集团运营体系管理制度下发版

★保密XX集团运营体系

管理制度

二零一六年十月

目录

第一章总则

第一条目的

当前集团正处于运营体系的搭建完善阶段，组织管理、计划管理、信息管理正处于系统规范性建设过程，为规范运营体系管理，特制定本制度。

（一）组织管理包括组织架构、制度流程管理，由过往归口管理不清，管理过程不明确，转向组织归口管理清晰，管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。

（二）计划管理由过往单业务块的管理现状，转向全局的、分层级、管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。

（三）信息管理由过往缺失薄弱的管理现状，转向归口明确的系统报表化管理模式，明确关键信息报表框架，推进关键信息表格建设，明晰相应的管理要求。

第二条适用范围

本运营体系管理制度适用于集团各级单位。

第二章组织管理

第三条组织管理的主要内容

组织管理包括组织架构管理与制度流程管理，组织管理归口部门为各级运营部。

（一）组织架构管理内容

组织架构的设立与调整（部门设置、部门职责的调整、部门名称的调整、部门内岗位设置、

岗位名称的调整、岗位职责、岗位说明书的调整）、审批、备案、发布。

（二）制度流程管理内容

制度流程的制定、调整、审批、备案、发布。

第四条组织管理职责

（一）集团总裁

领导开展组织架构管理工作；

提出组织架构调整要求，参与组织架构重大调整讨论；

对是否开展整体性组织架构调整进行决策；

负责审批集团组织架构的重大调整方案，包括：整体性调整后的组织架构方案；临时性调

整方案中的：部门设置、部门名称的调整、部门职责重大调整（部门职责的调整将会在集团

层面或业务单元层面产生重大影响）、副总及以上级别岗位的设置及岗位职责&岗位说明书

变动。

（二）运营副总裁

提出组织架构调整要求，参与组织架构调整讨论；

负责每年度提议决策委员会围绕集团组织架构的运行状况进行讨论；

安排集团运营部组织草拟集团组织架构调整方案；

审核临时性调整方案中的：部门设置、部门名称调整、部门职责重大调整（部门职责的调整

将会在集团层面或业务单元层面产生重大影响）、副总及以上级别岗位的设置及职责&岗位

说明书变动；

审批临时性组织架构调整方案中的：部门职责的一般调整、副总以下级别岗位设置及职责&

岗位说明书变动、岗位名称的调整；

领导运营部开展组织架构的维护管理，进行组织架构的备案、发布、解释、检查工作。（三）集团直属部门分管负责人/业务单元总经理

审批所负责领域内部门提交的组织调整建议；

提出组织架构调整建议；

领导草拟所负责领域的组织架构调整方案，并上报集团；

参与组织架构的调整讨论工作；

对审批后的组织调整方案安排落实。

（四）集团运营部

在运营副总裁领导下，依据要求开展相应工作。

（五）业务单元运营部：

在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下，依据要求开展相应工作。

（六）其他单位

提出组织架构调整建议；

负责组织架构方案确定后的实施。

第五条组织架构的调整

（一）整体性调整

依据企业发展的战略、业务发展状况、职能要求，结合人力资源现状，原则上每年度围绕

集团组织架构的运行状况进行讨论。依据讨论情况，由总裁决定是否安排整体性调整。（二）临时性调整

依据业务发展需要或人力变动出现的特殊状况，进行临时性的调整。

第六条组织架构整体性调整、临时性调整流程

（一）整体性组织架构调整流程（见附件一）

（二）总裁提出临时性调整组织架构流程（见附件二）

（三）运营副总裁提出临时性调整组织架构流程（见附件三）

（四）业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构流程（见附件四）

第三章制度流程管理

第七条制度流程管理内容

围绕制度流程制定、修订、备案、发布、运行检查等工作的权责划分与程序管理。

第八条制度流程管理的职责分工

（一）集团总裁

领导开展制度流程管理工作；

提出制度流程制定或调整要求；

参与重大制度流程制定与修改讨论工作；

审批跨业务单元、跨集团直属部门、业务单元/集团直属部门中涉及财务资金的制度流程。（二）运营副总裁（人事行政总监）

提出制度流程制定或调整要求；

参与重大制度流程制定与修改讨论工作；

指定需集团审批的制度流程制定或修订的牵头部门与协助部门；

审核跨业务单元、跨集团直属部门、业务单元/集团直属部门中涉及财务资金的制度流程；

领导运营部开展制度流程的归口管理工作，包括组织开展制度流程的制定、发布、修订、

备案、检查等工作。

（三）业务单元总经理（各部门、各分子公司经理）

审批所负责领域内部门提交的制度流程制定或调整建议；

提出制度流程制定或调整建议；

参与制度流程的制定或调整讨论工作；

指定业务单元负责的制度流程制定或调整的牵头部门与协助部门；

审批业务单元内部的制度流程（涉及财务资金的由集团审批）；

领导业务单元运营部开展业务单元制度流程的归口管理工作，包括组织开展制度流程的制

定、发布、修订、备案、检查等工作。

（四）集团直属部门分管负责人

审批所负责领域内部门提交的制度流程制定或调整建议；

提出制度流程制定或调整建议；

参与制度流程的制定或调整讨论工作；

指定所负责领域内制度流程制定或调整的牵头部门与协助部门；

审批所负责领域内的制度流程（涉及财务资金的由集团审批）；

对审批后的制度流程安排落实。

（五）集团运营部（人事行政部）

在运营副总裁（人事行政部总监）领导下，依据要求开展相应工作。

（六）业务单元运营部（集团各职能部门，分子公司各职能部门）

在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下，依据要求开展相应工作。

（七）牵头部门

集团负责审批的制度流程制定与调整，由运营副总裁指定，组织制度流程相关的部门进行

讨论、修改，草拟制度流程文本，组织上报、会签工作；

业务单元负责审批的制度流程制定与调整，由业务单元总经理指定，组织制度流程相关的

部门进行讨论、修改，草拟制度流程文本，组织上报、会签工作。

集团直属部门分管领导负责审批的制度流程制定与调整，由集团直属部门分管领导指定，

组织制度流程相关的部门进行讨论、修改，草拟制度流程文本，组织上报、会签工作。（八）协助部门

参与制度流程的研讨与拟定工作。

（九）其他单位

提出制度流程制定或调整建议；

负责制度流程确定后的实施。

第九条制度设计框架

制度设计宗旨、适用范围

组织权责确立

程序、规范、表单设计

违规处理设计