纸箱生产管理

纸箱厂的生产管理


纸箱厂是属于客户型生产厂商，因此其产品对于客户特殊要求、交货时间、生产数量控制都有其特殊的要求，并且由于客户不同而导致产品不具备通用性，因此其生产管理更加复杂，除需要在计划、控制，效率提升方面进行重点把握外，还要把订单的跟踪作为一个重点来抓，下面我针对效率控制、订单跟踪两个方面阐述如何控制纸箱厂的生产管理。
一、效率的控制：
作为一个制造型企业，效率是最关键的，纸箱厂也不例外，因为效率的高低直接影响生产成本，交货及时性，试想如果没有很高的生产效率，怎么能够保证客户的产品按时交货？怎么保证最低的人工成本？怎么保证设备的利用率最高？而这些都是市场竞争的法宝。
那么，纸箱厂的生产效率如何进行控制呢？笔者认为，生产效率控制的关键是做好以下三条：

1） 制定合理的与效率直接挂钩的工资制度。
目前纸箱厂一般采用计件制，这虽然能够激励员工多劳多得，但不利于设备效率的利用，因为这里面没有包含因为延长时间而造成的设备、能源上的浪费，因此本人认为最合理的工资制度是以工时作为考核、计算工资依据的制度。下面以生产线工资举例说明如何进行以工时作为考核和计算依据：
（1） 首先依据贵公司生产线实际运作情况设定标准速度，目前依据笔者调查各流水线合理标准速度设定如下表：生产线类型
国产线（如京山）
台湾线（如tcy）
欧美线（如兰斯顿）

单瓦标准速度
100
120
220

双瓦标准速度
50
90
150

（2） 依据该流水线生产实际情况设定合理的停机次数及每次停机耗用的时间生产线类型
国产线（如京山）
台湾线（如tcy）
欧美线（如兰斯顿）

停机次数
2次/小时
1.5次/小时
1次/小时

每次停机耗用时间
10分钟
8分钟
6分钟

（3） 每日依据订单米数计算标准工时，比如贵公司今日订单单瓦3.6万米，双瓦2.7万米，如果是台湾线，则标准工时是：36000/120+27000/90+（36000/120+18000/90）/60*1.5*8=720分钟=12小时。
（4） 设定超出每个小时的处罚额和降低每个小时的奖励额，比如定为每小时100元，则员工提前一个小时完成，除按照标准工时发放工资，还奖励100元，如延迟一个小时完成，除按照标准工时发放工资，还扣罚100元，这样员工就会全力的提高绩效。
当然，设定一个合理的工资制度还要考虑损耗，订单批量等实际情况，以上只是说明如何进行效率与工资挂钩进行说明，希望能够对大家理解以工时作为考核和计算依据的制定方法。
2） 在关键的岗位配备技术、管理水平符合要求的人员。
一个制度再好，如果没有

合适的人来执行，就会失去制度的效用，因此，纸箱厂生产各环节关键岗位人才的储备是进行有效生产管理的根本，下面着重说明纸箱厂生产环节中的重要技术和管理岗位：
（1） 要管理岗位：除了那些基本的以管理为责任的干部，我认为下列人员企业需要给予特别关注和培养：
a: 生产排单人员，要求其了解客户要求、公司原材料情况、设备产能情况，工艺和理性以及生产安排的合理性都把握在他的手中
b:技术资料管理人员，类似印版、模板、图稿制作和管理人员，这些人员工作的准确性以及及时性关系到是否能够及时交货，质量是否符合要求。
（2） 生产线主要操作手：A、B等单面机主操作手，糊机操作手，横切机操作手，这些人员应该着重培养技术水平以及集体荣誉感。因为他们工作的效率重在技术和配合。
（3） 印刷机机长：印刷机长对于调机的速度和技术，对于油墨配墨的熟悉度度影响着生产的效率。
（4） 钉机工：很多工厂往往对这些工人没有给与足够的重视造成交货周期不能缩短，依据笔者的经验，钉机工熟练与否其效率足以相差两倍。他们的熟练不是是否能够节约订机的数量，而是能够大为缩短你的交货周期。
3） 技术资料文件标准化、共享化
技术资料文件化的效果我就不多说了，因为不标准的图纸以及工艺技术文件，会造成很多理解上的错误，从而容易出错，造成二次返工，引起大量的报废和时间上的浪费。
但是技术资料文件共享化是很多纸箱厂没有注重的一个问题，因为大家觉得技术资料如果不保密，会造成泄密，从而影响公司的利益。其实不然，技术资料由于共享有限而造成的失误往往会更大。
当然，很多机密的技术档案需要加强管理是必要的，但是由于需要加强管理而疏忽了技术资料的共享，是得不偿失的。把技术资料限制于几个对象，也是得不偿失的，比如技术资料只发放于品管和操作手或者技术、品控主管，会造成销售人员、仓管物资人员对于产品的不关心，从而会出现误导客户、发错货物等严重影响公司声誉的事情，特别是共享性强调的是人人知晓，这样就会揭穿很多蒙在技术层面的面纱，提高员工对于技术改造和质量把握的热情。
共享化的手段是多样的，可以用上课培训的方法向员工输灌相关知识，但最好的方法是建立公司网站，任何人都可以浏览相关产品需要注意的问题，客户关注的要点，并且公司不时的进行知识竞赛，这样会增加员工对于公司客户、公司产品的了解程度，从而大幅度提高公司的效率，因为只有切实了解产品，才能够做到配合默契，不会因品质或其他问题导致时间

