从管理者到现场指导者
管理者的基本要求
管理者的基本要求所谓管理者，不仅是指职务体制上的系长、职长、班长等有一定职务的人，也包括在工作单位里能管理他人的人或者能指导他人工作的人。
5.1对现场管理干部的十项要求（１）热爱自己的职业●热爱现场（自己能力发挥的舞台）●热爱产品（自己辛勤工作的成果）●热爱下属（下属成长是自己最大的成就）（２）走动式管理——不是只听汇报，而应常常巡视现场，随身携带小笔记本记录相关事项。
（３）运用合适的教育方法，引导下属自己提出想法，不断提高下属工作能力。
必须明确提出力所能及的目标，赋予员工强烈的责任感和成就感。
（４）按照未来可能的发展变化，以各种前瞻性的设想来开展工作，以发展的眼光来决定下一步将要进行的工作。
保持“现场、现物、现实、及时、及应、及至”的实干作风。
（５）培养问题意识，保持认识问题的眼力和敏锐性，找问题应有着眼点：地面→墙面→天花板→设备→工具……品质、安全、效率、现物……（６）积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自己、挑战自己。
（７）积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权威”）。
（８）必须让员工了解原因和重要性，促使作业人员自发地积极行动。
善用“红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”）。
（９）以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立“人格权威”）。
（10）倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。
不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！5.2现场管理的要点作为上司，要有效领导员工，必须注意以下要点：（１）导演和啦啦队长如果把一个团体比做一支拔河队的话，那么你一定要去当啦啦队长，这比去当拔河队里最强壮最有力的那个队员要好得多。
作为上司应该是承担导演的角色，为队员提供一个良好的工作环境及表演舞台，让整个团队能量得到最大限度发挥，而不是既导又演，担当主角。
（２）乐观积极遇到困难正常人的正常反应是：这可怎么办？作为上司，出现这种情绪往往影响整体士气，员工看到上司都这样，自然信心大受挫折。
不妨换一种方式，对部下说：咱们的运气真好，又到了显示能力的时候了！你乐观和积极的态度会变成促进下属的巨大动力。
建筑安全生产管理制度(6篇)
建筑安全生产管理制度（6篇）建筑安全生产管理制度（精选6篇）建筑安全生产管理制度篇1一、为增强企业职工安全意识和自我保护能力，提高安全素质，确保安全生产，特制定本制度。
二、本制度适用于公司、工程项目所有从事建筑施工的人员。
三、公司劳资教育部门负责教育培训管理工作。
四、公司全体员工必须参加定期或不定期安全生产教育培训。
1、企业法人代表、项目负责人每年参加建设部或省、市安全培训学习一次，学习时间不少于30学时。
2、安全专业管理人员每年参加省、市安全培训学习一次，时间不少于40学时。
3、其他管理人员和技术人员每年参加省、市安全培训学习一次，时间不少于20学时。
4、工人的安全知识、安全技能训练学习时间每人不少于20学时。
5、上述人员的学习成绩记录在安全教育培训卡上，成绩合格者方可上岗。
五、新工人入场必须经过三级安全教育：即公司一级、工程项目二级、班组三级安全教育：1、公司一级的安全培训教育主要内容为国家的安全生产方针、政策、法律、法规、规范、标准和企业规章制度。
2、工程项目进行第二级安全生产教育培训，其主要内容：工地制度、现场环境、工程特点及存在不安全因素等。
学习时间不少于15学时。
3、班组进行第三级安全生产教育培训，其主要内容：本工程安全操作规程、劳动纪律、事故教训、本班制度等，学习时间不少于20学时。
4、以上教育培训考核成绩作为录用先决条件。
六、变换工种的职工要进行安全教育培训，主要内容是拟到工种安全操作规程、作业环境、劳动纪律、技能训练，经考试合格者方可变换。
七、特种工程（电工、焊工、架子工、机操工、起重工、打桩和机动车司机、塔吊司机及指挥、人货两用电梯和起重司机，司炉工、爆破工及其他从事特殊作业的工人）取得特种作业证的，仍然要参加安全教育培训，每年一次，时间不少于15学时。
八、根据本制度，每年由劳资（教育）部门列出培训计划，进行培训教材和师资准备，并监督实施。
九、凡是经教育培训的人员考试不合格者应参加第二次学习（学习时间误工费和学费自理）。
领导至施工现场检查指导工作简报
领导至施工现场检查指导工作简报领导至施工现场检查指导工作简报引言作为领导者，对于施工现场的检查指导工作是至关重要的。
在现代社会中，建筑行业扮演着举足轻重的角色，它不仅直接关系到人们居住和办公的环境质量，还对城市的形象产生重大影响。
领导者需要全面了解施工现场的情况，以便能够提供准确的指导和支持。
本文将从简单到复杂，由表及里，全面评估施工现场检查指导工作，并提供富有价值的建议。
文章将探讨不同方面的问题，从而使我能够全面、深入地理解这一重要主题。
一、重点关注施工现场的安全问题1. 安全第一施工现场是一个高风险的环境，各种安全问题时刻都存在。
领导者在施工现场检查指导工作中必须将安全放在首位。
在现场检查中，应重点关注是否存在安全隐患、是否符合安全操作规程等问题。
只有确保安全，才能够保障工人和所有人员的生命安全。
2. 提供培训和教育为了降低施工现场的安全风险，领导者应提供必要的培训和教育，确保所有人员都能掌握必要的安全知识和技能。
这些培训和教育应涵盖各个方面，包括事故防范、紧急处理，以及正确使用和保养工具和设备的方法等。
通过培训和教育，可以提高工人的安全意识和能力，减少事故的发生。
3. 建立安全文化领导者还应致力于建立一个安全文化，将安全作为企业的核心价值观之一。
这需要通过加强安全宣传教育，鼓励员工积极参与安全活动，以及建立完善的安全管理制度等方式来实现。
只有让安全文化贯穿于整个施工现场，才能够有效地提升安全水平。
二、关注施工现场的质量问题1. 建立质量控制体系施工现场的质量是建筑项目成功的关键之一。
领导者需要确保在施工现场检查指导工作中，重点关注质量控制。
建立一套科学、完善的质量控制体系，包括合理的检查方法、严格的质量要求和标准等，以确保施工质量始终处于良好水平。
2. 进行质量检测在施工现场检查指导工作中，领导者应定期进行质量检测。
这包括对施工材料、工艺和施工过程的检测和评估。
通过检测，可以及时发现和解决问题，保障工程质量符合要求。
在门诊导诊护理质量管理中走动式管理的运用
