财务案例分析案例-雷士照明股权之争

软银赛富 *36.05%
高盛 11.02%
其他 8.91%
$10,000,000 $36,560,000
3、股权结构的演变过程
第四次融资 2008年8月
雷士照明成功收购世通投资有限公司（世纪集团）股权的变化。
股权所有 者 股权占比
吴长江 29.33%
毛区健丽 7.74%
软银赛富 *30.73%
高盛 9.39%
第一次融资 2006年6月
3、股权结构的演变过程 第二次融资 2006年8月
在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式决定投资雷士；同时， 叶志如之前对雷士的200万美元借款也在到期前进行了由债转股。
股权所 有者 股权占 比 出资额 吴长江 毛区健丽 *41.79% 12.86% 软银赛富 35.71% 叶志如 3.21% 陈金霞，吴克忠， 姜丽萍 6.43%
案例分析
下面让我们来看看2006年至2012年 吴长江第二次离开雷士照明前雷士内 部股权的变动情况
案例分析
3、股权结构的演变过程
经过这场创始人纠纷，吴长江虽然获得了雷士照明 100% 的股权。但是他为买下其他两位创始人的股份以及 收购世通投资有限公司，吴长江几乎尝试了所有可能的 找钱办法。因此，在 2006 年 6 月到 2011年 7月这段期间， 吴长江为了引进投资，进行了多次的股权结构变化。
案例分析
下面首先让我们来看看1998年至 2005年吴长江第一次离开雷士照明前 雷士内部股权的变动情况
案例分析
1、创立之初
1988年，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚 与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州 创立了雷士照明。
股权所有者 股权占比 吴长江 *45% 杜刚 27.50% 胡永宏 27.50%
雷士其他股东介绍
德豪润达，1996年5月创立于珠海，2004年在深圳证券交易所 上市，是一家以小家电、LED和新能源相关业务为主的集团性公司。 在小家电业务方面，经过10余年的发展，德豪润达现已成为全球 规模和技术领先的小家电制造企业，年产量近3000万台。在小家 电行业经营了13年之后，2009年德豪润达进入了一个全新的朝阳 行业——LED， 开始了战略转型之路。这一产业不仅拥有几千亿 规模的市场，而且对节能环保、拯救地球有极其重要的意义。 2012年12月，德豪润达正式投资雷士。
案例概述
案例概述
案例概述
案例概述
案例分析
理论依据：
股权结构，股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的比 例及相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的 权益及承担一定责任的权力。股权结构是公司治理的基础，它决定了股 东结构、股权集中程度以及大股东身份、导致股东行使权力的方式和效 果，进而对于公司治理模式的形成、运作及绩效有较大影响。股权结构 一般分为控制权可竞争的股权结构和控制权不可竞争的股权结构。在控 制权可竞争的股权结构下，股东、董事（或监事）和经理层能各司其职， 各行其能，形成健康的制衡关系，使公司治理的内部监控机制发挥出来。 风险投资（Venture Capital），广义的风险投资指一切具有高风险、 高潜在收益的投资；狭义的风险投资是指以高新技术为基础，生产与经 营技术密集型产品的投资。根据美国全美风险投资协会的定义，风险投 资是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、具有巨大竞争潜力的企 业的一种权益资本。 上市公司控制权及其内部配置，控制权是公司治理理论的核心问题之 一。
出资额
45万元
27.5万元
27.5万元
案例分析
2、创始人之争
2005年，吴长江采取“以退为进”的策略（吴长 江相信雷士照明离开了他，另外两位股东是“玩不转” 这家企业的），果然吴长江离开不到一周，雷士即遭遇 全体经销商的“倒戈”，另外两位股东被迫各拿8000万 元彻底离开企业，经过这场创始人纠纷，吴长江获得了 雷士照明100%的股权 。
雷士其他股东介绍
高盛集团，成立于1869年，是全世界历史最悠久、规模最大 的投资银行之一，总部设在纽约，并在东京、伦敦和中国香港设 有分布，子23个国家拥有41个办事处。主要是向全球提供广泛的 投资、咨询和金融服务。 2008年8月，高盛正式投资雷士。 施耐德电气， 1836年由施耐德兄弟建立，是世界500强企业之 一， 是法国的工业先锋之一，其为100多个国家的能源及基础设施、 工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案。 2011年7月，施耐德作为战略投资者成为雷士照明的第三大股东。
