海底捞案例分析21695
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2010年营业额近15亿元
目录
行业背景分析 战略分析 海底捞的服务分析 企业内部竞争优势分析
O餐饮业作为我国第三产业中的一个传统服务型行业，始终保持 着旺盛的增长势头，取得了突飞猛进的发展。与此同时，我国 餐饮业发展的质量和内涵也发生了重大变化。
O1.供应商方面：由于餐饮业的特性其供应商大多只能在当地选 取，不能形成大规模采购，数量优势不明显，议价能力不足无 法形成价格优势。由此只能由企业以收购或换股的形式参加上 游企业已形成产业链，或者企业投资建立上游企业。就海底捞 而言只能选择后者，自己建立产业基地，供应原料，这样既保 证产品质量，又节省成本，形成价格优势。
海底捞战略具体分析
O一、海底捞的根本目的：创造公平公正的 工作环境，实现双手改变命运，培养出更 多的优秀人才进而实现将海底捞开遍全国 的梦想
O二、海底捞的价值主张：为顾客提供优质 的服务
O三、海底捞的目标客户：为广大家庭消费
战略指导下的服务营销
采用服务差异化战略，做餐饮，更做服务，致力于为顾客提 供“贴心、温心、舒心”的“三心”服务
海底捞提供 “地球人拒 绝不了”的 服务
海底捞创始人张勇
企业内部竞争优势分析
O人力资源优势：忠诚度方面，忠诚度的培养莫过于使员 工把企业当成自己的家，而海底捞正是这样做的，海底 捞的文化逻辑是，首先把员工当成家里人，这样员工才 能把公司当成家，从而用心服务，顾客才能满意。
O创新优势：制度是创新的保障，海底捞建立的制度就是 鼓励员工创新的制度。基于家庭管理使员工有为家里解 决问题的动力，使员工有创新的主观动力。这也是创新 所要和关键所在。
企业战略管理案例分析
——以“海底捞”为例
“海底捞”简介
海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省 直营餐饮品牌火锅店。经过十五年艰苦创业，海底捞目前拥有数千余名员工，拥有一批食 品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，拥有三十二家直营分店， 直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个占地约20余亩大型生产基地。
O综上所述；餐饮业由于无法形成有效的进入门槛，没有足
战略分析
O（一）多元化战略
O多元化战略是指企业提供或生产两种或两种以上产品或 服务的经营行为。有利于充分挖掘企业内部资源潜力， 各事业部门以获得经营范围经济带来的协同效应，分散 企业的经营范围。
O海底捞实施的纵向多元化战略，定位明确，很少涉及不 相关产业，主业明确。在此前提下海底捞实施质量工程，
业务流程 等位的处理 点餐 等菜 菜的味道 服务
现象 排长队 服务员不固定 速度慢时间长
后果
海底捞
无法挽留中高端顾客 客户不满意
游戏，免费服务，充 分的空间
专人负责
客户不满意
火锅标准化不需等待
厨师变动味道变动大 客户不放心
标准化
“不许、谢绝”
客户无奈
变态服务，客户体验
就餐前 就餐中
海底捞的服务
泊车服务 擦车（周一至周五中午） 瓜子、茶水（饮料） 水果、点心（爆米花） 报纸、杂志、上网 扑克、跳棋、军棋 擦鞋、美甲 儿宝…每眼包童宝人镜手…专蛋送布机区羹上、的、围头塑专裙绳料人 套陪玩 定时送毛巾、续饮料 帮忙下菜、捞菜、剥 虾皮 洗手间专人伺服
O3.新入竞争者方面：由于餐饮企业没有高科技要求，对资 金要求也不高，又不能形成垄断，这就使新的进入者没有 太多压力即可进入餐饮行业。
O4.现有竞争者方面：由于餐饮业的行业特性，大多没有规 模优势，价格优势，不能以价格竞争为主，只能以其特色 制胜，即差异化竞争，而火锅又有其天然的无差异性菜品 的特点也决定了其很难实施差异化战略。
战略分析
O（二）差异化战略
O在现代饮食行业，竞争也越来越激烈，而海底捞能够从 激烈的竞争中得以幸免，这就要得益于它的差异化战略。 差异化战略就是生产或提供与其他企业不同的产品或服 务，更好地满足消费者的需求。
O海底捞不仅在产品上实施差异化战略，而且在服务上也 强调差异化。产品的差异主要是安全性，在我国食品一
O声誉优势：第一，品牌方面，海底捞现在可谓是有口皆 碑，妇孺皆知的火锅品牌；第二，质量认证方面，其产
ห้องสมุดไป่ตู้
海底捞成功所在