在门诊导诊护理质量管理中走动式管理的运用在门诊导诊护理质量管理中，走动式管理是一种非常重要的运用方法。
走动式管理是指管理者以走动的方式进行管理，在员工的工作现场进行管理、指导和检查，对于门诊导诊护理质量的管理有着重要的意义。
下面将从走动式管理的概念、特点和运用方法等方面进行详细介绍。
一、走动式管理的概念走动式管理是一种管理方式，指的是管理者通过走动到员工的工作现场进行管理，以视察、检查、指导等方式，促进员工的工作质量和效率。
这种管理方式强调管理者要走出办公室，走向员工的生产一线，与员工面对面交流，了解员工的需求和困难，及时解决问题，提高管理者对员工的关心和支持度，从而激励员工的积极性，提高工作效率。
在门诊导诊护理中，走动式管理的方式对于提高护理质量、促进医患关系是非常有帮助的。
管理者可以走动到各个护理岗位，观察护理人员的工作状态，及时发现问题，给予指导和帮助，提高护理质量。
走动式管理也可以加强管理者与护理人员的沟通和交流，增进彼此之间的信任和理解，有利于提升整个团队的凝聚力和合作精神。
二、走动式管理的特点1. 真实性强：走动式管理要求管理者亲临现场，直接观察员工的工作状态，发现问题和困难，及时给予帮助和指导，由于亲身经历的真实性，工作人员更容易接受和认同。
2. 即时性强：走动式管理能够让管理者在第一时间获得员工的工作动态和难题，及时制定解决方案，确保问题得到及时解决，避免拖延和错过最佳时机。
3. 专业性强：管理者通过走动式管理能够更好地了解员工的专业技能、工作态度和工作方法，从而有针对性地指导和培训员工，提高员工的专业素养和工作水平。
4. 互动性强：走动式管理能够加强管理者与员工之间的互动和交流，促进管理者和员工的感情交流，加强员工的归属感和责任感，有利于形成团队合作意识。
三、走动式管理在门诊导诊护理质量管理中的运用1. 观察护理人员的工作状态：管理者利用走动式管理的方式，定期到各个护理岗位进行视察，观察护理人员的工作状态和工作质量，及时发现问题并提出改进建议。
什么是“三现主义”
“三现主义”（现场、现物、现状）实施方案——有效解决质量、成本、效率（交期）的方法x 在进行精益生产培训的过程中，培训顾问反复强调，遇到问题应第一时间“到达现场、观察现物、把握现状””，顾问说的很押韵、也好记。
其实就是说的“三现主义”是什么呢？第一部分：什么是“三现主义”？1“三现主义”概念所谓“三现”是指：“现场”、“现物”、“现实”。
三现主义，即一切从现场出发,针对现场的实际情况,采取切实的对策解决的指导思想。
就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实现状”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
这样做的好处是不言自明的。
所以企业应要求所有管理者和员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户与供应商企业的管理者。
2、举例说明“三现主义”原则的重要意义。
某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234）的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天。
请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）。
公司经理和专家看到通知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产经理和采购经理一起来到生产现场，一起查看了造成停线的零件。
一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋。
根据大家的直觉，这种材料在本地应该可以买得到。
公司经理当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产经理协调技术部安排此零件的本地化采购。
处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。
事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做事。
事后，公司经理召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。
再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得……。
生产走动式管理制度
生产走动式管理制度一、引言生产走动式管理是一种管理理念和方式，它强调管理者要主动走出办公室，到现场了解生产情况，发现问题和解决问题。
生产走动式管理制度是为了规范和指导管理者在生产现场开展工作，提高管理效率和生产效率，促进企业持续发展的重要制度。
二、管理者走动的重要性1.了解生产情况：通过走动生产现场，管理者能够直观地了解生产情况，掌握生产进度、质量、安全等重要信息，及时发现问题和解决问题。
2.提高管理效率：生产现场是管理者发现问题和解决问题的重要地方，通过走动，管理者能够快速定位问题，及时采取措施，避免问题扩大。
3.促进团队合作：管理者走到生产现场，展现了对员工的关心和重视，增强了员工的工作积极性和凝聚力，促进团队协作，实现共同目标。
4.提高生产效率：管理者走动生产现场，可以及时发现生产过程中的浪费和低效，提出改进建议，优化生产流程，提高生产效率。
5.推动持续改进：生产走动式管理制度能够促使管理者不断改进管理方式和工作方法，推动企业持续改进和发展。
三、生产走动式管理制度的要求1.定期走动：管理者要制定走动计划，定期走动生产现场，与员工交流沟通，了解生产情况，发现问题。
2.记录反馈：管理者走动生产现场后，要及时记录反馈意见和建议，制定改进计划，并跟踪落实。
3.督导检查：管理者走动生产现场不仅是了解情况，更要督导检查生产过程和工作环境，确保生产正常运行。
4.培训指导：管理者走动生产现场时，要给予员工培训指导，帮助员工提高技能和素质，提高生产效率。
5.组织评估：定期评估生产走动式管理制度的实施效果，总结经验教训，不断完善管理模式。
四、生产走动式管理制度的实施步骤1.建立制度：企业要根据自身实际情况建立生产走动式管理制度，并确立责任人和流程。
2.培训管理者：企业要对管理者进行培训，强调生产走动的重要性和方法，提高管理者的自觉性和主动性。
3.开展推广：企业要全员参与生产走动，号召员工积极配合管理者走动生产现场，共同推进企业发展。
轮班组长心得体会6篇
