第6章公司层战略 共39页
组织竞争力战略.ppt39页
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壹、组织学习形成竞争力
一、知识成为竞争优势来源 知识转化流程 资料→信息 →知识 →能力 →智慧
知识经济时代 知识已经成为关键生产要素
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壹、组织学习形成竞争力
一、知识成为竞争优势来源
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壹、组织学习形成竞争力
二、经营环境变动造成知识成长
环境变动是常态
内在环境：企业遇到成长过程中的阶段性 调整
例如：企业进行多角化、国际化发展遇到语言、 文化适应问题
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壹、组织学习形成竞争力
二、经营环境变动造成知识成长 学习新知识、改进加强旧知识
一、组织学习可以创造知识 从旧知识中创造新知识
失败经验中探讨学习
有效运用成功经验
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參、学习创造绩效利润
二、知识能提升绩效 提升企业因应变化能力
工作表现品质良好
找到快、速、简、实的最佳方法
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參、学习创造绩效利润
例如：拥有行销能力才能让营销经理提高 市场占有率
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壹、组织学习形成竞争力
一、知识成为竞争优势来源
5.智慧：经过经验、行动粹炼而成的成熟
正确判断力
例如：决策者透过既有缜密计划，评估提 高产品占有率的方案
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精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
蓝海战略PPT课件
第四章 关注全景 而非数字
• 关注全景
• 绘制战略布局图的三步骤 • 战略视觉的四个步骤
• 克服战略规划的不足
第42页/共85页
关注全景
• 多数企业不能关注全景的原因揭露：
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身，忽略战略性 战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体
从战略类型中开创蓝海的关键：
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到 另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略 类型，各取所长。
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案例分析：
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
第34页/共85页
方式四：放眼互补性产品或服务
• 问题的提出：
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？
• 问题的解决：
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
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案例分析：
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
必须具有清晰的路
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
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考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
第六章 中国商业经济39页PPT
第六章 中国商业经济
5
行业结构和业态结构
❖ 商品批发额占销售总额的比重从1990年的73.5%下 降为2019年的65%。
❖ 受苏联模式影响，我国逐步确立了计划经济制度，强调了 经济工作的计划性和统一领导，商品流通被严格限制在一 定范围之内，流通企业逐渐演变成为附属于政府行政部门 的按计划分配商品、物资的供销机构。
第六章 中国商业经济
10
1955年建立 “四证三票”制度。
四证：①市镇居民粮食供应证：此证是市镇居民（指非农业 人口）购粮时使用的凭证；②工商行业用粮供应证：此证是 以粮食作为原料或辅助材料的工业、手工业、酿造业、熟食 业、复制业、糕点业、副食业等业户购粮时使用的凭证；③ 市镇饲料供应证：此证是饲养牲畜和其它动物的饲养户在购 买饲料时使用的凭证；④市镇居民粮食供应转移证：此证是 市镇居民迁居时转移粮食关系的凭证。
本章主要内容
❖国内贸易发展现状 ❖商业流通体制演进 ❖传统服务业发展现状 ❖现代商贸 ❖外商投资商业
第六章 中国商业经济
1
国内贸易发展现状
商品流通规模 商品流通企业所有制结构
商品流通结构
商业领域利用外资情况
第六章 中国商业经济
2
商品流通规模
❖ 1978-2019年，我国全社会消费品零售总额从 1527.5亿元增长到45842亿元，平均每年增长超 过15%；全社会生产资料销售总额从1740亿元增 长到87200亿元,年均增长超过17％。
人力资源管理(一)(00147)重点整理汇总(速记版)
人力资源管理（一）（00147）重点整理汇总（速记版）1．人力资源是指一定范围内的人口中具有智力和体力劳动能力的人的总和。