上的浪费。


二、订单跟踪　

纸箱厂生产管理的好坏评价依据之一就是订单是否管理的好，有关订单中的内容：配料、客户、产品名称、交货期等进行有效的跟踪和考核，是纸箱厂生产管理特别重要的事项，下面笔者依据自身经验阐述一下如何进行订单的有效跟踪和管理。
1） 设置专人进行订单跟踪，这样能够使订单的完成情况得到及时有效的了解，从而避免出现经常性订单断链的情况。订单断链的主要表现是：生产过程中忽然出现数量不足而不能及时补货，库存数量不准不能及时生产等。
2） 订单跟踪表的建议格式为下表：订单号
客户名称
产品名称
规格
数量
交货期
纸板生产情况
印刷生产情况
其他工序生产情况
入库数量
发货数量
库存数量














依据该表对订单做一个总体上的了解，其中纸板生产情况、印刷生产情况、其他工序生产情况符合预定情况，则填写OK，如果出现异常，则填写NO。
3） 利用下表具体跟踪订单在各工序生产的实际情况：订单号
数量
交货期
纸板生产情况
印刷生产情况
其他生产情况

计划生产时间
实际生产时间
计划生产数量
实际生产数量
计划生产时间
实际生产时间
计划生产数量
实际生产数量
计划生产时间
实际生产时间
计划生产数量
实际生产数量


















通过这张表，订单跟踪人员只要依据订单号，就会及时得知生产是否正常，是否能够保证交货期的正常履行。

4） 为了合理有效的达到订单跟踪的效果，订单跟踪人员必须及时了解产品工序分解后的实
际运作状况，并且有专人做出有效的计划生产时间。因为如果计划时间不是有效的，那么跟踪就毫无意义了。

5） 制定一个合理的考核制度，以严格要求各工序按照订单的要求进行合作，这样才能真正体现出订单跟踪的作用，比如可以制定数量误差的响应时间和处理办法，时间误差的偏差要求以及处理办法，这样在规定的响应时间内，我们完全有办法事前和客户沟通，从而不影响客户的真正使用。

三、总结
纸箱厂的生产管理当然不能用效率控制、订单跟踪来全部涵括其内容，但可以衡量一个纸箱厂生产管理的科学性和有效性，笔者希望本文对于那些从事纸箱厂生产管理的人员有一定的参考作用，从事也希望各位管理人员不要忘记了纸箱厂的生存法则，那就是：客户永远是对的，我们最主要的任务是尽自己一切所能，在成本控制的情况下去生产出客户喜悦的产品。

回复: 【转帖】纸箱厂生产管理（萧冰原著）
纸箱企业的发展（原著）



纸箱行业的发展之路


目前在网

上或者报刊杂志上经常听到这些话题，那就是，纸箱行业这个低利润的行业，他到底有没有发展？或者他的发展核心在哪里？本人在此阐述一下我个人的看法。

一、集中制板，分散制箱是一条死路，而不是思路。

在很多报刊杂志上，上海集中制板，分散制箱的思路被称为解决纸箱厂出路的经典说法，而且确实给上海的纸箱厂带来了短期的利润空间和生存空间，但我认为这是一条死路，纸箱厂要慎之。