轮班组长心得体会6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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班主任从管理者到指导者的转变
能， 在思想意识、 价值观念和行为方式上给予个体或群体以 适当的指点 、 引导，以求不断达成教育 目 标的活动方式 、 方
法， 包括对大学生个体或群体进行的学习指导、 生活指导 、 交 往指导 、 人格指导、 发展性方向指导等。也正因为如此， 班主 任时常被人冠以“ 班级导师” 之名。 就我国高校的教育实践来说， “ 指导” 之职一般多由班主 任、 德育处（ 或教务处等） 和共青团组织三方力量共同承担。 后二者皆负有团体指导之责， 亦负有个别指导之责。只是就 个体指导而言， 德育处（ 或教务处 ） 偏于“ 问题大学生” 、 “ 异类 大学生” 的训导和转化 ， 共青团组织偏于“ 先进大学生” 、 “ 特 长大学生” 的发现和发展。 随着心理教育得到普遍重视， 涉及 心理卫生、 心理健康问题的指导工作则开始由专门的心理咨
Ｏｅ ｔ ｏ ｂ ｅ ｒ ２ ０ １ ３
第５ 期（ 总第 ４ ９期 ）
Ｎｏ ． ５（ Ｓ ｕ ｍ Ｎｏ ． ４ ９）
下， 班主任的指导职能就显得尤为重要， 否则， “ 素质教育面
向全体大学生的全面发展” 就只能是一句空洞的口号。问题 的另外一面还在于工作对象的广泛性、工作任务的复杂性、 指导人员角色的多重性以及指导人员 自身的局限性诸因素， 使得他们即便是面对 自己工作的“ 重点对象” ， 往往也会显得 力不从心 ， 更何况对于德育处（ 或教务处等 ） 、 心理咨询室来
的实际运做诸因素， 使得事实上的高校管理目标十分易于疏 离教育目标的根基和大学生的发展需要和发展水平。这样 ， 管得了“ 身” ， 顾不了“ 心” ； 管得了两头 ， 顾不了中间， 便成为
询教师负 责。 问 题在于， 即 使是德育处（ 或教务处等） 、 共青团
组织、 心理咨询室的指导职能得到充分、 有效地发挥， 大量处 于中间状态的大学生却依然容易受到忽视。在此种状态之
品质管理“三不原则”
品质管理“三不原则”品质管理“三不原则”管理者只有成为员工的坚强后盾，“三不原则”才能真正在生产中落实。
下面是yjbys店铺为你带来的品质管理“三不原则”，希望对大家有所帮助。
三不原则的基本做法一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。
前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。
二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。
对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。
准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。
只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。
三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。
本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。
三不原则的实施要点一、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。
每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。
一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。
二、谁制造谁检查产品的生产者，同时出是产品的检查者，产品的检查只是生产过程的一个环节。
通过检查，确认生产合格，才能确保合格产品流入下道工序。
通过自身检查，作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚，从而有利于员工不断提升加工水平，提高产品质量。
三、作业标准化产品从设计开发、设定工艺参数开始，就要对所有的作业流程中作业步骤，作业细节进行规范化、标准化，并使其不断完善。
管理者的角色转变从指导者到教练的转变之道
管理者的角色转变从指导者到教练的转变之道随着时代的变迁和企业环境的发展，管理者的角色也在不断演进。
作为管理者，他们的角色不再局限于传统的指导者，而是需要转变为教练，能够引导员工的成长和发展。
本文将探讨管理者的角色转变之道，以及如何有效地成为一位优秀的教练。
一、理解角色转变的必要性在过去，管理者主要是以指导者的身份出现，他们通过下达指令、监督员工的工作来保证任务的完成。
然而，随着知识经济的兴起，员工的需求也逐渐发生变化。
他们希望得到更多的成长机会和发展空间。
这就要求管理者不仅仅关注任务的完成，更要注重员工的发展。
二、培养积极的沟通与合作氛围作为一位优秀的教练，管理者需要与员工建立积极的沟通与合作氛围。
他们应该倾听员工的想法、意见和建议，积极参与团队的讨论和决策过程。
通过开展团队建设活动，增强团队的凝聚力和协作能力，进而提升团队的整体绩效。
三、激发员工的潜力与动力教练的角色是激发员工的潜力与动力，帮助他们实现个人目标。
管理者可以制定明确的目标和绩效标准，与员工一起制定个人发展计划，并提供必要的培训和支持。
同时，管理者还应该认可员工的努力和成就，及时给予奖励和反馈，以激发员工的积极性和工作动力。
四、提供持续的学习和发展机会作为教练，管理者应该关注员工的学习和发展需求，并提供相应的机会和资源。
他们可以组织培训和学习活动，鼓励员工参与岗位轮岗和项目合作，提升员工的专业知识和技能。
此外，管理者还应该与员工进行定期的个人发展谈话，了解他们的学习需求和发展计划，并提供必要的支持和指导。
五、建立信任与共享的文化教练与员工之间建立起信任和共享的文化至关重要。
管理者需要以身作则，做出榜样，展现自己的专业知识和能力。
他们应该尊重员工的价值观和意见，给予员工充分的信任和决策的自由度。
同时，管理者还可以鼓励员工之间的团队合作和互助，分享成功经验和最佳实践，共同成长和发展。
六、建立有效的反馈机制教练应该及时提供有效的反馈，帮助员工认识到自己的优势与不足之处，并提出改进的建议。
班主任的角色转变从管理者到引导者
班主任的角色转变从管理者到引导者随着教育理念的改变和学生培养目标的调整，班主任的角色也在发生着重要的转变。
从传统的管理者到现代的引导者，班主任的工作职责和要求发生了翻天覆地的变化。
