“英雄”与“将军”——谈从优秀员工到管理者的跨越

“英雄”与“将军”——谈从优秀员工到管理者的跨越

“上甘岭上不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄”，“英雄不一定将来会是将军！……将军要通过自己的努力学习，全面提升自己的素质，以适应公司全球化的需要。”英雄是优秀的独立贡献者，将军是团队管理者。从英雄到将军，体现的正是优秀独立贡献者到管理者的跨越。

一、从优秀员工到管理者的阵痛

从一线区域责任人到工程组长，再到客户群服务经理，一直是优秀员工（主管认可、良好的绩效）。但是被任命为管理者，开始需要带团队进行业务运作，需要透过团队的力量来完成绩效和目标时，却发现处处碰壁，绩效提升力不从心。主要面临如下问题：

1、花很多精力制定了大量感觉非常好的制度和策略，希望能够以此改进工作，创造较高的组织绩效，但是，在实际的运作中，总是无法持久落实。不断开会分析、讨论研究，但总是缺乏成效。策略和制度成了一堆看上去很美却无实际价值的东西。

2、工作结果总是与期望有较大差距，却不知道问题出在哪里。一些问题再三强调，却仍然不断发生，让人防不胜防.

3、工作中团队成员缺少系统思维，对网络问题仅仅以单一产品的角度进行思考，没有从网络整体的高度进行协调，成员间缺乏互相的协同作战。

4、团队成员工作状态时有起伏，感觉没有真正理想的员工。没有追求卓越的精神。一些团队成员缺少使命感，对工作仅仅是应付，对许多问题不敏感。

5、一些客户问题推动困难，与周边部门产生较多的误解和矛盾，工作不时陷入被动。

面对如此多的问题，自己不断抱怨下属能力太差，事事都需要亲自操刀，但又没有三头六臂，自己反成了瓶颈。每天疲于奔命，却难有好的绩效。从前的优秀被质疑，工作十分痛苦。

二、反思与实践

在工作中，面对现实的环境和具体的工作，如何通过带领团队成员开展工作，共同进步，实现高绩效团队，我进行了一些探索和管理实践。

（一）业务执行方面：

1、让全体成员参与业务规划，真正在团队中对业务进行系统的讨论，制定出符合实际，可以有效落地的目标和策略。

通过全体成员参与业务规划，结合了实际情况，使每个成员都能明确理解我们的业务目标及其意义，以及相关的问题和风险。这样，规划更切实际，更深入人心，更容易激发团队去实现这些目标的意愿和潜能，能够真正有效地为后续业务执行服务。而且，通过集体参与

的规划，也培养了团队成员的全局、系统思维，增进团队的协同作战。在以后的业务实施中确实使执行落实、工作效果得到了提升。

2、分配任务后，缺少对过程的关注，却美其名曰“用人不疑”。导致工作结果与期望有很大差距。在实践中发现“用人也须疑”，即对工作过程必须沟通、指导和监控。

通过坚持逐级沟通汇报、分层监控、及时跟进和现场核实的执行措施的实施，工作效果明显提升，工作中，各项目标的完成率一直处于前列。

3、转变观念，从害怕问题变为把问题当成是工作改进的机会，从问题中学习和总结。

从问题中学习总结是工作持续改进的重要方法，实践中发现，从多次出现的问题、浪费的现象、异常的情况几个方面着手可以得到较好的效果。最后需要将改进的工作标准化和制度化，只有这样才能保持和继承。

（二）队伍建设方面

1、欣赏个体差异，用人所长、容人所短。总是以自己的标准来要求每一个员工，而且期望每一个员工都是博而精的超人，导致总找不到理想的下属。实际上发现，人与人的个体差异是巨大的，博而精的超人是没有的，我们只能尽可能地知人善任，使每个人在团队中发挥最大效用。同时，给人尽量大的空间，不要把工作分得太细、否则

容易把人限定在较窄的范围里，不利于员工主观能动性的发挥，也不利于更好地发现和发展员工的长处。

实践中还有这样一个体会：以“相马”的方式，发现个人所长是一种方式，但往往周期较长，存在一些风险。另一种方式可以通过“赛马”式的竞争，以绩效牵引来发现人才。当然，真正达到“知人善任、用人所长”，必须通过大量实践的积累，需要“边做边学”才行。

2、团队成员工作不理想的另一个原因是，主管甩手掌柜做多了，对员工的“传道、授业、解惑”少了。我们一方面需要做员工的导师、教练，结合个体差异，因人而异地开展培训和指导；另一方面，也需要引导员工的自我承诺，给员工以舞台和期望，让员工自由发挥和创造，充分开发员工潜能，使工作自动自发地开展。

沟通是培养和激励工作的核心，贯穿始终。一定要学习沟通和运用沟通。与员工制定定期沟通计划，对员工及时表扬与批评，“扬善于公堂，惩戒于私下”。

3、团队的协同与凝聚力，团队中追求卓越的精神，是组织绩效重要的保证。原来对团队共同的愿景、使命、价值观一直停留在喊口号、比较务虚的层次上。实际工作中发现愿景、使命、价值观绝不应是虚无缥缈的东西，这些应该深入到团队工作的每一个环节，需要在平时的点点滴滴中强化和深入，需要让团队成员实实在在感受到，并引导着他们去追求。

主管应通过平时的沟通，在团队中树榜样、立标杆，开展学习活动和民主生活会等将目标导向，关注贡献；坦诚、正直、简单的人际关系；追求卓越的品格、敬业负责、积极主动、团结协作的精神等核心价值观，进行传递与强调，同时管理者平时要以身作则，在各种场合和制度中体现和牵引。

（三）周边合作方面

面对客户问题、周边协调不力，导致很多工作陷入被动时，总是觉得员工没做好。在实践中发现，与周边协调、沟通是管理者必须亲力亲为的工作，不能甩手给下属。

首先，深入到客户中去，通过客户来检验工作的有效性、发现改进方法、完善业务和管理。

其次，承担客户的挑战和压力，实现端到端服务业务交付，必须要推动周边协同运作，开展跨部门的合作，亲力亲为跨部门的沟通与合作，为下属创造合作的氛围和沟通渠道，化解周边问题。

最后，作为公司的前端触角，敏锐感知环境的变化，及时调整策略，对信息进行加工、传递，确保组织能灵敏地感知变化，在竞争环境中适应和发展。

三、总结与感悟

从管理实践中总结，管理者的主要工作是：