1、 集中制板，分散制箱降低了纸箱投资的门槛，也培养了很多不合格的纸箱供应商，助长了很多不正当营销方式。大家都知道，三级厂靠的就是这种方法生存，而三级厂的主要生存营销方式是什么呢？那就是高价格，高回扣。如果没有高价格，他们没有生存空间，没有高回扣，他们不可能能够接到如意的订单。试问：这种营销方式怎么能培养一个真正的市场？
2、 集中制板，分散制箱削弱了二级厂的竞争能力，由于整日沉醉于拉纸板的业务中，从而忽略了对于印刷技术的提高，忽略了对于高端客户的了解和调查。无论是管理方法和技术水平，随着对市场的日益生疏而变得越来越不符合市场发展的需要。
3、 三级厂不是一个真正的客户，也创造不了稳定的客户群体，因此拥有大量三级厂的二级厂存在相当高的经营风险。因为三级厂没有流水线，他们在纸板质量，交货及时性受到二级厂的制约，因此不可能真正把好地服务带给客户，因此客户的稳定性是相当差的，三级厂客户的消失意味着二级厂客户的消失，而由于长久没有建立服务终端客户的能力，所以只能眼睁睁的看到客户流到竞争对手中去。

二、纸箱厂的市场营销核心是建立稳健的客户群体
现在存在的纸箱厂经营方式多种多样，但随着市场的变化，很多原来容易解决的客户问题都变得复杂，但一客户模式或者单一经营方式受到前所未有的冲击。经营企业，首先要现金流平衡，而纸箱厂，现金流来自客户。客户是否稳健是关键。
1、 稳健客户第一个表现点是它是一个能够长久经营的企业。很多上了规模的公司容易犯这个错误，误把有钱的客户当作稳健客户。其实稳健客户主要要考察它在市场上的竞争力，产品周期是否正常。很多有钱的企业会在一夜消失，从而对你原纸采购，人员管理带来极大的浪费和不可预测性。
2、 稳健客户第二个表现点是能够带给你正常的现金流，主要指：他是不是定期付款，付款出现危机时是不是及时和你联络进行沟通或者原因说明，其实大家在市场营销中学到的资信评价都适合去判断你的客户是不是稳健的客户

。
　
三、把瓦楞纸板生产线作为一个技术的突破点，重点来抓
瓦楞纸板生产线时纸箱厂的核心，如果你把它作为你的重点来抓，你解决了你公司存在的75%以上的问题。
1、 纸板是否平整，纸板质量是否合格是纸箱印刷质量，纸箱是否符合客户的关键，如果你解决了这个问题，就解决了90%的问题
2、 纸箱厂的损耗大部分发生在瓦楞纸板流水线，一般纸张损耗在生产线为8%左右，在后道不到3%，你可以看得出纸箱厂的利润空间到底在哪里！而且，流水线的使用习惯和技术决定着使用原纸的品种，也就相应的影响纸张的采购方向，纸张库存，而这些，又是影响公司流动资金的重要因素。

四、不断应市场的变化调整自己的经营策略和软硬件，这是纸箱厂生存的关键
纸箱厂已经进入白热化的竞争阶段，无论是浙江、江苏，还是上海、广东，流水线开工率严重不足是一个不争的事实，那么，怎么应付这种残酷的竞争趋势呢？那就是不断革新自己的经营策略：
1、 如果你的纸箱核价还采用加工式计算，建议调整为比例式，因为现在的客户每日都在核算他们的包装占比，你的加工值对他没有任何意义，你唯一的办法就是按照市场价格把订单拿下来，然后内部加强控制，平衡各订单把成本控制在整体的水平中。
2、 如果你的设备还是国产的，建议你进行部分改造，至少在流水线进行改造，因为低克重纸张的潮流会让你的产品毫无竞争力，而国产很多设备对于低克重纸张使用出现的高损耗成为致命的危机，这就是不上设备是等死，上设备是找死的含义。但是找死还是有市场空间的。等死一点都没有。
3、 依据你的销售量调整厂区周转状况，这是很关键的，很多企业忽视了这一点，造成周转不灵，库存增加，周转浪费增大，从而失去了很多优质客户，一般销售额在4000万左右的纸箱厂厂区不少于20亩，销售额大于8000万的必须达到50亩，销售额超过1.5亿的话，如果没有100亩的厂区，你的发展很危险。
以上是本人对于纸箱这个行业的一些看法，但从我的经验来看，这些是适合那些做大做强的纸箱厂参考的，很多纸箱厂，本身的实力和经营水平决定了不愿意做大作强，这些建议也没有什么参考的价值。