作为班级的管理者，过去班主任主要负责学生的纪律管理、班级的组织与安排等方面的工作。
然而，随着学生的主体性和创造性的提升，简单的管理手段已经难以满足学生的需求。
因此，班主任的角色需要转变为引导者，通过培养学生的自主学习和创新思维来帮助他们更好地成长。
首先，引导者角色要求班主任具备优秀的互联网软文和高端文案撰写能力。
在信息时代，互联网在学生的生活中扮演着重要的角色。
班主任通过撰写高质量的互联网软文和文案，可以引导学生正确使用网络资源，养成良好的学习习惯和信息收集能力。
同时，优秀的撰写能力也可以为学生提供有效的学习资料和指导，使他们在知识获取和表达能力方面得到全面而深入的发展。
其次，引导者角色要求班主任关注学生的个体差异，注重个性化的教育。
每个学生都是独一无二的个体，有着不同的兴趣、爱好和特长。
班主任应该通过与学生的沟通和了解，找到他们的潜能和优势所在，并因材施教，培养他们的个性化发展。
班主任可以通过定期的个别面谈、心理测试等方式，了解每个学生的成长需求，并针对性地给予指导和激励，使每个学生都能在学校的环境中取得良好的成绩和全面的发展。
此外，引导者角色还要求班主任积极引导学生培养合作精神和团队意识。
在现实社会中，与他人合作和协作是一项重要的能力。
学生在班级中的互动和合作经历对他们的个人成长和未来的职业发展起着至关重要的作用。
班主任应该鼓励学生参与到团队合作中，培养他们的团队意识和协作能力，激发他们的创造力和创新思维。
最后，引导者角色要求班主任具备良好的教育理念和教育技巧。
班主任应该加强对教育理论和实践的学习，不断提升自己的教育水平和教学能力，为学生提供更好的教育资源和支持。
班主任还应该与其他教师进行良好的协作，共同促进学生的全面发展。
一线管理者的几种类型
一线管理者的几种类型一线管理者是组织中重要的角色，他们直接管理和指导着团队的日常工作。
然而，不同的管理者有不同的管理风格和特点。
本文将从几个不同的角度来介绍一线管理者的几种类型。
一、指导型管理者指导型管理者注重指导和教育团队成员，帮助他们明确目标，了解工作要求，并提供必要的培训和指导。
他们会与团队成员进行定期的沟通和反馈，以确保工作进度和质量符合预期。
指导型管理者通常具有较高的技术能力和专业知识，能够为团队成员提供实质性的帮助和支持。
二、激励型管理者激励型管理者擅长激发团队成员的积极性和动力，使他们充满热情地投入工作。
他们常常通过赞扬、奖励和提供发展机会来激励团队成员。
激励型管理者注重团队的凝聚力和合作性，能够营造积极向上的工作氛围，激发团队成员的潜力和创造力。
三、民主型管理者民主型管理者倾向于与团队成员进行广泛的参与和决策，尊重团队成员的意见和建议。
他们善于倾听和沟通，注重团队成员的参与感和归属感。
民主型管理者能够激发团队成员的创造力和自主性，鼓励他们承担更多的责任和挑战，提高工作效率和质量。
四、权威型管理者权威型管理者通常具有较高的权威和决策能力，他们能够明确目标和要求，并制定明确的工作计划和指导方针。
他们注重结果和效率，能够迅速做出决策和解决问题。
权威型管理者在组织中扮演着重要的角色，能够带领团队朝着既定目标和方向前进。
五、变革型管理者变革型管理者具有开拓创新的精神和能力，他们能够适应和引领组织的变革和发展。
他们注重团队成员的学习和成长，鼓励他们不断改进和创新。
变革型管理者能够有效地应对变化和挑战，推动组织实现持续的创新和发展。
六、服务型管理者服务型管理者以服务为中心，注重满足团队成员的需求和利益。
他们关注团队成员的个人发展和幸福感，通过提供支持和帮助来促进团队成员的成长和进步。
服务型管理者注重团队的人文关怀和情感联系，能够建立良好的人际关系和团队合作。
以上是一线管理者的几种类型，每种类型都有其独特的特点和管理风格。
什么是“三现主义”
“三现主义”（现场、现物、现状）实施方案——有效解决质量、成本、效率（交期）的方法编辑：吴克在进行精益生产培训的过程中，培训顾问反复强调，遇到问题应第一时间“到达现场、观察现物、把握现状””，顾问说的很押韵、也好记。
其实就是说的“三现主义”是什么呢？第一部分：什么是“三现主义”？1“三现主义”概念所谓“三现”是指：“现场”、“现物”、“现实”。
三现主义，即一切从现场出发,针对现场的实际情况,采取切实的对策解决的指导思想。
就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实现状”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
这样做的好处是不言自明的。
所以企业应要求所有管理者和员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户与供应商企业的管理者。
2、举例说明“三现主义”原则的重要意义。
某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品中编号为（AX0001234）的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天。
请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）。
公司经理和专家看到通知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产经理和采购经理一起来到生产现场，一起查看了造成停线的零件。
一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋。
根据大家的直觉，这种材料在本地应该可以买得到。
公司经理当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产经理协调技术部安排此零件的本地化采购。
处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。
事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循三现原则做事。
事后，公司经理召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现主义”教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。
再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得……。
2024年公司企业管理者工作总结（5篇）
