6σ(六西格玛)管理的实施程序
质量管理六西格玛项目的实施流程与改进方法
3
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2 六西格玛的统计学意义
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3 六西格玛的相关概念
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
CTQ 客户需求 期望 缺陷 绿带 荣誉黑带
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变;6sigma将改 造公司的文化 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命;它可以帮助企 业保持或获得同业领先的市场地位;为企业的长期 稳定 发展提供保证
6σ普及培训教材
二 6sigma组织构架及推行
6sigma工具
❖ 6σ框架下;几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色;但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实;基于数据的分析和改进;工 具只对这些工作提供辅助作用
ZTE的决心2002年公司质量策划续
❖ 培训是突破旧观念;形成质量文化的必要途径 各类6σ质量培训的目 标不仅仅是传授改进技能;更重要的是通过培训;向公司各层面传达新 的质量观和价值观 文化 ❖ 以顾客满意度为基础按不同产品;服务分类的测量体系;这是重点;核 心是与竞争对手的比较； 关注顾客满意 ❖ 以实现六西格玛;形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标; 每年改进率定为5068%第一年为68%;质量成本占销售额的比率减半； 平均每个6σ项目年收益达4万元 愿景 目标 ❖ 各产品在与竞争对手比较基于顾客评价的排名中进入前三名或上升 一位即超越竞争对手 标杆
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法六西格玛管理是一种旨在提高组织生产和服务过程品质的方法，它注重质量持续改进的概念，通过减少不必要的浪费来加强企业的竞争力。
这种方法的执行需要六步骤，包括了诊断、测量、分析、改进、控制和标准化。
这六个步骤是相互关联的，需要有严格的执行顺序。
第一步：诊断诊断是六西格玛的第一步，其目的是评估生产或服务过程的风险和机会。
这个过程需要识别问题并确定潜在的影响。
这个过程可能需要收集数据，开发调查问卷，进行设施检查等等。
诊断的目标是确定需要接下来解决的问题，这样才能迅速开始六西格玛过程的下一步。
第二步：测量测量是第二步，其目的是定义生产或服务过程的输出变量，并确定这些变量的测量方法。
这个过程可能涉及制定一份测量计划，使测量过程尽可能准确，以便为进一步的分析提供有效的数据。
在这个阶段，可能需要使用一些测量工具，例如直方图、控制图、散点图等，以帮助收集数据和标准化测量过程。
第三步：分析分析是第三步，其目的是识别生产或服务过程的主要问题。
这个过程通常涉及数据分析和模型构建。
数据分析技术可能包括直方图、控制图、散点图、相关分析、回归分析等等。
模型构建的技术可能包括流程图、因果图、模式识别等等。
这个过程有助于了解问题的根本原因和与问题相关的因素，并确定解决方案以及改进活动的下一步。
第四步：改进改进是第四步，其目的是实施解决方案，并提高生产或服务过程的效率。
这个过程可能包括制定并测试改进方法，评估效果，并确定哪些方法最好实施。
在这个阶段，可能需要使用一些改进工具和技术，例如拟合设计、应用设计、波动设计等等，以帮助改善生产和服务过程。
第五步：控制控制是第五步，其目的是维护和持续改进生产或服务过程。
这个过程可能涉及执行控制计划，识别和纠正问题，并监控生产和服务的效率。
在这个阶段，可能需要使用一些控制工具和技术，例如表格、控制图、8D报告等等，以帮助掌控质量和监控生产和服务过程。
第六步：标准化标准化是最后一步，其目的是确立一个标准，使生产和服务过程保持可持续且可重复。
六西格玛管理法简介
六西格玛管理法简介六西格玛的由来6σ管理法的概念在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。
测量一个指定的过程偏离完美有多远。
六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。
在六西格玛里,“流程”是一个很重要的概念。
举一个例子来说明。
一个人去银行开账户。
从他进银行开始,到结束办理开户叫一个“流程”。
而在这个流程里面还套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把这个单据拿给主管去审核,这是银行的一个标准的程序。
去银行开户的人是一线员工的“顾客”,这是当然的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线员工要把资料给主管审核,所以主管也是一定意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。
工厂与这个案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顾客”。