2．战略性人力资源管理是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”。
3．人力资源战略是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。
4．激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。
5．公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来的一种激励理论。
公平理论认为，员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响。
6．波特和劳勒于1968年在其著作《管理态度和绩效》中提出了波特―劳勒综合激励过程模型。
从该模型中可以看出，激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素的互动的复杂过程，不仅需要综合考虑个人能力、工作认知、工作回报等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。
7．强化理论是由美国哈佛大学的心理学家B.F.斯金纳和他的同事提出的。
其核心观点为：行为发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制行为。
8．工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位。
9．职位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
10．职务是一组重要责任相似或相同的职位。
职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。
11．职系是指职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件各不相同，但工作性质却相似的所有职位的集合。
职系又称职种。
12．关于企业战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的5P模型。
13．在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的作用。
14．一般来说，高级管理人员倾向于在全国范围内招募；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招募；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募。
2014年注会《公司战略与风险管理》试题及答案
2014年注册会计师专业阶段考试《公司战略与风险管理》试题及答案一、单选题1.下列关于产业内战略群组分析的叙述中，正确的是()。
A.有助于预测市场变化或发现战略机会C.有助于了解产业的进入障碍【答案】A【解析】战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解战略群组间的竞争状况;(2)有助于了解战略群组之间的“移动障碍”;(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点;(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
该知识点在教材36页。
2.下列各项中，对企业风险管理成本理解正确的是()。
B.惩治成本是预防成本的追加和补充C.损失成本包含给企业带来的潜在经济损失D.纠正成本是风险发生后对企业带来现实危害所付出的成本【答案】C【解析】纠正成本是预防成本的追加和补充，选项B错误;纠正成本是指发现了风险苗头而对其实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用，它是以出现风险先兆为前提的，损失成本是风险发生后对企业带来现实危害所付出的成本，选项D错误。
该知识点在教材195页。
【知识点】风险管理成本与效益3.下列各项中，不属于分析企业战略风险应收集的信息是()。
A.主要客户、供应商与竞争对手的有关情况B.企业组织效能、管理现状C.科技进步、技术创新的有关内容D.市场对企业产品或服务的需求【答案】B【解析】企业的组织效能、管理现状是运营风险应该考虑的方面。
所以选项B错误。
分析战略风险，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息：①国内外宏观经济政策以及经济运行情况、企业所在产业的状况、国家产业政策;②科技进步、技术创新的有关内容;③市场对该企业产品或服务的需求;④与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性;⑤该企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况;⑥与主要竞争对手相比，该企业实力与差距;⑦本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据;⑧该企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。
企业战略管理全集
战略管理
第24页
什么是战略？
●企业战略是企业以未来为主导，为 求得生存发展而做出的有关全局的 策划和谋略
以未来为主导 在经营活动之前有目的有意识地开发 建立强大而灵活的态势，适当地定位
是一种观念
战略管理 第25页
战略管理：面向未来
●80年代日本节能汽车战略预见性的成功
能源环境危机：石油 进入成功后做什么？ 现在日本在做什么？
●未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓 住机会