2024年公司企业管理者工作总结随着时间的推移，____年即将落下帷幕。
在这一年中，尽管工作节奏紧凑却并不紧张，我在平稳而不繁忙的职业生涯中积累了许多感悟。
深知记录是思考的延伸，因此我愿将这一年的浅显体会化作文字，以朴素的笔触记录下来。
自从____年____月自学校毕业，我带着青春的朝气踏入公司，开始了职业生涯。
从最初的职场迷茫，到逐渐将工作理念融入自己的世界观，从生产一线到制造公司的生产管理岗位，我一步步构建起全局性的系统思维，不断成长。
以下，我将这一年中的所思所感，虽无宏伟远见，亦无深刻洞察，仅以琐碎片段，概述我的心得体会：一、深入学习业务，履行岗位职责____年____月，我在伟裕公司学习生产管理方法。
起初，由于对FPC知识和管理的掌握不足，我对工作产生了盲目的排斥。
但在领导和同事的帮助下，我深入生产现场，通过实际操作加深对产品的理解，并逐步适应了生产管理的节奏，对工作有了初步的认识。
随后，我认识到，制造部门是生产系统的核心，生产计划是顺利推进生产的灵魂。
制定优秀生产计划，不仅需要掌握产品的工艺路线，还要考虑设备能力和人员配备，以及预见和应对生产中的突发情况。
良好的沟通和协调能力对于计划的执行至关重要。
在此过程中，我也开始学习使用现代办公软件，并阅读相关管理书籍，以提升自己的管理能力。
二、理论与实践相结合，促进自我成长理论知识虽丰富，但最终需服务于实践，因为工作本质上是实践性的。
曾以为理论联系实际只是将理论知识转化为被动行为，但工作后我意识到这种理解是片面的。
理论与实践是相辅相成的，实践中遇到的问题促使我反思理论，而理论的深化又指导实践。
这是一个长期的互动过程。
通过不断实践，我在编制计划和跨部门协调方面取得了显著进步。
面对困难，我虚心求教，归纳总结，不断改进工作方法。
虽然目前仍显稚嫩，但我相信，在未来的工作中，我将继续锻炼和提升自己。
2024年公司企业管理者工作总结（二）在紧凑而不紧张的工作氛围中，____年即将落下帷幕。
大学有没有班主任
大学有没有班主任1. 引言在中小学阶段，每一个班级通常都有一位班主任负责管理、教育和关心学生的日常生活。
那么，对于大学阶段的学生来说，是否也存在班主任的角色呢？这是一个备受讨论的话题。
本文将从多个角度探讨大学是否有班主任。
2. 班级管理在大学中，班级通常也是由一名老师或教职工负责管理。
尽管他们的职责和作用与中小学的班主任有所不同，但可以说在某种程度上也承担了类似的功能。
大学的班级管理者通常被称为“班级导员”或“班级辅导员”。
3. 班级导员的职责班级导员作为大学班级的管理者，主要负责以下职责：•学生事务的处理：班级导员负责处理学生的请假、缺勤、退学等事务，并维护学生档案。
•学生日常管理：班级导员协助学生解决日常问题，如住宿、食堂、学习等方面的困扰。
•心理辅导与关怀：班级导员关注学生的心理健康状况，并提供相应的辅导和关怀。
•联系家长沟通：班级导员与学生的家长保持联系，及时了解学生在校园内外的表现和问题。
4. 大学的班主任制度的变革尽管大学确实有班级导员来管理班级，但大学的班级管理制度与中小学阶段的班主任制度有所不同。
传统的班主任制度在大学阶段逐渐被淡化。
许多大学选择采取更加开放和自由的教育模式，给予学生更多的自主权和责任。
在这种情况下，学生的自我管理和发展成为大学的重要目标，班级导员的作用也逐渐从“管理者”转变为“指导者”。
5. 导员的角色转变大学的班级导员更多地扮演着导员和指导者的角色，其职责逐渐转向以下方面: •学业引导：导员关注学生的学习进展，并提供学业指导和建议，帮助学生规划课程和职业发展。
•社会实践：导员鼓励学生积极参与各类社会实践活动，提供相关机会和资源支持。
•思想政治教育：导员负责组织和开展关于思政教育的活动，引导学生正确树立世界观、人生观和价值观。
•学生发展指导：导员关注学生的全面发展，提供职业规划、就业指导以及其他个人成长方面的帮助。
6. 自主学习与自我管理大学的班级管理制度更加注重培养学生的自主学习和自我管理能力。
工程项目现场管理人员配备(3篇)
第1篇一、引言工程项目现场管理人员是工程项目实施过程中的重要组成部分，其配备是否合理直接关系到工程项目的质量、进度和效益。
本文将从工程项目现场管理人员的角色定位、配备原则、人员素质要求、配备数量及结构等方面进行论述，旨在为工程项目现场管理人员的配备提供参考。
二、工程项目现场管理人员的角色定位1. 组织协调者：现场管理人员负责协调施工现场各方关系，确保施工顺利进行。
2. 技术指导者：现场管理人员应具备一定的技术知识，对施工过程中的技术问题进行指导。
3. 质量监控者：现场管理人员负责对施工质量进行监控，确保工程质量达到设计要求。
4. 进度控制者：现场管理人员负责对施工进度进行控制，确保工程按期完成。
5. 安全管理者：现场管理人员负责施工现场的安全管理，确保施工安全。
6. 成本控制者：现场管理人员负责对施工成本进行控制，提高工程效益。
三、工程项目现场管理人员配备原则1. 合理配置：根据工程项目的规模、复杂程度和施工周期，合理配置现场管理人员。
2. 专业知识：现场管理人员应具备相应的专业知识，能够胜任现场管理工作。
3. 经验丰富：现场管理人员应具备丰富的现场管理经验，能够处理各种突发事件。
4. 团队协作：现场管理人员应具备良好的团队协作精神，能够与其他部门紧密配合。
5. 持续学习：现场管理人员应具备持续学习的能力，不断提高自身素质。
四、工程项目现场管理人员素质要求1. 专业知识：具备扎实的工程专业知识，熟悉相关法律法规和标准规范。
2. 技术能力：具备较强的技术指导能力，能够解决施工过程中的技术问题。
3. 组织协调能力：具备良好的组织协调能力，能够协调施工现场各方关系。
4. 沟通能力：具备较强的沟通能力，能够与施工人员、甲方、监理等各方进行有效沟通。
5. 管理能力：具备较强的管理能力，能够对施工现场进行有效管理。
6. 安全意识：具备强烈的安全意识，能够确保施工现场安全。
7. 应变能力：具备较强的应变能力，能够处理各种突发事件。
管理培训主讲人发言稿(3篇)
第1篇大家好！非常荣幸能够担任本次管理培训的主讲人。
首先，我要感谢公司领导给予我这个难得的机会，让我有机会与大家共同探讨管理之道。
接下来，我将从以下几个方面与大家分享管理心得，希望能对大家的日常工作有所帮助。
一、管理的重要性管理是组织发展的核心动力，是企业实现战略目标的关键。
在当今竞争激烈的市场环境下，一个优秀的管理团队对企业的发展至关重要。
因此，我们要充分认识到管理的重要性，不断提升自己的管理水平。
二、管理的核心要素1. 目标管理目标管理是企业发展的基石。
一个明确、具体、可量化的目标，可以引导团队朝着共同的方向努力。
