
财务 订单处理 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造 生产计划
物料需求计划 采购 物料仓储
工业工程 成品工厂仓储
运输
市场营销 预测
成品场地仓储 顾客销售服务
② 简单功能集合的物流组织形式
总经理
财务 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造
市场营销
工厂仓储
供应部
准备供货
接收 采购单
制造部
领用
制造与装配
包装
发运
供应链企业内部业务流程模型
三、供应链管理环境下企业业务流程再造的原则与 方法
1、供应链管理环境下企业业务流程再造原则
1)采用合适的工具和方法设计业务流程,以满足 一定的战略业绩目标。
2)应用持续改进的技术促进企业提高业绩水平。
3)采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的 人力和文化,从而适应新的工作流程。
4)正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展 信息技术,同时要根据信息技术与供应链管理 集成的特点进行流程再造。
5)最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
2、供应链管理环境下企业业务流程再造的方法论
流程型组织 U型组织 M型组织
集权程度 即集权又分 权
集权
分权
结构说明
组织的第二级机 组织的第二级
构是负责主要流 机构是职能科
程的流程分部

总部与分支 总部是投资中心, 总部是投资与利
的关系
各流程分部是利 润中心,分部是
润中心
成本中心
特点
流程通畅,客户 满意度高。以过 程为中心,客户
为导向
职责明确,组织 系统稳定性高, 有利于工作效率

