企业可持续成长的两大战略陷阱

企业可持续成长的两大战略陷阱

中国人民大学工商管理学院杨杜

一“做事”与“做成事”

我国企业自20世纪80年代以来经过一个高速发展阶段之后，目前可以说处在一个较长的战略调整时期。“二次创业”成为众多企业代表性的口号，实际上反映了企业正直面可持续成长的紧迫课题。

中国的企业能不能继续做大、做强？如何才能实现可持续成长？本文通过对企业成长过程中常遇到的两个战略陷阱的分析，提供一些参考思路。

从主观愿望来讲，任何企业都是在追求成长与成功的。但我们发现，很多企业的成长与成功不是在追求成长与成功的过程中实现，而是在不断地避免了失败的陷阱之后实现的，这是不是在警示我们：一味追求成功不一定成功，努力避免失败反而成功呢？这有些“着意种花花不活，无心栽柳柳成荫”的意思。这个不同的思路给我们提出了一个重要命题，企业在战略调整过程中有哪些错误不能犯？企业必须跳过哪些陷阱，才能到达成功的彼岸？

有句话说得很有些道理：要“做事”看你的长处，要“做成事”得看你的短处。“做事”是一回事，“做成事”是另一回事。这实际是“木桶理论”的含义，但其巧妙地解释了企业要成功，就要注意成长过程中不断暴露的短处，跳过成长道路上的陷阱。

企业成长一般分为培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，成长状态近似于S型的寿命周期曲线。现实中的企业并不总是跟随产品或技术或事业的寿命周期而成长的，短命企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长。有研究认为企业的平均寿命才30年，更有甚者说只有15年。尽管现代企业诞生以来已经有三百多年的历史，但“百年企业古来稀”，长寿是很不容易的事，追求长寿是历代企业家之梦。

现实中有两类企业却是常见的：一类是长不大的公司，一类是活不长的公司。我们认为，这样的企业实际上是掉进了企业成长过程中的两大战略陷阱：一个是战略冒进陷阱，一个是战略保守陷阱。

二、战略冒进陷阱

战略冒进陷阱，是企业进入成长初期最容易掉进去的陷阱之一。

当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这一切都诱发着企业急于扩张的心情。有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。殊不知，善搞生产的不一定善于搞投资，反之亦然。因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。什么钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的整合和一体化。同时，盲目扩张失败的原因还在于，你成功地跨越培育期会成为一种示范，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。众多模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预算数倍的资金来维持主业中的优势地位。但是，这时你已经将有限的资金投入到其他领域去了，分散投资不仅使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。珠海巨人集团和石家庄环宇电视等在这方面的教训可谓深刻。最后，患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。昨天的成功不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。成功的管理模式如果不能适应环境的变化，就会变成失效的模式，昨天的成功可能正好导致明天的失败，正所

谓“成功是失败之母”。

战略冒进主要表现在多元化战略上，多元化战略既是持续成长的必然选择，又是需要相当慎重的选择。创业期的企业是“孩子”，成长期的企业是“苗子”，成熟期的企业是“奶牛”，衰退期的企业是“瘦狗”。企业处在成长期的首要任务是集中资源把主业“做大”，而不是分散精力去“做多”。成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资一边回收，以做大现金流、扩大市场占有率为核心目标的时期。

三、战略保守陷阱

界于成熟期与衰退期之间的保守陷阱中也掉进了不少的企业。

掉进保守陷阱的主要原因是企业文化问题。企业经营几十年过来，取得过一些辉煌，经营者对待企业还象自己的孩子一样，充满了感情，甚至达到了永不言弃，誓与企业共存亡的情绪化地步。但是，毕竟环境变了，市场变了，顾客老了、走了。偶尔的回升可以给企业以喘息的机会，使人觉得好象还有一线生机，但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。坠入保守陷阱与经营者的企业观很有关系，将企业看成孩子还是看成商品，有着本质的不同。在我们东方文化圈中，人们比较倾向将企业看成孩子，但西方文化中较倾向看成商品，特别是犹太民族。世界上最能赚钱的民族之一的犹太人对企业的感觉很好，犹太人把企业办到一定阶段习惯于用两种方式“处理”企业：一种方式是把企业看成商品，在最赚钱的时候（一般处于成熟期）出手卖掉，自己再去办一个新公司；第二种方式是将企业交给一个比自己更会管理企业的人去经营，自己再去找新的事业增长点。有了这种观念和心态自然就不大会为企业的去留伤情动感。但是文化观念的问题，不是简单就能转变的。在这一点上，我们大概要讲究一点“无情未必不丈夫”了。

企业跳不过第一个陷阱，就会夭折，既长不大也活不长，掉进陷阱的主要原因在欲速不达的战略失误。同样，企业跳不过第二个陷阱，就无法实现由原产业、产品的蜕变，就无法进入

新的生存空间而继续发展。掉进这一陷阱的主要原因是僵化固执的战略失误。不用说，两者都将损害企业的可持续成长。

四、跳过陷阱的关键是把握战略转折点

尽管我们在经验上说明了这两个陷阱的存在，但现实中的企业并不能完全避免掉进陷阱之中。主要原因之一是现实经营运作中，企业管理者们不能获得进行正确决策所需的完整信息，有时甚至连充分信息也拿不到手。这就需要企业家在“状态不确定”、和“信息不充分”的情况下作出决策，因此，企业家们的决策就必然受其个性行为特征等主观因素的影响。比如，比较冒险的企业家会在成长中期较早制定和实施战略，而比较保守的企业家会在成熟中期较晚采取行动。这就是管理学中经常说的“文化决定战略”这一基本理论假设的具体表现了。说起来容易，但能否把握这一时机对企业家的敏感性和洞察力有着极大的挑战性，甚至是考验你是不是一个合格企业家的时候了。企业家就是那些“把资源从低收益项目转到高收益项目中去的人”。上述两个战略陷阱本质上都是有关资源转移的，企业家的重要作用就是正确判断转移的黄金时刻。实践证明，这一判断很难科学化、定量化。英特尔公司原总裁安德鲁·葛洛夫曾以“战略转折点”的概念对这一黄金时刻做过经验性的描述，他认为，在现有战略依然有效，企业业绩仍在上升，客户与协作企业仍在交口称赞，然而你的雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻，你就该考虑和作出战略转移决择了。

什么叫转折点？在数学意义上，当曲线的斜率变化比率开始改变，比如由负变正（或相反）的时候，就出现了转折点（拐点）。在物理学意义上，曲线由凸面线转化为凹面线（或相反）的那一点即为转折点。转折点的意义在于，当曲线经过转折点之后，就开始改变原来的方向而向另一方向弯曲。如果我们认为企业的寿命周期曲线为S曲线的话，显然，这一曲线上存在两个转折点。

企业发展到一定阶段，就会遇到战略转折点，在转折点上，旧的战略被新的战略所代替，就