在制定目标时，我们要遵循SMART原则，即目标要具有明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性。
2. 人员管理人员是企业发展的根本。
我们要关注员工的成长，激发他们的潜能，打造一支高素质、高效率的团队。
具体来说，要做好以下几个方面：（1）选拔与任用：选拔合适的人才，发挥他们的专长，实现人尽其才。
（2）培训与培养：提供丰富的培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
（3）激励与考核：建立合理的激励机制，激发员工的积极性和创造性；同时，进行公平、公正的考核，为员工的晋升和发展提供依据。
3. 沟通管理沟通是团队协作的基础。
我们要注重与员工的沟通，了解他们的需求，解决他们的困难，营造和谐的工作氛围。
具体来说，要做好以下几个方面：（1）倾听：尊重员工的意见，倾听他们的心声。
（2）表达：清晰、准确地表达自己的观点，避免误解。
（3）反馈：及时给予员工反馈，帮助他们改进工作。
4. 激励管理激励是推动团队发展的动力。
我们要关注员工的内在需求和外在激励，激发他们的工作热情。
具体来说，要做好以下几个方面：（1）物质激励：提供具有竞争力的薪酬福利，满足员工的基本需求。
（2）精神激励：肯定员工的付出，给予他们荣誉和成就感。
（3）职业发展：为员工提供良好的职业发展平台，让他们在企业中实现自身价值。
三、管理者的角色定位1. 领导者管理者要具备领导力，带领团队实现目标。
现场指导的概念
现场指导的概念现场指导是一种针对特定场景或特定任务的指导活动，通过现场实地指导、示范和讲解，帮助人们解决问题、提高技能和知识水平。
现场指导通常由经验丰富的专业人员或专家担任指导者，与被指导者进行面对面的交流和互动，具有高度实践性和针对性。
它在许多领域都有应用，如工业、农业、教育、医疗等，对于提高工作效率、技艺水平和解决实际问题起到了重要的作用。
现场指导的核心目标是帮助被指导者从实践中获得经验和技巧，通过亲自参与和实际操作，加深对问题的理解和解决方法的掌握。
相对于纸上谈兵或远程指导，现场指导更加具有直观性、感性和实践性。
指导者可以通过亲自示范和演示，以及观察指导对象的操作情况，快速发现问题并给予及时的反馈和指导。
被指导者在实践中可以深入学习和运用知识和技能，更好地应对实际情况和工作要求。
在工业领域中，现场指导经常用于设备操作、生产过程控制、维护保养等方面。
指导者可以直接参与设备操作，引导被指导者正确使用设备、掌握操作流程和技巧。
同时，指导者还可以根据实际情况讲解相关知识和技术原理，帮助被指导者理解设备背后的工作原理和关键要点。
通过现场指导，被指导者能够更快地掌握设备操作的要领，提高工作效率，减少操作错误和事故的发生。
在农业领域中，现场指导常常用于农作物种植、养殖技术等方面。
例如，农民在种植蔬菜时，指导者可以亲自到农田中指导播种、施肥、病虫害防治等操作，帮助农民了解作物生长的关键环节和技术要点。
同时，指导者还可以根据实际情况进行针对性的讲解和培训，帮助农民解决实际问题，提高农作物的产量和质量。
通过现场指导，农民能够更好地掌握种植技术和管理方法，提高农业生产效益。
在教育领域中，现场指导被广泛应用于学生实习、实训和校外实践等环节。
教师或行业专家通过现场指导，将课堂学习和实际操作结合起来，帮助学生加深对理论知识的理解，并学会将理论知识应用到实际中。
现场指导可以帮助学生了解工作现场的环境和流程，培养实际应用能力和解决问题的能力。
管理者监管不到位检讨
管理者监管不到位检讨尊敬的单位领导：您好，我怀着无比愧疚和遗憾的心情向您递交这份工作失职的检讨书。
关于我在电信机房工作中，因我个人的疏忽，工作的不到位，我没有能够细致地做完工程的所有进程，以至于让现场施工人员将0df机架的位置安装错误。
首先关于这项错误，我要做深刻地检讨，这是我工作上的最大疏忽、是工作失职。
如今的我已是一名电信机房管-理-员，身处这个岗位我就应该深深意识自己所处岗位的作用，一名电信机房管-理-员是应该对电信机房所有施工作业做全程监视的，应该细心指导每个施工人员的具体工作，要对每一个环节都仔细分析。
因为稍一放松就可以导致严重问题的出现，而一旦出现问题就会给公司、给集体带来严重的损失。
在此次的电信机房管理工作中，因为我个人的疏忽，没有监视好工人0df机架安装工作。
但电缆线已安装好了，0df机架安装位置错误就需要重新移动，这样一来一回势必造成浪费，造成公司的损失。
我对此表示深深的痛心和自责，此时此刻我的心情非常的不好，因此这项错误，我这段时间都不能够从中解脱出来。
出现问题，是谁都不愿意承受的现实。
然而面对错误是需要很大勇气的，如今我已经鼓起了勇气去面对这项过错，我要用全部的精力投入到我下一步的工作当中。
希望领导能够给我一次改正的时机，对于这项工作的错误，我也有一定自我认识，我还是一个电信机房管理新人，这是因为我经验缺乏造成的错误。
但我不会以这个作为请求原谅的托词，因为错误终归是错误，我应该用于面对错误。
通过此次深刻的检讨，我深深地反思，我的犯错根本原因在于我个人的疏忽，没有全心、仔细的对待工作中的每一个环节，须知重要工作是容不得一点马虎的，我想我如何不很好的克服我工作疏忽这样缺点的话，我就会很难在工作岗位上有长远的开展。
针对我目前的错误，我决定用如下措施加以改正，也希望领导、同事们能够监视我，你们的一份监视就是对我的一份关心和重视。
1，针对我的工作责任感、工作失职，今后我要全身心投入工作，对于自己所辖职务做精心了解，对于每一个环节的施工都做好监视和管理。
一级建造师安全生产责任事故和安全生产事故的区别
一级建造师安全生产责任事故和安全生产事故的区别安全生产责任事故和安全生产事故是两个不同概念，分别指涉不同的主体和责任。
下面将详细阐述这两个概念的区别。
一级建造师安全生产责任事故是指在建筑施工过程中，由一级建造师在履行安全生产责任过程中发生的事故。
一级建造师是对施工现场进行管理的重要角色之一，负责施工过程中的安全管理和技术指导工作。
一级建造师安全生产责任事故的发生，意味着一级建造师在履行其职责过程中出现了疏忽、失察或管理不善等情况，导致施工中的安全事故的发生。
一级建造师安全生产责任事故通常与管理不当、技术问题、工人操作不当等因素有关。
安全生产事故是指在生产经营过程中，因为安全管理不善或操作人员疏忽大意等原因，导致事故的发生。
安全生产事故是生产经营过程中不可避免的一种意外事件，其发生可能导致人员伤亡、财产损失以及环境污染等严重后果。
安全生产事故一般与生产经营过程中的设备故障、操作不当、生产工艺问题、环境因素、自然灾害等因素有关。