供应链管理概述

供应链管理概述

供应链管理概述一、引言供应链管理作为一种全新的管理理念,起源于20世纪90年代。

随着全球经济的快速发展,市场竞争日益激烈,企业为了降低成本、提高效益,逐渐将目光投向了供应链管理。

供应链管理是指对企业内部及外部的物流、信息流、资金流进行有效整合,以实现资源优化配置、提高整体竞争力的一系列活动。

本文将对供应链管理的内涵、核心要素、关键环节、发展趋势等进行概述。

二、供应链管理的内涵1.物流管理:物流管理是供应链管理的核心环节,主要包括运输、仓储、装卸、包装、配送等环节。

通过对物流活动的有效管理,实现商品从生产地到消费地的快速、准确、低成本流动。

2.信息流管理:信息流管理是供应链管理的重要支撑,涉及企业内部及外部信息的传递、处理、共享等。

通过构建高效的信息系统,实现供应链各环节的实时沟通与协同,提高决策效率。

3.资金流管理:资金流管理是供应链管理的关键环节,涉及企业内部及外部的资金筹措、运用、回收等。

通过合理配置资金,降低融资成本,提高资金使用效率,保障供应链的顺畅运作。

4.价值链管理:价值链管理是供应链管理的目标,旨在通过优化供应链各环节,实现产品价值的最大化。

企业需关注产品设计、生产、销售、服务等方面的创新,以提高产品附加值。

三、供应链管理的核心要素1.供应商管理:供应商管理是供应链管理的基础,涉及供应商的选择、评价、合作等。

企业需建立完善的供应商管理体系,确保供应商的质量、交货期、成本等满足企业需求。

2.库存管理:库存管理是供应链管理的关键环节,涉及库存水平的确定、库存结构的优化、库存周转的控制等。

企业需根据市场需求,合理设置库存策略,降低库存成本,提高库存周转率。

3.客户关系管理:客户关系管理是供应链管理的重要组成部分,涉及客户需求分析、客户满意度提升、客户忠诚度培育等。

企业需关注客户需求,提供优质的产品和服务,以满足客户期望。

4.协同管理:协同管理是供应链管理的核心要素,涉及企业内部及外部各环节的协同作业。

供应链业务流程再造的实施指南

供应链业务流程再造的实施指南

供应链业务流程再造的实施指南随着全球化和信息化的快速发展,供应链管理对企业的竞争力和运营效率起着至关重要的作用。

然而,传统的供应链业务流程往往存在效率低下、信息传递滞后等问题,因此,供应链业务流程再造成为提升企业竞争力的重要手段。

本文将为您提供一份供应链业务流程再造的实施指南,旨在帮助企业顺利进行供应链业务流程的再造,提升运营效率和响应能力。

一、再造前的准备工作1. 定义再造目标:明确再造目标是供应链业务流程再造的首要任务。

企业可以根据自身的情况和需求,确定需要改善的业务流程,形成明确的目标和指标。

2. 收集和分析数据:通过收集和分析供应链业务流程相关数据,评估当前流程的效率和问题所在。

通过数据的分析,可以定位问题的症结,为再造提供依据。

3. 制定再造策略:根据目标和问题分析,制定具体的再造策略和方案。

这些策略可以包括优化流程、引入信息技术、改进组织结构等方面。

二、供应链业务流程再造的实施步骤1. 流程建模与优化:将当前的供应链业务流程进行建模,明确每个环节的职责和流程。

在此基础上,与相关人员一起进行头脑风暴和讨论,找出当前流程中的瓶颈和问题,并寻求优化的方法和策略。

2. 技术支持和信息化改造:借助信息技术和系统工具来支持供应链业务流程的再造。

例如,企业可以引入ERP系统、供应链管理系统等,提升信息的实时性和准确性,优化流程协同和协调能力。

3. 重塑组织结构和人力资源管理:供应链业务流程再造不仅仅是技术层面的改变,还需要对组织结构和人力资源进行调整和重塑。

企业可以重新划分职责与权限,优化部门间的沟通和合作机制,提升整体的响应能力和适应性。

4. 持续监控和改进:供应链业务流程再造是一个持续的过程,企业需要建立相关的监控机制,对改变后的业务流程进行跟踪和评估。

通过持续的改进和优化,确保实施效果的可持续性和持续提升。

三、再造实施中的注意事项1. 管理层的支持:供应链业务流程再造需要得到企业高层的支持和重视。

基于供应链的业务流程再造研究

基于供应链的业务流程再造研究
B R的 核 心原 则 是 坚 持 以 流 程 为 导 向 、顾 客为 中心 和 整 P 体 思维 原 则 。
升整体竞争力的必要因素 , 缺一不可。二者的关系有广义和狭 义两方面 , 狭义来说 , 从 就是结点 企业 与供应链 的关 系 , 即供 应链的大环境对企业进行业务流程重组 有很强 的推 动力 , 同 样企业只有不断审视 自身的流程 , 进行企业再造 、 优化才能适 应供应链的大环境 , 才能使供应链管理 的优势发挥出来 。在企 业再造过程中必须要考虑整体供应链管理的要求 ,如果某企 业的内部流程不能与整个供应链效率相匹配 ,不仅会影响整 个供应链的运行 效率 ,企业 自身的价值更无从实现。广义来
【 收稿 日 ̄10 8 1- 6 2 0 — 2 1
21 以 流 程 为 导 向 的原 则 .
流程是 以企业输入各种原料 或顾 客需求为起点 ,到企业 创造出对顾客有价值的产品或服务为终点 的一 系列活动 。业 务流程是 流程再造的核心 ,企业 流程再造 的关键技术就是重
整 业 务 流程 。业 务 流 程再 造 要 强 调 “ 程 中 的企 业 , 不 是 企 流 而
A src:O ebss f nlz g h e t nhpbtenS M n P (uies rcs enier g t ae tde e bta t nt aio a i erl i si ewe C a dB R B sns Poes egne n) h p pr u i t h a ynt ao R i ,e s sh
【 关键词】 供应链; 业务流程 ; 流程建模 ; 流程再造
【 中图分类 ̄12 3 ' 7 F [ 文献标识码】 A 【 文章编号I o — 5X(0 8 1— 0 3 0 l 5 12 2 0 )2 0 9 - 2 o

供应链管理环境下的业务流程再造

供应链管理环境下的业务流程再造
通过对业务流程进行优化,降低运作 成本,提高资源利用率和响应速度。
加强协同合作
提升供应链韧性
通过优化业务流程,提高供应链应对 突发事件和市场变化的能力,降低潜 在风险。
促进节点企业之间的协同合作,实现 资源共享、风险共担和利益共赢。
03
业务流程再造策略制定
关键业务流程梳理与优化方向
客户需求导向
以满足客户需求为核心,梳理供 应链中的关键业务流程,如订单 处理、库存管理、物流配送等,
显著提升。
02
案例二
一家电商企业针对供应链管理中的物流配送环节进行了业务流程再造,
通过应用效果评价模型发现再造后在配送时效、成本等方面取得明显优
化。
03
案例三
某跨国企业对其全球供应链管理进行了业务流程再造,运用效果评价模
型对不同地区的再造效果进行了对比分析,为企业决策提供了有力支持