另一个重要的概念是“规格”。
客户去银行办账户,时间是很宝贵的。
办账号需要多长时间就是客户的“规格”。
客户要求在15分钟内办完,15分钟就是这个客户的规格。
而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做“缺陷”。
假如职员要在一张单上五个地方打字,有一个地方打错了,这就叫做一个“缺陷”,而整张纸叫一个单元。
“机会”,指的就是缺陷的机会,如果一张单据上有五个地方要打,那么这个单元的缺陷机会为五。
引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。
1)是以顾客为关注焦点的管理理念六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。
它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。
假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。
六西格玛管理模式定义阶段实施方法
其他收入
新的 增长点
核心 增长点
小Lit的tle 要求Y’sY’s
成本和生产率
利润 产品质量
小的要求：
•让我得到更多的新客户和定单 • 帮助我留住更多的现有客户 • 给我始终如一的优质产品和服务 • 满足我的全部需要 • 帮助我提高效率
6σ管理模式定义阶段实施方法
5
项目来源
VOC VOS VOE
Big Y’s
亲和图运用头脑风暴和一致同意的决策方法完成。
1. 运用头脑风暴产生想法并置于墙上。 2. 将想法按性质自然分类，无法肯定属于何类的想法由小组讨论决定 3. 。合并小组有所疑问的项目。 4. 确定各种类别的主题。 5. 划分每种类别中项目的优先次序。
6σ管理模式定义阶段实施方法
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关系过程
经头脑风暴产生的想法或问题列表
留住员工
内部质量 员工满意
外部价值
员工生产率
客户满意
客户忠诚
资产增值 利润率
VOE
让我们的员工感到: 高效/满意的环境
VOC
VOS
客户价值 最大化
让我们的客户感到: 世界级的产品和服务
员工是产品/服务价值链中的重要一环!
6σ管理模式定义阶段实施方法
4
了解公司股东、客户和员工的要求
VOE 员工
大的要求： 让人自豪的工作
6σ管理模式定义阶段实施方法
不好的项目
-没有突出重点，范围过泛 -改进目标不明确 -主观臆断解决方案 -与客户需求无关 -无效果 -工具运用不足 -数据不足
11
柏拉图
用于确定导致问题发生的主要因素。 一般而言，80% 的问题是由20%的因素造成的--- J. M. 朱兰 博士。
六西格玛管理制度
六西格玛管理制度六西格玛，又称为6σ，是一种以精益思维为基础的管理方法，旨在通过减少变异性和缺陷，提高质量和效率，以实现组织的持续改进和客户满意度的提升。
六西格玛管理制度充分发挥了数据分析的重要作用，通过对数据的收集和分析，找到问题的根本原因，从而制定出有效的解决方案。
一、概述六西格玛管理制度由一系列的阶段和工具组成，通常包括定义、测量、分析、改进和控制五个主要步骤。
每个阶段都有特定的目标和活动，通过连续的改进循环，实现业务和流程的优化。
二、定义阶段定义阶段的目标是明确项目的目标和范围，确保团队和利益相关方对问题和改进的共识。
在这个阶段，项目团队需要制定项目计划、明确关键业绩指标，并确定当前的业务流程。
三、测量阶段测量阶段的目标是对当前业务流程进行数据收集和分析，从而确定业务状况和问题的关键因素。
在这个阶段，团队需要收集和整理相关数据，应用统计学方法分析数据，找出当前业务流程中的缺陷和瓶颈。
四、分析阶段分析阶段的目标是确定业务流程中的根本原因，并找到改进的机会。
通过充分分析数据和流程，团队可以识别出最主要的问题来源，并确定最佳的改进方案。
五、改进阶段改进阶段的目标是通过实施改进方案来解决问题，并实现业务流程的优化。
在这个阶段，团队需要设计和测试改进方案，并与利益相关方合作，确保改进的有效性和可持续性。
六、控制阶段控制阶段的目标是制定控制计划，以确保改进方案的可持续性和效果。
在这个阶段，团队需要制定相关指标和控制措施，并建立监控机制，确保业务流程的稳定性和可控性。
结语六西格玛管理制度通过数据分析和问题解决方法的应用，帮助组织实现业务和流程的持续改进。
六西格玛的核心理念是以客户为中心，通过流程优化和问题解决，提高质量、降低成本、提升效率，从而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
逐渐成为各行各业的管理工具和方法。
如果组织能够有效实施六西格玛管理制度，将能够在竞争激烈的市场中取得长期的成功。
6sigma六西格玛管理程序
文件制修订记录1.0目的1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程序。
6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。
本程序以DMAIC 为例展开论述。
1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复杂问题的整体水平。
1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。