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纸箱企业的规划（原著1）






纸箱企业的规划


纸箱包装企业，是专门制造瓦楞纸箱的企业，瓦楞纸箱主要用在各种商品的运输包装和销售包装，起到保护商品、宣传商品的目的。因此纸箱行业是一个重要的配套供应行业，作为此类型的企业，其管理与其他行业有

相同性，也有特殊性。在本人从事纸箱企业管理的多年工作中，对影响企业经营的企业规划、成本控制、服务管理三个方面有一定的心得和体会，在此特与华印网各位读者共享。
一、纸箱企业的规划：
作为一个纸箱企业，足以影响企业生命力的规划包括以下四个方面：设备、厂区、管理模式以及市场拓展方案方面的规划。在此本人简单说名一下这四个方面需要考虑的重点，以作为新建、扩建、改善纸箱企业管理的人士参考。
（1） 设备：
设备的选型决定了纸箱企业在技术上的竞争力，价格上的竞争力以及资金压力。一般来讲，目前除非有很大的资金压力，建议依据可发展规模大小选择进口生产线设备，其原因如下：
1） 根据目前发展的趋势，低克重纸张是发展的必然，然后对于低克重纸张使用的适应性，进口生产线设备远远优于国产生产线设备，无论是损耗率还是换单速度，还是低克重纸张成型后的质量水平，目前进口生产线设备还是远远优于国产生产线设备。因此如果在目前竞争比较激烈的情况下，使用国产流水线，会造成使用低克重纸张质量不稳定，损耗偏大，价格没有竞争力，导致业务不容易开展，从而影响整个公司的经营。
2） 目前对于生产线设备的选型，对于销售额预计规模在1亿以下的企业，建议采用台湾线，这样一方面价格比较合适，同时有利于生产线满负荷的运转。
3） 对于预计销售额在1亿以上的企业，建议采用欧美或者韩国的流水线，一方面质量和价格会更有竞争力，有利于开拓更广阔的市场，另一方面，不易遭淘汰而影响企业在发展的过程中不断的添加设备，二次规划造成的浪费。
4） 印刷机选型：
a、 规模在一亿以下的企业，要根据企业的客户特点选择设备型号，比如说食品企业客户为主的，因印刷精度和印刷面积比较小，建议选择类似TCY或者南海东方之类的代开槽模切的四色印刷机或者三色印刷机。因为这类机器价格适中，精度符合客户需要。
b、 如果是电器客户为主的，则应该选择印刷滚筒直径更大一些的类似坦索、恩吧之类的机器，这类机器印刷滚筒直径比较大，同时网纹辊精度比较高（一般在300线以上），能够印刷较大的纸箱和达到网点叠印的效果。
c、 如果是以家具、车辆类等包装印刷简单且个儿比较大的纸箱，则建议购买京山或者国产南海等大滚筒的印刷机，这样的印刷机不仅价格低廉，而且其印刷大纸箱的面积产量效率并不比进口的机器差。
d、 当然，如果你是一家预期销售额在1亿以上的企业，建议你的印刷机配置成梯队性，因为你需要发展上面这些客户的任何类型，因此以上