●因此，领导人需要做三件事
预测转折点：转折点意味着重新洗牌 加强准备度：累积资金、人才等待转折点 掌握发展的方向
●与领导者的命运挂钩
战略管理 第19页
没有战略的中国企业靠什么赚钱？
● 中国企业为什么缺乏战略？ ● 可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、 管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。 ● 没有战略的中国企业靠什么赚钱？ ● 但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国 企业该怎么做？ ● 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的 ‚发财‛分为四个轮次。 ● 例子：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段
Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34 战略管理
战略与战略管理的 基本概念
战略管理
第23页
什么是战略？
●战略源于军事
孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，
不可不察也。
●在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略
●战略是为了达到战争的目的而对战斗的运 用。——克劳塞维茨 ●战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东
● 结论：越来越趋向于依靠企业实力竞争
竞争策略-经营层五种基本竞争战略及其竞争优势(ppt66页)
战略管理(2021整理)
战略管理课程的目的和根本要求战略管理是企业管理工作中的重要管理工作。
通过本课程的学习，掌握有关战略管理的普遍规律、根本原理和一般方法的根本知识。
目录第一章战略的概念和特征┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 29第二章战略管理过程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄30第三章企业外部环境分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 33第四章方案企业内部条件分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 39第五章文化与利益相关者的期望┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 46第六章企业总体战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 49第七章企业竞争战略和竞争优势┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 50第八章目标市场与市场营销战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 55第九章职能战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 61战略管理第一章战略的概念和特征§1 企业经营战略的概念1.1 企业经营战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市场环境和分析自身条件根底上，制订企业的长远开展目标的总体方案。
从以下五个方面理解。
1.2 战略是一种方案。
战略方案要解决的主要问题是企业长远开展的使命与实现使命的有机结合，确定企业开展方向，规定短期方案的基调。
是一种全面的整体的方案。
说明在每一种可能的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起来的方案。
企业战略、战术、执行方案的结构与区别：战略方案战术方案执行方案编制者高层领导、参谋集团主管组织，职能部门为主领导指导，职能部门组织内容市场、产品、开展资源配置资源分配根底内外部环境条件分析，企业使命及目标战略方案战略与战术方案形式无固定结构形式详细的结构形式具体操作的详细结构意向创新具体执行严格执行方案数多个〔2个以上〕有限〔少于战略方案〕强调唯一性可靠性纲领性、指导性较大大周期5—15年2—5年1年信息情报外部环境、用户，定性分析和定量分析内部资料，定性资料，定量资料经营指标、各项指标的定量分解1.3 战略是一种计策。
2019年上管理学
2019年上管理学(总39页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--1[单选题,分] 促使人们去做某件事的激励力的大小，取决于（）。
A.目标价值B.实现目标的可能性C.前两者的乘积D.前两者之和参考答案：C 您的答案：C2[单选题,分] 张宁在大学计算机系毕业以后，到一家计算机软件公司工作。
三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。
最近他作为某项目小组的成员，与组内其他人一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。
这天张宁领到亲手交给他的红包，较丰厚的奖金令小张十分高兴，但当他随后在项目小组奖金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸便很快阴沉了下来。
对于这种情况，下列哪种理论可以较恰当地给予解释（）A.双因素理论B.期望理论C.公平理论D.强化理论参考答案：C 您的答案：C3[单选题,分] 常用的控制标准中，以下属于定性标准的是（）。