2.0范围适用于公司6sigma六西格玛项目实施。
3.0定义3.1 DMAIC通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。
3.2六西格玛设计DFSS (Design for Six Sigma)根据六西格玛标准设计出流程以满足客户的要求。
3.3关键质量特性CTQ (Critical-to-Quality)对于客户来说,产品和服务的属性最为重要。
如果关键质量特性没有达标,客户就会认为产品或服务有缺陷。
3.4质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)质量功能展开是程序也是工具,它直接把顾客意见反馈到内部流程中。
在产品和服务的设计阶段,经常运用质量功能展开,形成六西格玛设计的必备部分。
它可以用于生产制造、提供服务和产品开发中。
在实施六西格玛的组织中,它可用于确认改进流程或产品(以满足客户要求的优先行动。
4.0 6sigma组织和职责4.1 总部6sigma管理部门4.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量；4.1.2 指导子公司结合公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培训、项目辅导和项目评审；4.1.3 负责 6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给予及时纠偏；4.2 各子、运营公司6sigma管理部门4.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作；4.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和管理；4.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作；4.3 各子、运营公司部门经理作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
6σ(六西格玛) 工作流程
6 Sigma/Lean (6 西格玛/精益)1. 六标准差(Six Sigma) 是要为您确定什麼是您不知道的、并且强调什麼是您必须知道的，同时须采取那些措施减少错误，以及重新整合、组织您浪费的时间成本、金钱、成功机会及错失的客户。
2. 六标准差(Six Sigma) 利用统计学的概念来衡量流程中的瑕疵。
达到六标准差，即意味著您的生产流程中仅会有百万之3.4 的不良率(Defects per Million Opportunities, DPMO) ；换句话说，这表示已经接近完美状况。
Sigma (σ) 是希腊字元，为「标准差(Standard Deviation)」的衡量。
在商业术语中，其代表「流程」与「完美」的偏差值3. 6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。
DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
4.一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。
每个阶段又由若干个工作步骤构成。
虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。
但每个阶段的主要内容是大致相同的5. 6 Sigma 流程图6σ的DMAIC方法最初是作为一种质量绩效测量方法而引入的，现在已经演变成为一种制定发展战略、降低生产成本、提高产品质量和改进经营业绩的管理模式，并在一些企业中获得得到成功，于是被普遍重视和采用。
临床实验室六西格玛质量管理
临床实验室六西格玛质量管理概述随着医疗水平的提高，医院实验室已经逐渐成为医院重要的诊断辅助工具。
然而，实验室工作涉及到诊断和治疗的关键环节，若出现质量问题，将造成严重的后果。
因此，为了确保患者的安全和诊疗质量，医院实验室需要引入质量管理理念，对实验室工作进行规范化和标准化。
六西格玛质量管理（Six Sigma Quality Management）是一种以数据和事实为基础，将过程误差降至最低的质量管理方法。
本文将介绍如何在临床实验室中引入六西格玛质量管理，以提高实验室工作的质量和效率。
六西格玛质量管理六西格玛质量管理是一种以数据、事实和分析为基础，通过优化过程，降低过程误差，提高产品或服务质量及效率的管理方法。
它将过程错误率控制在3.4个标准差以内，即错误率在百万分之一级别。
从实验室质量管理的角度来看，六西格玛质量管理涉及到实验室内各个环节的管理和优化，以确保实验室工作的准确性和可靠性，并保持一致性以满足患者需要。
实验室的过程实验室内有各种复杂的过程，包括样本收集、样本交换、样本标记、加工和测试等。
实验室工作中每一个步骤都可能会出现误差，因此需要采取一系列严格的控制措施来确保实验室工作的质量和稳定性。
在实验室内，要实现六西格玛质量管理，需要详细了解实验室内的各个过程，并制定相应的控制措施来降低过程误差。
六西格玛质量管理在临床实验室中的应用在临床实验室中，六西格玛质量管理可以应用于各个实验室过程的管理和优化。
以下是在实验室内实施六西格玛质量管理的步骤：步骤1：定义定义是实验室接受监管和管理的第一步。
在这个步骤中，需要明确实验室工作的目标、涉及到的过程、任务和角色、以及诊断和治疗的标准等。