THANKS
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项目背景与目的
项目背景
随着市场竞争日益激烈和客户需求多 样化,原有业务流程已无法满足企业 发展需要,亟需进行业务流程再造以 适应市场变化和客户需求。
项目目的
通过业务流程再造,提高企业运营效 率和质量、降低成本、增强企业竞争 力,实现可持续发展。
02
供应链管理现状分析
供应链结构特点
01
02
03
复杂性
稳定性。
技术风险应对
加强信息系统维护和更新,确 保系统稳定运行;建立数据备 份和恢复机制,防止数据丢失 。
人力资源风险应对
完善员工培训和激励机制,提 高员工满意度和忠诚度;加强 团队建设,提高团队协作能力 。
法律合规风险应对
密切关注法律法规变化,及时 调整企业合规策略;加强合同

基于供应链管理的造船企业流程再造决策与分析

基于供应链管理的造船企业流程再造决策与分析

项业 务对企业 核心 竞争力 支 持程度 的确 定 , 以从两 个方 面考虑 : 可 该业 务创 造 的价 值 和该 业务 与
企业 战略 的关 联度 。 照业务 创造 价值 的维度 , 以将业 务分 为核心业 务 和非核 心业务 。 按 可 核心业 务 的确 定要从 企业 内部和 外部两 个方 面分 析 。 内部 分析 是指从 企业 内部 的角度 , 分析 判断业 务对 企业 的重要 程 度; 外部 分析 是指从 顾 客的角 度 , 析判断 业务对 顾客 的重 要程 度 。只 有既 满足 内部维度 又满 足外部 维 分 度 的业务 , 即对 企业 的运 营有重 要影 响 。 同时对顾 客满 意度 的提 高也有 重要影 响 的业 务才 能称 为核心业
文 章编 号 :1 0 — 8 2 2 0 ) 4 0 1 7 0 0 4 8 ( 0 7 0 1 O 3
基 于供 应 链 管 理 的造 船 企 业 流 程再 造 决策 与 分 析
刘 希 宋 , 张 涛 , 成 勇
( 尔滨工程大学经济管理学院 , 龙江 哈尔淳 100) 哈 黑 0 1 5
围绕 造 船 企 业供 应 链 管 理 的订 单 、 流 、 销 、 造 、 购 、 划 六 环 节 进 行 业 务 流 程 再设 计 . 造 船 企业 相 物 分 制 采 计 对
关 部 门在 六个 环 节 中 的衔 接 和 职 责 进 行 了剖 析 。
关 键 词 :船舶、 舰船工 程; 造船企业 ; 应链 管理 ; 供 业务流程再造; 业务外包
收稿 日期 : 0 7 0 ; 改稿 收稿 日期 : 0 7 0 ~ 1 2 0 —71 修 2 2 0 9 1
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供应链业务流程重构

供应链业务流程重构
哈默的定义——一个或者多个输入转化为对客户有用 的输出的活动。P102 具有四个要素——活动、活动间的逻辑关系、活动的 实现方式、活动的承担者 通俗的定义——企业集合各种原料制造顾客所需产品 的一连串活动。请记录
业务流程
流程
指事件从开始到结束发展变化的全过程。P102

二、相关概念
2.主要思想
传统的企业工作流程计算机化后,要想取得实效,首先必须分析企业的业务流程,剔除无效活动,对其进行彻底重新设计,计算机只是新业务流程的使能器。
3.供应链业务流程重构的内涵
01
供应链业务流程重构的目标——提高供应链的协同竞争力
02
供应链业务流程重构的对象——组织重构层次
03
流程重构层次
04
供应链业务流程重构的发起人——具备资源优势、较强的
05
谈判能力、驾驭能力
06
以供应链上企业互惠为利益基础——合理分配利益
07
以信息技术发展为使能器
基于BPR的企业组织结构示意图
第七章 供应链业务流程重构
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福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较
原有付款流程
采购部
财会部
采 购 单
货物
到货单
付款
供应商
采 购 单
接收部
发票
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采购部
财会部
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接收部
MRO(Maintenance, Repair, Operation)是零件物料的维护、修理和作业,包括: 辦公室文具、电脑设备、总务采购等。