• 雷士全面通过ISO9002质量体系认证。
2001年06月
• “雷士”商标被认定为中国驰名商标。
2008年3月
2010年5月 20日
• 雷士照明在香港联交所主板上市。
吴长江其人
1965年，吴长江出生在重庆铜梁农村。1985年，被西北工业大学 飞机制造专业录取。毕业后吴长江被分配到陕西汉中航空公司，有了 一份令人羡慕的工作。 1992年，就在即将被提拔为副处长的前夕，他选择了辞职，怀揣 “老板梦”，只身来到深圳。几经磨炼，他总结出“老板定律”：首 先要能吃苦；其次是胆子大，有风险意识；第三是具有商业意识。 1998年底，吴长江联合两个高中同学凑齐100万元，成立了惠州 雷士照明有限公司。 2000年，一批已经卖出的价值200多万元的产品发现了质量问题。 是召回产品还是夹着皮包走人？吴长江选择了迄今为止最为重要的决 策：召回全部问题产品。有职工提出把雷士商标抹去后再销售，被他 断然否决。“雷士”以净损失200多万元的代价，创立了在照明行业 率先实行的产品召回制度，从而赢得了市场信誉。当年年底，“雷士” 的销售额达到了7000万元。
世纪集团 14.75% 配发 326930股
其他 8.05%
出资额
3、股权结构的演变过程
第五次融资 2010年5月12日（除：其它）
IPO
股权所有者 股权占比
吴长江 22.33%
软银赛富 23.40%
高盛 7.15%
世纪集团 11.23%
IPO *23.85% HKD 1,457,000,000 HKD 1,457,000,000
雷士其他股东介绍
毛区健丽，毛区健丽女士于2002年创立了亚盛投资公司，其 致力于为中国的顶尖企业和力求在中国拓展业务的国际跨国公司 提供国际化的优质财务顾问服务。2005年，毛区健丽与吴长江开 始接触，她带着自己的团队帮助吴长江在境外设立离岸公司、搭 建离岸股权架构、引进资本方、设计融资交易结构等等。 软银赛富基金，成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲基金， 主要从事私募投资及与股权有关的投资，其投资领域包括亚太地 区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资 基金的管理公司，阎焱先生为该管理公司的首席合伙人。 2006年 8月，在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式投资雷士。
吴长江其人
2000年7月，第一家专卖店在沈阳开张。一年之后，这样的店 已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的店销售 好得多。渐渐的，有经销商主动找上门要求加盟。 2005年，雷士照明三个股东之间产生了严重的分歧。其他两个 股东认为，前几年一直在投入，现在赚钱了应该分红；而吴长江认 为，企业做得还不够大，赚来的钱应再投入。双方互不让步，股东 之间最后摊牌。由于对方占有55%的股份，吴长江只有45%的股份， 吴被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。然而，就在吴长江签 订协议退出后的第3天，全国各地200多个供应商和经销商，还有公 司的中高层干部和另两个股东在惠州开了“雷士战略研讨会”，会 上大家决定举手表决吴长江的去留，结果是全票通过他留下，另两 个股东表示退出，后来胡杜二人各拿8000万元离开。由供应商、 经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发 展史的先河，惊叹业界。
$22,000,000 $2,000,000
3、股权结构的演变过程 第三次融资 2008年8月
2008年，雷士决定收购世通投资有限公司（世纪集团），但资金 不足，不得不再次私募融资。高盛和软银赛富联合投入4656万美元， 吴长江失去第一大股东地位。
股权所有者 股权占比 出资额
吴长江 34.40%
毛区健丽 9.61%
3、股权结构的演变过程
此时，雷士照明资金短缺，急需要资金，吴长江本是求助联 想公司，但联想迟迟没有做出投资决策，2006年6月27日，毛区 健丽抢先一步，从陈、吴、姜处融资400万美金、自己出资594 万美金入股雷士。
股权所有者 股权占比 出资额 吴长江 *70.00% 毛区健丽 20.00% $5,940,000 陈金霞，吴克忠，姜丽萍 10% $4,000,000
吴长江其人