根据定义的结果，将制定合适的指标来对实验室工作进行监管和管理。
步骤2：测量测量是确定过程误差的步骤。
在这个步骤中，需要收集和分析实验室工作中所使用的各种数据，以了解工作过程中的偏差和错误。
收集的数据包括质量控制、标本采集、实验室操作、报告和结果确认等方面的数据。
六西格玛管理的基本过程
六西格玛管理的基本过程1. 定义（Define）：在这个步骤中，团队需要明确项目的目标、范围和顾客需求。
他们需要定义关键的业务过程和指标，以便后续的改进工作。
在这个阶段，团队需要负责识别问题和确定关键关联要素，以确保项目能够对组织产生持续的商业价值。
团队还需要制定一份项目规划，包括团队成员的角色和责任，时间表以及资源需求。
2. 测量（Measure）：在这个步骤中，团队需要收集数据以评估当前过程的性能，并制定一个基准。
他们需要选择合适的测量方法和工具，并确定关键的性能指标。
团队还需要验证数据的可靠性和准确性，以确保后续分析的可靠性。
在这个阶段，团队还需要绘制过程流程图和其他图表，以帮助识别潜在的问题和改进机会。
他们还可以使用统计方法和工具，如直方图、帕累托图等，来量化问题的程度和分析原因。
3. 分析（Analyze）：在这个步骤中，团队需要分析收集的数据以确定存在的问题和潜在的改进机会。
他们需要找出问题的根本原因，并确定可以改进的关键因素。
在这个阶段，团队可以使用各种分析技术和工具，如因果关系图、散点图、回归分析和假设检验等。
他们还可以使用手头的数据和信息来验证假设，并制定一个详细的改进计划。
4. 改善（Improve）：在这个步骤中，团队需要提出改进方案，并在实际过程中实施这些改进。
他们需要设计和测试解决方案，并确定所需的资源和时间。
在这个阶段，团队需要与相关部门和利益相关者合作，确保改进的可行性和有效性。
他们还需要进行风险评估和规划，以确保项目的成功实施。
5. 控制（Control）：在这个步骤中，团队需要建立控制措施来确保改进的效果得以持久。
他们需要实施监测和测量机制，以跟踪关键指标，并进行持续改进。
在这个阶段，团队需要制定一套适当的控制计划和程序，并与相关人员进行培训和沟通。
他们还要建立一套反馈和报告机制，以及持续改进的文化。
6. 完善（Sustain）：在这个步骤中，团队需要确保改进结果的持续和可持续发展。
6σ实施战略的制定
6σ实施战略的制定资料来源：德信诚企业培训网发布日期：2005-9-13 14:22:00实施战略的步骤6σ战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满意。
但是6σ战略的实施并不是件简单轻松的事情。
从1987年～2000年，跨国公司摸索了13年才终于做成了比较系统化的6σ战略，其中充满了经验和教训。
因此，实施6σ战略是一个复杂、系统和长期的工程。
为了达到6σ要求的水准，企业必须确定如何关注和实施6σ革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。
根据跨国公司的经验，具体实施6σ战略需要经历四大步骤：评估、建立公司的实施战略、知识转移和过渡。
其过程如图7－1所示。
图7－1 6σ实施步骤分解1．评估评估是公司组织实施6σ战略的第一个步骤。
在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。
应该考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。
通用电气公司在实施6σ前，首先研究确定了公司的核心业务。
通用电气公司一旦并购某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能顺利地实施6σ战略。
2．建立战略对企业情况做出评估后，便着手建立总体6σ实施战略。
对于一家集团公司来说，由于有很多分公司。
建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。
战略计划应该详细的指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。
3．知识转移实施6σ战略，开始只是公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能地消除阻力，使战略能够得到具体落实。
此外，仅靠领导者个人的方法和知识显然是远远不够的。
公司必须为战略实施培养骨干力量，也就是培养大量的黑带大师、黑带和绿带人员。
公司提供足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参与到6σ战略的实施之中。
六西格玛管理实施详细步骤
六西格玛管理实施详细步骤六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。
这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。
因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。
(一)对企业自身资源的分析企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源，能力，素质有一个真实的分析。
可以通过对各方面资源的数据收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。