A.利润B.交货期C.顾客满意度D.成本参考答案：C 您的答案：C4[单选题,分] 下列组织结构中分权程度最高的是（）A.直线制B.直线职能制C.职能制D.事业部制参考答案：D 您的答案：D5[单选题,分] 能导致某种行为减少的强化方式是( )A.正强化B.零强化C.负强化D.以上皆不是参考答案：C 您的答案：C6[单选题,分] 将影响领导行为的两个方面叫做关怀维度和定规维度的是（）A.领导生命周期理论B.密歇根大学的研究C.俄亥俄州立大学的研究D.管理方格理论参考答案：C 您的答案：C7[单选题,分] 激励原理属于 ( )A.指导与领导工作的原理B.人员配备的原理C.主管人员考评原理D.主管人员培养原理参考答案：A 您的答案：A二、多选题(本大题共1小题，共13分)8[多选题,分] 以下属于前馈控制的是（）。
A.财务分析B.员工培训C.学生家庭作业D.预算参考答案：BD 您的答案：BD一、单选题(本大题共7小题，共88分) 1[单选题,分] “提前把狼消灭掉，防止狼来吃羊”，这属于控制方法中的（）。
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三、多元化动机
——价值创造的多元化 规模经济：行为共享；传递核心竞争力 范围经济 市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向
一体化； 财务经济：有效的内部资源配置；业务重组 ——价值不确定的多元化 反垄断条例；税法；低执行力；不确定现金流；
降低风险 ——降低价值的多元化 分担管理层的工作风险；增加管理报酬
则和成功法则，其主要内容简要说明如下： 1、选择原则 选择法则一：行业特性不同导致各行业中的企业
专业化或多元化的不同程度。 选择法则二：处在行业生命周期后期的企业应积
极发展多元化。
2、成功法则
成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩 余资源拥有量正相关。
③同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现 有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业 务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关 型、市场与技术相关型。
④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入 与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、 市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
钱德勒 ：《战略与结构》
1970年 赖利 《事业部制与多 元化》
他提出了多元化 程度的测量方法 及类型划分，将 其划分为四类七 种不同的多元化， 即专业化、主导 型、相关型和无 关型。
安索夫矩阵与多元化战略
现有产品
新产品
现有 业务
新 业务
市场渗透 Market Penetration
市场开发 Market Development
二、多元化层次/类型
（一）企业多元化战略发展过程
1957年 安索夫 《多元化战略》
他总结出企业成 长的四种基本方 向，并把他概括 为一张图表，即 日后闻名于世的 “产品—市场矩 阵图”的雏型 ； 并提出协同性概 念。
1962年 钱德勒 《战略与结构— —工业企业发展 的历史阶段》
他认为美国企业 的成长一般都经 历了四个阶段， 与每阶段的公司 战略相适应则产 生了不同形式的 组织结构。
公司层战略关注：公司应该参与哪些产品市场与 业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。
公司会为其决定要参与竞争的每项业务或市场选 择一个适宜的业务层战略。
公司层战略的价值创造来自于多元化（diversify） 的实施。
一个有效的公司层战略在公司所有业务中所累积 的回报应超过没有实施该战略时的回报，并要有 助于提高公司的战略竞争力以及获取超额利润的 能力。
1、外部环境迫使企业 选择多元化发展
① 市场势力 ② 范围经济效益 ③ 规避行业萎缩 ④ 税收优势 ⑤ 政府反垄断措施
影响
2、企业内部因素促使企 业选择多元化经营
① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
四、创造价值的多元化战略
（一）相关约束型VS相关联系型
相关约束型创造价值：通过有效的业务活 动的共享实现协同效应。
——技术共享；原材料共享；生产运营过 程共享；顾客共享；营销渠道共享等
——风险：业务之间所建立的联系会影响 最终成果
（一）相关约束型VS相关联系型
相关联系型创造价值：
——将核心竞争力传递给另一部门可减少 该部门重新开发此竞争力必须消耗的资源 和成本；
——适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
1、合作型的多产品事业部结构
总裁
计划
研发
人力资源
营销 财务
产品A … 产品B … 产品C … 产品D
事业部
事业部
事业部
事业部
合作型多产品事业部的组织结构特点：
公司必须采用强有力的整合机制保证相关产品事 业部之间的合作；
公司总部职能部门在制订战略计划、人力资源、 财务控制和营销方面具有相当大的决策权（集 权），以此促进各个产品事业部之间合作；
联盟各方的动机并不 相同，追求利益不尽 一致，更重要的是有 时缺乏信任
（三）多元化的正负效应分析
1、多元化战略的正面效应 判断企业多元化经营是否成功的关键之一就
是看多元化战略是否能够提高企业，特别是企业 股东的投资价值。