2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了 工业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、 华北地区最大的照明基地。“雷士”的异军突起，不但赢得了菲 利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借 国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照 明企业。 2009广东十大经济风云人物。 2012年5月25日，雷士照明的创始人吴长江突然宣布由于个人 原因辞去公司职务。 2013年1月，吴长江重新担任雷士CEO。 2013年4月，阎焱（软银赛富）辞去董事长一职，吴长江落选， 由德豪润达的王冬雷获选为新任雷士董事长。 2013年6月21日的股东大会上吴长江当选执行董事。经历过去 一年的波折，吴长江终于正式重返雷士董事会。
雷士照明的股 权之争
姓名： 班级：级专业班 学号：
目
1. 公司简介 2. 案例概述
录
3. 案例分析
4. 案例启示
公司简介
1998年底
• 吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元， 以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明，产品涉及商业照明、 LED照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域。
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入的风险。 ② 对资本毫无防范的心理。 毛区健丽第一次向吴长江提供融资时，运用精准的心 理策略，以超低的估值获得大比例的股权，一下子就稀释 了吴长江30%的股权，吴长江第一次吃亏。 在软银赛富和高盛的资金陆续进入雷士后，吴长江的 股权再次遭遇巨幅稀释，第一大股东地位拱手于人。 但吴长江仍然只知资本的逐利性，只单纯地认为投资 者通过投资企业赚取企业股价价差获取利润，却不了解资 本可以放弃“江湖道义”，将企业卖给产业大鳄，从而赚 取更多的利润。
股权所有者 股权占比 出资额 吴长江 15.33% 赛富 高盛 世纪集团 9.04% 施耐德 9.22% HKD 1,275,000,000
*18.48% 5.65%
案例分析
我们对吴长江第二次被赶出董事会 的原因进行分析
案例分析
ห้องสมุดไป่ตู้
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入 的风险。 2、作为投资者，软银赛富和高盛过分追求利益最大 化，违背资本公司的职业道德，干预企业经营。
吴长江其人
2014年8月8日晚间，雷士照明在香港交易所网站上发布公告， 宣布罢免吴长江CEO职务。 2015年1月5日，据证券时报网消息，吴长江因涉嫌挪用资金 罪，已于1月4日下午正式被广东省惠州市公安局移送至惠州市人 民检察院提请批准逮捕。 2016年9月1日，广东省惠州市中级人民法院刑事审判第二庭 开庭审理雷士照明（中国）有限公司前董事长、创始人吴长江及 前董事长助理陈严涉嫌挪用资金案。吴长江被控涉嫌挪用雷士公 司资金超9亿元。
出资额
¥450,000 $32,000,000 $36,560,000
HKD HKD HKD 2 562,500 249,600,000 85,168,000
出资额（港元）
3、股权结构的演变过程 第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
随着照明行业的变化，传统照明产品正在向节能产品更新换代。 为此，雷士引进LED照明领域翘楚法国施耐德电气作为策略性股东， 由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿 股股票。施耐德股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
案例分析
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入的风险。
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强， 并坚信自己可以左右时局。 “即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本 身不是做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷 士快速发展，这样才能从雷士的投资上赚足利润。”— —吴长江 吴长江甚至在出让了董事会席位之后，非但不担心 自己的控制权旁落，反而在上市以后还大幅减持股票， 这一系列的举动都存在着巨大的风险。