而对企业自身资源数据进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。
(二)利用六西格玛管理法进行界定在对企业资源进行数据分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理332法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整，调动。
力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。
(三)针对不同资源进行合理配置在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式，生产模式，经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。
解决各个方面存在的不合理问题。
采取合适的资源配置，人事调动，方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。
为企业更好的发展打下一个坚实的基础。
(四)结合模式实际应用在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。
而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。
精益六西格玛管理的实施步骤
精益六西格玛管理的实施步骤1. 环境准备•了解精益六西格玛管理的基本概念和原理。
•多了解其他企业的案例，学习他们的经验和教训。
•确定组织内涉及该管理方法的关键人员。
2. 确定目标•定义项目或过程的目标及可量化的结果。
•确定目标的重要性和紧迫性。
•与员工和相关利益相关方共享目标。
3. 测量过程•确定需要测量的关键过程的关键性能指标。
•设计和实施适当的数据收集计划。
•使用统计工具和技术分析数据，获取准确的测量结果。
4. 分析数据•使用统计工具和技术分析收集到的数据。
•发现过程中的根本原因和影响因素。
•确定可能的改进机会和解决方案。
5. 改进过程•制定改进计划，并明确改进措施和目标。
•实施所制定的改进措施。
•收集数据，并分析改进效果。
6. 控制过程•设计并实施适当的控制措施，以确保改进效果的持续稳定。
•开展持续监测和改进活动，以保持良好的过程绩效。
•培训和培养员工，使他们能够持续执行控制措施。
7. 持续改进•对持续改进进行评估，识别新的改进机会。
•确保改进过程的可持续性和灵活性。
•建立和维护一个持续改进的文化。
8. 复盘与总结•对精益六西格玛实施过程进行总结和复盘。
•发现过程中的问题和挑战，并提出解决方案。
•鼓励团队成员分享他们的经验和教训。
9. 跟进与补充•跟踪执行过程中的改进计划，并进行必要的调整和补充。
•持续与员工和相关利益相关方保持沟通，了解他们的反馈和建议。
•随时调整和改进实施步骤，以适应变化的需求和环境。
以上是精益六西格玛管理的实施步骤的基本内容。
通过遵循这些步骤，组织可以改善其业务过程，提高质量，并实现持续改进的目标。
这些步骤是一个循环往复的过程，可以一次又一次地应用于不同的项目和过程，以确保持续的改进和成功。
六西格玛管理的实施步骤
六西格玛管理的实施步骤1. 引言六西格玛是一种以质量为中心的管理方法，通过减少变异性和不良生产成本，以提高效率、质量和顾客满意度。
在实施六西格玛之前，组织需要明确目标、定义问题，并明确项目的范围和时间。
2. DMAIC方法六西格玛的实施通常使用DMAIC方法，即Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control（控制）五个阶段。
2.1 定义阶段在定义阶段，团队成员确定项目范围和目标，并明确问题陈述。
他们将制订详细的项目执行计划，并明确团队成员的角色和任务。
2.2 测量阶段测量阶段的目标是收集关于问题的数据，并分析当前过程的性能。
团队成员使用统计方法和工具来测量因素，并建立基准线。
2.3 分析阶段在分析阶段，团队成员通过仔细分析数据和因素之间的关系，找出根本原因。
他们使用统计技术来确定影响质量和性能的关键因素。
2.4 改进阶段改进阶段的目标是制定解决方案，以减少变异和提高过程性能。
团队成员通过实施改进措施来验证解决方案，并跟踪结果。
2.5 控制阶段在控制阶段，团队成员确保改进措施的持续效果，并制定控制计划以防止问题再次发生。
他们还制定度量指标和监控过程，以确保质量和绩效的持续改进。
3. 其他相关步骤3.1 项目选择在实施六西格玛之前，组织需要选择合适的项目。
通常选择那些对组织目标最为重要的项目，以便优化业务流程。
3.2 团队构建团队构建是成功实施六西格玛的重要因素。
组织需要选择具有专业知识和技能的成员，并为他们提供培训和支持。
3.3 数据收集数据收集是测量和分析阶段的关键步骤。
团队成员需要使用合适的方法和工具来收集准确可靠的数据。
3.4 统计分析统计分析是六西格玛方法的核心。
团队成员需要使用统计技术和工具来分析数据，并找出关键因素和改进方案。
3.5 持续改进六西格玛不是一次性的项目，而是一个持续改进的过程。
组织需要建立一套持续改进的机制，以确保质量和绩效的持续提升。
实施六西格玛管理的步骤
实施六西格玛管理的步骤引言六西格玛管理是一种追求卓越的管理方法，旨在通过降低变异性和提高质量来改进组织的绩效。