供应链管理与企业业务流程再造

供应链管理与企业业务流程再造
文献 标 识 码 : A
5 采 购 和供 应 商 关 系 管 理 流 程 。 在 供 应 . 链管理环境 下, 应 商作 为供应 链上 的一 员 供 与制 造 商 紧 密 结 合 在 一 起 , 造 商 与供 应 商 制
之 间的 长 期 稳 固 的 关 系 已上 升 到 战 略 层 面 , 是一 种 利益 共 享 、 赢 的 战略 伙 伴 关 系。 双
提供 了支持 , 因而使 原有的 顺序 工作的 方式 发 生 变化 。 以上 例 来说 , 售 人 员 在 得 到 订 销 单后 , 订 单 信 息 通 过 管 理 信 息 系 统 登 记 入 将 数 据 库 , 据 再 造 后 的 流 程 , 购 部 门和 生 产 根 采 部 门从 数 据 库 读 取 订 单 信 息 后 , 别 制 定 计 分
划进 行 生 产 和 采 购 。 各 级 领 导也 可 以得 到 信 息 , 协 助 各 部 门 的 工作 。 并 ・
中图 分 类 号 :2 3 F 7
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文章 编 号 :0 4—4 1 20 )8—18— 10 9 4(0 6 0 7
6 产 品 开 发 管 理 流 程 。 竞 争 的 激 烈 要 求 .

系和 客 户 服 务 管 理 流 程 、 求 / 给 管 理 流 需 供 程、 客户订单履 行流程 、 生产 管理 流程 、 采购 和 供 应 商 关 系 管理 流程 、 品 开 发 管 理 流 程 、 产
产品 的 开 发 更 接 近 于 市场 的 需 求 , 发 周 期 开

三 、 应 链 管理 环 境 下 的 企 业 业 务 流 程 供 再 造 的 原 则 1 管理 思 想 与 战 略 制 定 统 一 原 则 。供 应 链管理环境 下的企 业业务 流程再造 , 涉及 到
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供应链管理与企业业务流程再造的关系
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在传统的管理模式下,企业以劳动分工和职能专业化为基础,组织内部的部门划分非常细,各部门的专业化程度较高。

这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境,而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下,则显现出很大的不适应性。

在供应链管理的概念提出后,也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性,这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展,就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。

一、供应链管理与企业业务流程再造的关系
(一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识
1、供应链管理:供应链管理(SCM)是指在生产及流通过程中,为将货物或服务提供给最终消费者,联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络,是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。

它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统,实现产品供应的合理、高效以及高弹性。

客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等,企业则可以即时了解客户的销售情况,提高决策执行的准确性、及时性,缩短供应链的运作周期,降低交易成本。

对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。

供应链管理拆除了企业的围墙,将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起,建立起一种跨企业的协作,以此来追求和分享市场机会,通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来,覆盖了从供应商到客户的全部过程,包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等,实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。

2、企业业务流程再造(BPR):根据Hammer与Champy的定义,“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。

分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是:
(1)“根本性”(fundamental)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题,例如为什么要做现在的工作?为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。

通过对这些根本性问题的仔细考,企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的,甚至是错误的。

(2)“彻底性”(Radical)再设计意味着对事物追根溯源,对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补,而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程,创造发明全新的完成工作的方法;它是对企业进行重新构造,而不是对企业进行改良、增强或调整。

(3)“戏剧性”(dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等,进行再造就要使企业业绩有显著的增长,极大的飞跃,业绩的显著增长是BPR 的标志与特点。

(4)“业务流程”(process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。

哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链(Value Chain),竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。

只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。

(二)供应链管理与企业业务流程再造的关系
供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系:
1、信息共享
为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅,提高企业供需链管理的竞争优势,势必要进行企业业务流程的再造以及信息流程和组织机构的改革。

只有实施了业务流程的再造,企业内部各部门之间以及不同企业之间信息才能够达到共享,而且企业之间的信息共享不是部分信息的共享,而是信息的全面共享,通过这种全面信息共享,最终实现企业之间高效率、协调化的经营和管理。

2、风险共担
坚持做到程序化、规范化运作,维护业务流程改造的权威性。

由于各联盟企业之间形成一个链条,从而使各企业的切身利益与供应链的兴衰紧紧捆在一起,进一步加大了各企业的风险意识、责任意识和决策意识,把供应链上的各企业推向了新的发展阶段。