三类印刷机你都得准备好。这样才有可能拓展你的市场。
（2） 厂区规划：
1） 首先是用地规划，因为纸箱包装企业是一个物流周转比较频繁的企业，因此适当的占地面与销售额是成比例的，过小的占地面积会影响企业周转的效率，从而影响送货的及时性，影响销售的增加。一般二级厂占地面积要在30亩以上，其中30亩可以达到4000万的销售额，要达到1亿的销售额，占地面积必须超过50亩，要达到1亿以上的销售额，建议占地面积超过100亩，这样有利于企业厂区、绿化的规划。
2） 其次是厂区的布局，作为机器布置的最佳原则是平行布置，即流水线、印刷机、后道设备在一个框架式厂房下平行布列，这样可以达到最短流程。同时有利于扩大流水线的空气流动，以免造成流水线温度过高的现象。
3） 辅助设备的布置原则，锅炉以安全为主，考虑与流水线的最短距离。样箱室、印版室、油墨库最好布置在印刷机的旁边或者顶部，这样方便印刷机以最短的时间做好产前准备。原纸库和胶水房应该与生产线相邻，以减少抱车往返时间。
（3） 管理模式的选择
目前在中国纸箱企业，也可以说大部分企业，采用的管理模式不外乎两种：日式或者美式管理模式，本人倾向于建立美式管理模式，因为我感觉日本人的精神离我们还是有一定的差距，这也是很多日式管理企业失败的原因。
1） 建立一套好的数据统计和分析系统，这是美式管理必须的一步，因为衡量企业的价值或者进步程度，用数据衡量远比人情衡量来的科学。
2） 建立一套好的数据统计和分析系统，其依据的手段依据企业的规模和管理手段其方式方法不同。3000万销售额以下的企业可以采用手工统计，3000-5000万销售额的企业建议建立销售订单管理系统电脑自动分析以及原纸库存电脑自动分析。因为在这个规模的企业，影响企业的两大因素：客户结构和原纸成本，光靠事后的数据统计不足以解决企业存在的问题，因此必须借助于系统才能完成。5000-10000万销售额的企业建议建立以现金流为主导的epr系统，各个环节的数据服务于现金流，以延续企业的生命力。1亿销售额以上的企业要建立完整专业的erp系统，因为这个时候对于企业来说，任何一个环节的浪费都是企业资源的浪费。
3） 人力资源管理模式的选择：在企业开拓期，也就是销售额在5000万元以下的时候，可以选用纵向管理方法，即以领导人为主的企业管理方式。领导人以其尽责的职业道德和良好的专业知识来领导、指导一线以及关键岗位的员工，达到管理链最短，效率最高的境界。
4） 在企业规模期，即销售额超过5000万并向一个亿

进军的时候，我们要尝试建立横向沟通系统，即自动协调系统的干部群来进行公司的管理工作，这个时候，企业的高层管理要尝试放权经理层去自我协调沟通解决问题，高层把精力放在建立合理评价系统和创新市场营销模式，建立企业文化这些内容上。
5） 在进入企业领导期，即销售额超过1亿，在行业处于领先位置时，企业应该在建立横向自动协调系统的基础上，尝试建立专家型合作队伍模式，在这个时期，企业正常的运作靠自动协调系统自动运作，而不断建立的专家型合作队伍不断的去研发新的技术、新的管理方式、新的经营模式等提升企业的创新力，竞争力。
（4） 市场拓展方案的选择
市场拓展方案的选择在企业不同发展时期选择的方法不同，但无论何种方案，其目的都是以最少的成本达到服务客户效果最好的目的。
1） 代理型：这是企业刚刚开始发展或者企业处于规模很小时期（年销售额5000万以下）的最好选择。其方法是用较高的包干提成，吸引中间人员把业务引进公司。因为在这个时期，我们在吸引客户的硬件规模肯定达不到大部分客户的要求，比如说市场声誉、付款周期以及价格等都没有优势，采用代理型可以吸引很多其他厂商的业务员把一些利润较高的产品吸引到本公司加工而且不用支付任何销售前期费用。
2） 专业服务型：这是企业刚刚进入规模应该采取的市场营销模式（销售额在5000-10000万），在这个时候，企业有一定的声誉度，但是市场竞争力明显不足，企业需要从专业服务达到顾客满意的方法去达到拓展销售的目的，专业服务包括以下内容：
a、 派出专业的技术人员去客户进行质量满意度调查。
b、 对应客户实用专业对口的固定的业务员。
用以上方法，客户会因为你服务的专业化程度较高而产生相当高的满意感，同时由于固定的业务员服务而产生忠实的业务关系。
3） 区域服务型：在企业进行规模并具备很强的市场开拓能力时候，采用区域服务型是达到拓展目的的方法，因为纸箱是一个近距离服务要求快的行业，区域服务型的表现为：
a、 在客户集中以200公里为半径化为一个服务区。
b、 设立区域经理，以区域经理为主，成立单独的技术服务部门和客户服务部门去服务该区域专门的客户，必要时设立三级或者二级分厂。
用区域服务的方法，可以避免由于企业规模扩大而造成的客户服务的延迟性，同时区域对于质量、技术、服务方面的及时性会弥补由于企业规模的扩大而产生的滞后弊端。

以上是本人在企业规划方面的一些见解，希望对于中国的纸箱生产企业在不同发展时期起到一定的参考作用。

对于企业成本控制以及服务管理方面的问题，本人将在下期或者再下期推出,谢谢你的关照！待续！