市场分析 经营理念 以顾客
绩效评价为中心服 管务 理营 模销式
组员：
目录
行业背景分析 战略分析 海底捞的服务分析 企业内部竞争优势分析
O餐饮业作为我国第三产业中的一个传统服务型行业，始终保持 着旺盛的增长势头，取得了突飞猛进的发展。与此同时，我国 餐饮业发展的质量和内涵也发生了重大变化。
O1.供应商方面：由于餐饮业的特性其供应商大多只能在当地选 取，不能形成大规模采购，数量优势不明显，议价能力不足无 法形成价格优势。由此只能由企业以收购或换股的形式参加上 游企业已形成产业链，或者企业投资建立上游企业。就海底捞 而言只能选择后者，自己建立产业基地，供应原料，这样既保 证产品质量，又节省成本，形成价格优势。
海底捞战略具体分析
O一、海底捞的根本目的：创造公平公正的 工作环境，实现双手改变命运，培养出更 多的优秀人才进而实现将海底捞开遍全国 的梦想
O二、海底捞的价值主张：为顾客提供优质 的服务
O三、海底捞的目标客户：为广大家庭消费
战略指导下的服务营销
采用服务差异化战略，做餐饮，更做服务，致力于为顾客提 供“贴心、温心、舒心”的“三心”服务
海底捞提供 “地球人拒 绝不了”的 服务
海底捞创始人张勇
企业内部竞争优势分析
O人力资源优势：忠诚度方面，忠诚度的培养莫过于使员 工把企业当成自己的家，而海底捞正是这样做的，海底 捞的文化逻辑是，首先把员工当成家里人，这样员工才 能把公司当成家，从而用心服务，顾客才能满意。
O创新优势：制度是创新的保障，海底捞建立的制度就是 鼓励员工创新的制度。基于家庭管理使员工有为家里解 决问题的动力，使员工有创新的主观动力。这也是创新 所要和关键所在。
企业战略管理案例分析
——以“海底捞”为例
“海底捞”简介
海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省 直营餐饮品牌火锅店。经过十五年艰苦创业，海底捞目前拥有数千余名员工，拥有一批食 品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，拥有三十二家直营分店， 直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个占地约20余亩大型生产基地。
O综上所述；餐饮业由于无法形成有效的进入门槛，没有足
战略分析
O（一）多元化战略
O多元化战略是指企业提供或生产两种或两种以上产品或 服务的经营行为。有利于充分挖掘企业内部资源潜力， 各事业部门以获得经营范围经济带来的协同效应，分散 企业的经营范围。
O海底捞实施的纵向多元化战略，定位明确，很少涉及不 相关产业，主业明确。在此前提下海底捞实施质量工程，
业务流程 等位的处理 点餐 等菜 菜的味道 服务
现象 排长队 服务员不固定 速度慢时间长
后果
海底捞
无法挽留中高端顾客 客户不满意
游戏，免费服务，充 分的空间
专人负责
客户不满意
火锅标准化不需等待
厨师变动味道变动大 客户不放心
标准化
“不许、谢绝”
客户无奈
变态服务，客户体验
就餐前 就餐中
海底捞的服务
泊车服务 擦车（周一至周五中午） 瓜子、茶水（饮料） 水果、点心（爆米花） 报纸、杂志、上网 扑克、跳棋、军棋 擦鞋、美甲 儿宝…每眼包童宝人镜手…专蛋送布机区羹上、的、围头塑专裙绳料人 套陪玩 定时送毛巾、续饮料 帮忙下菜、捞菜、剥 虾皮 洗手间专人伺服
O3.新入竞争者方面：由于餐饮企业没有高科技要求，对资 金要求也不高，又不能形成垄断，这就使新的进入者没有 太多压力即可进入餐饮行业。
O4.现有竞争者方面：由于餐饮业的行业特性，大多没有规 模优势，价格优势，不能以价格竞争为主，只能以其特色 制胜，即差异化竞争，而火锅又有其天然的无差异性菜品 的特点也决定了其很难实施差异化战略。
战略分析
O（二）差异化战略
O在现代饮食行业，竞争也越来越激烈，而海底捞能够从 激烈的竞争中得以幸免，这就要得益于它的差异化战略。 差异化战略就是生产或提供与其他企业不同的产品或服 务，更好地满足消费者的需求。
O海底捞不仅在产品上实施差异化战略，而且在服务上也 强调差异化。产品的差异主要是安全性，在我国食品一
O声誉优势：第一，品牌方面，海底捞现在可谓是有口皆 碑，妇孺皆知的火锅品牌；第二，质量认证方面，其产
ห้องสมุดไป่ตู้
海底捞成功所在
市场分析 经营理念 以顾客
绩效评价为中心服 管务 理营 模销式
组员：