一级建造师安全生产责任事故与安全生产事故之间的区别主要体现在以下几个方面：1.主体不同：一级建造师安全生产责任事故的主体是一级建造师，即施工现场的管理者和技术指导者；而安全生产事故的主体可以是企业经营者、设备操作人员以及其他相关人员。
2.责任不同：一级建造师安全生产责任事故中，一级建造师对事故负有直接责任，需要承担相应的法律责任；而安全生产事故中，责任可能分摊给多个相关责任人，包括企业主、管理人员以及操作人员等。
3.管理范围不同：一级建造师安全生产责任事故发生在建筑施工现场，主要涉及到施工过程中的安全管理和技术指导；而安全生产事故则广泛发生在各个行业的生产经营过程中。
4.影响程度不同：一级建造师安全生产责任事故对施工项目和工人的安全会有直接的影响，可能导致工期延误、损失巨大等后果；安全生产事故则可能对整个企业的生产经营和社会环境产生较大影响。
在防范和处理安全事故方面，一级建造师应当根据具体的施工项目和条件，认真履行安全生产管理的职责，确保施工过程中的安全顺利进行。
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管理者角色转换：从管理者到现场指导者分享嘉宾：王建波组织发展顾问江苏金马扬名信息技术股份有限公司董事浙江中科商学研究院客座教授ICF认证国际教练授证NLP国际执行师建波老师拥有近二十年外企中高层管理经验，从业务走向人力资源管理的经历，形成了独特的多元视角。
对组织发展既有人力资源的专业视角，亦有业务的经营思维。
近年来专注于领导力教练及教练式咨询，为多家民营集团、上市公司提供全面的企业管理咨询服务。
在组织/系统发展与战略咨询领域，积累了丰富的应用实践和案例处理经验。
善于应用行为心理学激发员工个人内在驱动力，应用NLP教练技术从人最根本的“心智模式”入手提升个人领导力，增强团队领导力，从而提升公司业绩。
擅长：战略咨询、1:1总裁教练、组织发展、领导力教练、高管团队发展中小企业需要管理培训，更需要管理方法的有效落地。
还有就是我们思维模式与观念的更新。
中层管理者：中坚力量or执行力瓶颈？在谈到企业管理时往往谈论最多的是执行力不够！企业在面对不断变化的市场，面对客户不断更新的需求，如何快速适应这个互联网时代并找到属于自己的管理模式，将直接影响企业的生存和发展！当下许多企业深感头疼并迫切需要解决的一个关键问题就是：如何提高企业的管理能力！如何提升企业各个层面的执行力！公司的决策执行不到位或是执行过程中不断被扭曲变样：计划做的很好，却落实不到具体的行动上；工作指标下达了，执行起来却拖拉敷衍；计划执行了，结果却与当初的目标相差甚远！面对执行力不够这一现象，管理者通常都认为执行力主要体现在基层工作者（执行层）中，认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次。
他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，执行是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。
在企业实际咨询调研过程中发现这个观念是需要反思的，很多企业执行力问题就像是在公司大会上的一个情景：高层在主席台上面对企业决策不到位时会强调问题出在前三排（中层管理者），中层一方面会认为责任在下属及基层员工执行不到位，同时也会抱怨根源是来自主席台（高管）！实际上，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。
管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。
而作为高层管理者和基层执行者之间上传下达沟通桥梁的中层管理者的执行能力又是企业总体执行力提升的关键。
中层管理人员是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。
中层管理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁，发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。
企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。
如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，所以如何提高中层管理人员的执行力，让他们带领基层团队成员把思路变计划，想法变行动，行动变结果，从而保质保量完成公司任务。
他们要具备这样的管理能力：擅长把公司的决定布置下去并指导基层团队得以执行完成。
这个能力的执行评估更多的是体现在公司的现场管理上：对内是确保公司产品或服务能够及时完整的提供（生产现场），对外是确保满足客户的需求及提高客户的满意度（销售现场）。
因此企业的中层管理人员在执行的过程中扮演着异常重要的角色，他们需要在企业一线确保公司的决策能得到最终完整的体现！执行在现场现场管理是企业日常管理工作的重要组成部分，是管理能力的集中表现。
在中小型民营企业中，中层管理的工作地点不仅仅是各自的办公室，更多的应该出现在企业的各个工作现场。
现场管理者是制度的建立者、巩固者、完善者和发展者，同时也是关键执行者。
为了进行有效的现场管理，作为管理人员必须理解“现场管理”的真正意义，了解现场管理的重要性，明白自己在现场管理中应当扮演什么样的“角色”。
1. 现场是企业利润的源泉，是产品开发和生产的场所，同时也是客户了解和评价公司的场所。
企业要降低生产成本、按期保质保量将产品交付给顾客，这一切都要在现场实现；企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在竞争中生存和发展。
2. 现场是问题产生的最初场所。
现场是企业活动的第一线，无论什么问题，都会在现场得到直接反馈，如果出现问题时不及时采取对应的措施，放任自流任其发展，向着好的方向发展的概率要比向坏的方向发展的概率要小得多。
3，现场最能反映出员工思想动态。
人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为是最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心里就可能别扭而意气用事。
这有意识或无意识地会反映到他的工作上，都是会直接或间接地影响产品和生产效率。
执行力出现问题，要找到解决办法就需要到问题出现的地方，到现场才能清楚地了解现场的实际情况，才能“对症下药”。