本文将介绍实施六西格玛管理的步骤，帮助您了解如何应用六西格玛管理在组织中。
步骤一：定义1.识别和确定关键过程：在开始实施六西格玛管理之前，需要识别和确定组织中的关键过程。
这些过程对产品或服务质量产生重要影响。
2.定义质量目标：明确质量目标，并与组织的战略目标相一致。
质量目标应该可测量，并能够为业务带来价值。
步骤二：测量1.开展数据收集：收集与关键过程相关的数据，以便了解当前状态并找出潜在问题。
2.数据分析：对收集到的数据进行分析，使用统计工具和技术来识别问题的根本原因。
步骤三：分析1.确定问题的根本原因：在这个阶段，通过分析数据和使用六西格玛工具（如因果关系图、鱼骨图等），确定导致问题的根本原因。
2.确定改进机会：找出可以改进的机会，提出解决问题的方案，并选择最佳的解决方案。
步骤四：改进1.实施解决方案：根据确定的改进机会，制定详细的实施计划，并监控实施过程。
确保改进方案有效地解决了问题。
2.评估改进结果：对实施的改进方案进行评估，确定是否达到了预期的结果，并对结果进行整理和报告。
步骤五：控制1.制定控制计划：制定控制计划，明确如何保持改进成果，并确保关键过程达到可控状态。
2.监控和测量：监控关键过程的性能，收集数据并与目标进行比较。
如果发现问题，即时采取纠正措施。
步骤六：保持1.培训和教育：为员工提供培训和教育，确保他们理解和支持六西格玛管理方法。
2.持续改进：通过定期审查和评估过程的性能，不断寻找改进的机会，并持续推动组织的进步。
结论通过以上六个步骤，组织可以有效实施六西格玛管理。
这一方法的重点是通过数据和统计工具分析问题，并通过解决问题的根本原因来改进组织的绩效。
六西格玛管理可以帮助组织建立持续改进的文化，并提高产品和服务的质量。
品质管理中的六西格玛方法与实施
品质管理中的六西格玛方法与实施六西格玛方法是一种以数据为基础的质量管理方法，旨在通过减少缺陷和过程变异来提高产品和服务的质量。
它与品质管理紧密相关，并被广泛应用于各个行业中，以提高组织的绩效和竞争力。
本文将重点探讨六西格玛方法的实施过程和其在品质管理中的应用。
在六西格玛方法的实施过程中，组织需要明确目标，并根据关键业务过程进行定量分析。
这一步骤需要从顾客的角度出发，确定顾客的需求和期望，并将其转化为明确的质量目标和指标。
随后，对关键业务过程进行详细的分析，确定引起问题和缺陷的原因，并确定改善的方向。
六西格玛方法的实施需要通过数据收集和分析来支持决策。
六西格玛强调以事实和数据为基础进行决策和改进。
通过有效的数据收集和分析，可以了解过程的稳定性、能力和变异性，找出问题的根本原因，并为改进措施的制定提供依据。
关键的数据分析方法包括测量系统分析、过程能力分析和因果关系分析等。
第三，六西格玛方法的实施需要全员参与和持续改进的文化。
六西格玛并不仅仅是质量管理部门的责任，它需要全员的参与和共同努力。
因此，在实施过程中，组织需要重视培训和意识提高，以确保每个员工都能够理解和运用六西格玛方法。
持续改进的文化也是六西格玛方法的核心要素之一，组织需要鼓励员工提出改进建议，并跟踪和评估改进措施的效果。
在品质管理中，六西格玛方法具有广泛的应用价值。
通过六西格玛方法，组织可以减少错误和缺陷，提高产品和服务的质量水平。
通过对过程的持续改进和优化，可以降低不合格品的生产率，提高产品的一致性和可靠性，从而满足顾客的需求和期望。
六西格玛方法还可以提高组织的效率和生产力。
通过对关键业务过程的分析和改进，可以减少多余的步骤和无效的活动，提高生产效率和资源利用率。
同时，通过减少缺陷和错误，可以降低修复和返工的成本，提高工作效率和效益。
六西格玛方法在提升员工参与和满意度方面也具有重要意义。
六西格玛方法强调全员参与和持续改进的文化，可以增强员工的参与感和认同感，提高工作满意度和积极性。
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6σ(六西格玛)管理的实施程序
（一）辨别核心流程和关键顾客
随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。
获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。
1．辨别核心流程。
核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。
与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。
不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：
（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？
（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？
（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？
2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。
在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。
对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。
3．绘制核心流程图。
在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。
（二）定义顾客需求
1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。
缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。
即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。
建立顾客反馈系统的关键在于：
（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。
（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。
（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。
（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。
（5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。
2．制定绩效指标及需求说明。
顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。
对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。
一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。
3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。
确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。
（三）针对顾客需求评估当前行为绩效
如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。
如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。
评估步骤如下：
1．选择评估指标。
标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。
②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。
2．对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。
3．确定评估指标的资料来源。
4．准备收集资料。
对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。
5．实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。
6．通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。
（四）辨别优先次序，实施流程改进
对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。
如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。
业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：
1．定义（Define）。
定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？
2．评估（Measure）。
评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。
3．分析（Analyze）。
通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。
4．改进（Improve）。
拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。
实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。
5．控制（Control）。
根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
（五）扩展、整合6σ管理系统
当某一6σ管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。
1．提供连续的评估以支持改进。
在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。
2．定义流程负责人及其相应的管理责任。
采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。
为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。
3．实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。
6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。
此外，从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。