3、利益共分
建立按绩效论报酬制度,从而使员工致力于提高内在客户和外在客户对产品的满意度。

减少了部门内的协调工作,消除了部门间的摩擦。

再造以前,业务经理只对流程的某一小块负责,由于眼睛只是向内,注重本部门的利益,彼此间的磨擦和矛盾经常发生。

尤其当合同履行过程中出现问题时,各部门经理间、业务经理之间就相互"踢皮球"推卸责任,总经理忙于协调各部门之间的矛盾。

再造以后,原来需要外部配合的活动"内部化"了,各合同项目经理负责某一合同的从洽淡到履行结束的全过程,部门经理之间、各合同项目经理之间的矛盾也就自然消失了。

由此,总经理可以从日常的协调工作中解放出来,集中精力于战略性和全局性的工作。

从以上三点可以看出,企业业务流程再造与供应链管理是密不可分的,业务流程再造只有在供应链管理环境下才能够发挥更大、更强的促进作用,才能够有效的形成企业的核心竞争力,产生竞争优势。

二、在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造
(一)供应链管理环境下企业业务流程再造的原则
1、采用合适的工具和方法设计业务流程,以满足一定的战略业绩目标。

2、应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。

3、采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化,从而适应新的工作流程。

4、正确应用信息技术,企业要根据实际情况发展信息技术,同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程再造。

5、最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。

(二)企业业务流程再造的方式
从总体上来说,企业业务流程再造有两种方式:
1、企业内部的流程再造
在充分认识传统组织结构和供应链运作的基础上,根据迅速、柔性化的对应顾客的要求,对企业内部的整个组织体制和业务流程进行再造,其目的在于通过企业内各机能的综合和协调,最大程度的满足顾客的需求,从而为今后发展企业间供应链打下基础。

在具体的业务管理中,为了实现这个目标,就不仅对商品管理实施控制和协调,同时也要对商品信息的提供、适当的促销手段与方法、适当的价格、快速化的物流、合理的库存管理等等所有业务流程实行全方位的管理,要做到这一点,首先就要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式,建立扁平化的管理组织。

一般而言,这种新型的管理组织在生产企业中可以考虑实行,即针对特定的渠道或主要客户建立起组织横断的网络结构,在每个项目团队中,原有企业的各项职能都包括在内,这样既有利于职能之间的协调与综合管理,又有利于针对特定的顾客迅速、有效的开展商品开发和运作。

与其他企业之间存在着部分的交易关系
战略:企业内机能间的整合
2、企业外部的流程再造
企业之间形成战略联盟,真正按照供应链管理的思想去运作,以企业战略为核心,实现所有企业组织、战略和业务流程的全面结合。

目前,从国际各产业的情况来看,目前做到这一点的只有世界级的零售企业、食品制造业和汽车产业,其中典型的企业就是沃尔马特。

从沃尔马特公司的运作中可以看到,需要构筑一种企业之间相互信赖、相互协调的企业文化,在这个文化的基础之上,推动跨越企业界限的团队活动,即由参与企业共同来对供应链全过程的活动予以管理和控制。

从方法和工具上讲,企业之间共同管理活动的实现是通过Internet技术进行的,所以企业内Intranet和企业间Internet的全面采用是一种必要手段,否则信息共享、共同预测和共同计划就无法实现。

还有一个值得注意的问题,即供应链管理系统和软件环境的标准化问题,缺少了这一条件,企业之间就很难有效的进行沟通和互动,乘数效应难以实现,所以产业标准的制定也是一个非常关键的问题。

三、企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用一般而言,企业业务流程再造就是抛开现状,在打破原来职能分工的基础上,按业务流程重新考虑管理模式。

它不是对原来的不足加以修补,而是从“零”开始从新设计,因此,原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没有意义。

为此,在企业着手实施变革之前,首先要以企业的流程为中心,重组管理部门;然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。

这样,就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配,最大限度的发挥出企业的竞争潜力。

通过分析可以得出企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用有如下:
1、企业业务流程再造是在打破原来职能分工的基础上,按业务流程或按具体任务来重新组合。

它不是在原有部门上的专业化划分,也不是对原有业务的计算机化。

2、企业业务流程再造不是靠循序渐进的改进来提高管理效率,而是一种跃进式的改革。

按BPR创始人提出的说法,BPR通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。

这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区别的。

3、企业业务流程再造要求从跨部门的角度考察主要业务流程。

4、信息技术不是将原有业务处理自动化,而是新工作流程的前进动力所在。

5、在供应链上的企业之间进行业务流程再造后,企业之间就可以互相支持、互相配合和协调,更大程度上发挥供应链的竞争优势,塑造企业的核心竞争力。

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