① 内部优势效应 ② 风险分散效应 ③ 协同效应 ④ 规模经济效应 ⑤ 范围经济效应 ⑥ 信息优势效应
他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段， 与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的 组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：1、数 量扩大战略；2、地区扩展战略；3、垂直一体化 战略；4、多元化经营战略。
在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总 公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权 管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组 织结构形式。
产品开发 Product Development 多元化 Diversification
新 业 务
相同类型顾客 企业特定顾客 类似类型顾客
新类型顾客
新产品
相关技术
非相关技术
水平多元化
垂直多元化
（1） 集中 （3） 多元化
（2）
无关多元化
——企业多元化为获得协同效应需进行“结构应跟随协同”的 “协同-结构关系”决策。
——由于相关联系型大多涉及无形资源， 而无形资源多为难以模仿的。
（二）多元化创造价值的途径
实现 途径
内部 开发
合并 与收
购
战略 联盟
基本形式 垂直链裂变；充分利 用人才、副产品；独资新 建企业和工厂
吸收合并；新设合并； 资产收购；股份收购
松散关系 ；契约关系； 正式的所有关系
优点
宜于控制和比较
第6章 公司层战略
1 公司层战略概述
本
章
2 多元化层次/类型
主
3 多元化动机研究
要
内
容
4 创造价值的多元化
5 多元化战略决策准则
一、公司层战略概述
公司层战略（corporate-level strategy）指通过选 取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场 上的竞争优势的行为。
公司层战略帮助企业选取新的旨在提高公司价值 的战略立场。
规模经济与规模不经济
单
位
产
品
规模经济
规模不经济
成
本
LAC
O
最佳规模
规模
范围经济
范围经济(Economies of Scope)，是指企业生产两 种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低， 或由此而产生的节约。
这与企业通过扩大产品的生产规模而使生产成本 降低所获得的规模经济(Economies of scale)是有 区别的。前者强调生产不同种类产品获得的经济 性，后者强调的是产量规模带来的经济性。
回顾
业务层战略（business-level strategy）是指公司使 用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利 用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命 和行动。
公司层战略VS业务层战略
相同：两者都通过创造价值来为企业获得利润。 不同：公司层战略-多个产品业务和市场；
业务层战略-单一产品业务和市场。 联系
规模经济
规模经济(Economics of Scale或Economy of Scale 或Scale Economy)是于80年代初，从西方经济学 中引入到我国经济理论界中的一个概念。究其本 意，规模经济习惯上是指企业经济规模扩大导致 单位产品成本（或称为平均成本）下降这一现象。 如果企业经济规模扩大后反而导致单位产品成本 上升，则称作规模不经济。
赖利-鲁迈特的多元化类型模型
专业化率（SR）是指企业最大经营项目的销售额占企业销售 总额的比例。
相关率（RR）是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项 目的销售额占企业销售总额的比例。
希特的多元化类型
低层次多元化：单一业务型；主导业务型 中高层次多元化：相关约束型；相关联系型 特高层次多元化：非相关型
（三）多元化战略的风险
市场整体风险
消弱原有产业
多元化战略 的五大风险
行业进入风险
行业退出风险
内部管理风险
(四)多元化战略与组织结构 简单结构（适用于单一产品经营） 职能制（适用单一产品或单一产品为主导的经营） 职能制+分公司（适用单一产品为主导或多产品经营） 事业部制（适用多种产品或产业经营） 分为功能、产品、区域以及战略事业部制 矩阵制（适用项目为中心的经营） 产品团队制（适用产品为中心的经营） 控股公司制（适用多种产品或产业经营）
3、竞争型的多产品事业部结构
总裁
法律
财务
审计
产品A 事业部
产品B 事业部
产品C 事业部
产品D 事业部
竞争型多产品事业部的组织结构特点：
公司总部仅仅保留很小的职能架构；
公司财务控制和审计成为最重要的职能部门，将事 业部产生的现金流量全部集中在公司手中；
法律服务为公司通过购并进行对外扩张的主要工具；
各个产品事业部独立完成管理活动，具有完整的管 理职能体系，保持对产品价值链所有活动的控制， 但是不能保留现金；
激励政策主要根据各个事业部的财务指标考核； 公司的组织文化强调竞争精神。
多元化战略与组织结构的关系
合作型
战略事业单位 竞争型
多元化战略 相关限制型
相关联系型 非相关
集权与放权 以公司中央职能部 门集权为主
科研与开发一般集中在公司层面；
激励政策主要依靠主观判断，强调以整个公司的 效益为评价标准；
公司的组织文化强调合作精神。
2、以相关业务群为中心的战略事业单位（SBU）结构
总裁
计划 研发
人力资源 营销
财务
产品事业 单位A
产品事业 单位B
产品事业 单位C
产品1事业部 产品2事业部 产品3事业部