考察一个中层管理水平的高低，就看其现场管理是否为完成总的目标而设定了各项阶段性和细化了的具体目标，是否很好地引导团队员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标。
现场是企业所有活动的出发点和终结点，现场指导能力决定了最终的团队执行力！善于自我激励，敢于面对有效提升企业中层管理者的执行力的前提是中层管理者要对自己产生足够的自我认知。
知道自己所面临的挑战与机遇，知道自己所拥有的各种资源和职业定位。
在自我认知的前提下能够很好的做到自我激励！作为企业的中层管理者，最基本的认知前提是要知道如何正视自己所面临的困难，勇敢的挑战自己的弱点，以及如何发挥自己的优点和开发自己的潜能，让自己的优点呈现在别人的面前。
只有找到并发挥出自己优点和潜能的人才能真正的激发他人的潜能，才能带领出一个具有正能量有战斗力的团队。
作为企业的中坚力量，中层管理者在实际工作上面临的四个挑战：1．制度不合拍，消极应付管理制度好坏标准最根本的判定是能否对企业的效益及发展提供保障。
如果一项制度对企业目前的管理现状本身缺少针对性和可行性，往往在实际运行时不利于执行。
有时企业企图通过规范各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。
考核制度就像是一把双刃剑，可以让员工清晰目标统一工作标准，从而提高各自的生产力；同时也会在实际执行过程中遇到员工的挑战和阻碍，对执行者本身增加更高的要求和责任。
执行者手上的剑越多也就意味着越无从下手：谁来考核，谁来执行？面对具体的人和特定的事如何平衡如何执行？最后导致执行者左右为难，内心郁闷，员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。
很多时候管理层把课堂上学到的先进制度觉得很不错就用到自己公司，或是看到其他成功企业的先进管理制度就全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。
什么是最好的？适合自己才是最好的。
2．流程不合理，虎头蛇尾健全流程制度，修订各类规章制度与作业流程，明确每个岗位职责与目标，明确操作步骤，杜绝经验操作或不按规定操作。
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天。
有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响执行效果。
提高效率，进行科学的流程再造，是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
3．管理不落地，光说不练向管理要效益，关键是怎么才能让管理产生效益。
我们首先要知道目前企业的效益来自于哪几个渠道或是哪几个部门；其次需要做好效益评估，目前没有达到预期效益的可能因素或影响点会有哪些；最后制定或引进管理模式及管理方法。
企业在没有经过认真周密的论证而是随意仓促宣布，经常性的朝令夕改，让员工无所适从，最后把员工培养成最好的执行就是不执行，导致有好的制度出台时也得不到有效执行。
管理理念或是制度的落实方式更多的体现在会议室的讨论，会议室里大家的一致同意，但真正的行动和结果却无法在现场得到验证。
4、团队不配合，效率低下公司的绩效需要有效的机制来保证，需要高效的团队成员来执行。
同样，绩效也是由团队文化来创造！团队管理者要引领团队成员塑造高执行力和高绩效的团队文化。
让“强执行力”带来的改变影响改善每个人的工作、生活，能够让这种文化深入人心，并演变为日常的行为习惯。
这样，团队配合行为会成为员工习惯性行为，而对于不配合行为则以另类视之。
团队文化通过影响执行者的意识进而改变他的心态和观念，最终让每一个执行者自觉改变原有行为，形成新的积极正向的工作习惯。
启发：学习能力提升，转换思维观念学习能力决定了企业未来的生死存亡关系，特别是对于管理者来说，没有一定的学习能力就没有强大有效的执行力。
学习力是提升领导力和打造执行力的根本，提高领导力与执行力就要提升中层管理者的学习力。
学习如何在日常工作中更新观念，同一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢？关键是学习能力不同导致思想观念认识不同的问题。
我们的信念和价值观决定了我们拥有的能力，我们的能力又会影响我们采取何种行动和行为上，也就意味着最后结果的产生我们是可以通过转换思维观念来调整的。
观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。
一些成功企业认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。
中层管理者要成为合格的执行者应该有意识地在观念上进行转换：从管人管事到指导下属完成工作，快速有效的让下属了解目标，用对方法达成结果。
1．要有现场管理的指挥能力由于工作职位及沟通渠道的不同，中层容易获取其他部门的支持，更容易把来自公司高层的决策和目标进行有效分解和解读。
在工作现场如何指挥团队成员把各种资源及信息进行合理分配与计划就会变得重中之重：无论计划如何周到，资源如何充沛，如果不能有效地加以整合与执行，仍然无法产生预期的效果。
为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，现场就需要一位强力指挥者。
指挥者需要就具体的目标任务进行分配和协调，或基于工作的不同要求和交付时间来分配，也可以按部属的不同能力或性格偏好与工作的对应关系来协调。
在指挥过程中一定要考虑方式，尤其是在任务重时间紧时沟通上要注意避免语气不好和态度粗暴，好的指挥方式可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。
2．要有现场管理的领导控制能力领导控制能力就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。
虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。
但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。
要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我管理。
3．要有简单可行的现场辅导方法当我们在下达一个工作任务或是指令后，是否能够做到指令清晰，目标明确，要求简单，标准唯一？当我们都在强调执行力时，方向不一致，执行力越强也就意味着离目标越远！一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。