领导协调艺术

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电子讲义：
今天我们讨论的主题是《领导协调艺术》，关于领导协调艺术，我想从两个层面上和大家讨论。

第一个层面想从理论上和大家探讨，到底什么是领导协调艺术，它有一些什么样的理论观点。

第二个层面想和大家从方法艺术的层面讨论，怎么样认识人的行为规律以及提高领导者协调的能力问题。

我们谈的第一个题目是协调的目的是有效地领导。

不久前，美国《财富论坛》进行了一项研究，调查了世界五百强中的部分高层主管，请这些主管回答解释，为什么他们在管理活动中会出现失败。

根据调查结果看，这些主管回答，失败的主要原因是由于缺少在组织当中协调人际关系的技能。

近年来，我们国家行?
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政学院也曾经先后对四十多个部委的司局级领导进行了一项问卷调查，请他们回答，关于领导所需要的十种能力，并对这十种能力进行排序，把他认为最需要的能力排在前面。

根据回来的问卷分析，结论是什么呢排行榜首的，他们认为最需要提高的是协调能力，占到了问卷的%。

那么为什么协调能力成为当今领导者的最重要的问题呢我们知道二十一世纪的今天，我们所面临的是一个什么样的社会，是社会转型，体制转轨这样的时期。

这种转型和转轨时期也是一种矛盾的高发期，怎么样顺利地渡过这种变革当中出现的矛盾的震荡带，对于在管理当中的领导者和管理者们提出了很高的协调能力的要求，也就是要求他们提高自己解决问题、协调问题的能力。

第一点我们就是和大家谈谈领导与协调的关系。

领导就是对人和事物之间复杂关系的协调，确切地讲，所谓协调是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各个因素、关系、环节、层次和谐起来，行动一致，形成组织活力，社会合力，以便使组织里人的资源得到最大的有效的利用。

在现代管理当中，由于人、事和物之间的关系变得益复杂。

多元化的社会，每个员工的想法，价值观念都存在着差异，那什么是差异呀差异就是矛盾，而我们领导者，管理者每天面对着许许多多的差异和矛盾，因此，在领导活动中，每天面对的是这些矛盾和对抗，协调就成为领导者的一项非常重要的职能。

协调也就成为维系组织正常运转的纽带。

因此，着名的组织理论专家本尼斯指出，组织要想生存下去，必须完成两个相互关联的任务，一个就是内协调，一个就是外协调，内协调是对组织内部成员之间的一种关系、矛盾、活动的处理和协调；外协调是要协调本部门和外部环境的关系。

也正是从这个意义上讲，领导是对人和事物各种复杂关系的一种协调。

由于领导者处理社会人际关系能力不同，会产生不同的权利效应，而领导者处理人际关系，我们称作领导者的社会智能或者叫领导者的社会人际智能。

它包含着这样四层含义：第一个是控制自己和别人情绪的能力；第二个是与人协调沟通的能力；第三个是了解别人的思想、需求、动
机、价值观念的能力；第四个是了解自己情绪指数的程度。

什么是情绪指数呢比如，一个人是自信还是不自信，人是急躁还是沉稳的，以及人是勇敢无畏的还是胆怯的等等，这样一些情绪反映的程度，我们叫它情绪指数。

我们说一个高控制者是能够不断地控制自己情绪以调整自己行为方式来适应组织变革。

生活中，我们经常碰到这样一些现象，一些智商高的人未必是事业的成功者，而情商高的人呢，他必定会事业成功。

比如罗斯福总统，他被认为具有二流的智商，却有一流情商的政治家，所以在美国历史上被称为是最卓越的领导者，连任了四届美国总统；而尼克松，被认为是具有一流的智商，可是他的情绪能力一塌糊涂，在“水门事件”中，黯然下台。

这就是说有的时候，智商高的人，他往往是某一方面的专家，而情商高的人，他却有一种综合、协调、平衡的才能。

因此，用我们中华的一句古训来说，一个成功的领导者，应该是一个人情练达的人。

我们说人情练达的人，就是一个情商高手，善于协调的领导者和管理者。

比如我们的周恩来总理，他是这方面的典范。

用美国着名的管理大
师卡耐基的一句形象的话来说，一个成功的管理者，15%是靠他专业技术知识，而85%是靠他待人处事的艺术。

第二点，协调中的领导3r原理。

在现代组织中，领导者要想取得组织绩效，达到组织目标，应该说主要不是靠他个人的努力奋斗直接获得的，更重要的是要通过调动组织内部人的积极性，或者说调动组织内部人的资源去共同完成。

所以，组织就成为一个有益协调的社会单元，而健康的集体就是一个成熟的人际关系网络。

在这个成熟的人际关系网络或者这个社会单元中，要想产生组织效应，通常是要由三个互相协调运作的因子共同来决定的。

产生效能的这三个协调因子，一个是资源，第二个是关系，第三个是结果。

那么这三个协调因子由于都是由r子打头，资源叫resource，关系relation，结果result，所以在协调理论中也称作为“领导三r原理”。

第一个协调因子，我们叫它“r1”，也就是资源resource，它是指组织中人的资源，是人可以直接奉献出来的智能。

这个资源是存在于员工头脑中的知识、能力、技能和动力，而
且人们用这个资源还可以去获得组织的间接资源，像财物，技术等等，所以resource是专门指组织中的人的资源，存在于员工当中的知识资本。

第二个协调因子，我们叫它“r2”，关系relation，它是指组织当中人与人之间的一种相互关系。

正如着名的管理专家库泽斯提出的，“领导是一种关系”。

他强调领导是一种把人的资源转化为组织成果的一种动力关系，所以库泽斯指出，领导是一种关系，是基于一种领导者和被领导者之间，相互需要和利益的关系，没有这种关系，也就无所谓领导，也只有深刻地理解了这种服务关系，才能后找到释放出更大关系潜能的秘诀。

第三个协调因子，结果，我们叫它
“r3”，也就是result，它是指组织目标达到的程度，它是通过群体当中的合作、协作、解决矛盾来实现的。

结果是可以去衡量的，比如，效率、效益、创新、革新以及政府的优质服务，它是可以作为客观标准衡量的。

我们刚才讲的协调过程就是领导者怎么样把人的资源转化为组织成果的运作过程。

我们
说在产生领导效能的这三个协调因子中，r2是核心的动因，因为如果r2 运转的正常，可以把r1人的资源成功地转化为组织绩效，如果r2运转得不正常，或者说没有力量，那么就会使r1这个资源消失，或者这个资源被封闭，或者走入歧途，直接影响到组织的绩效r3是否会取得成功。

在理论层面上，我们谈第三个小问题，管理的本质是协调。

在现代的管理当中，无论是东方管理还是西方管理，都把协调作为维系一个组织正常运转的重要纽带。

而且我们东方管理的特点是一种追求和谐的管理模式，和谐的管理模式的使命是协调人际关系，处理组织内部人和人之间的冲突与矛盾，使组织内无谓的内耗降到最低程度，从而产生内聚效应，以群体的合力向外抗争。

因此，在这个过程中，领导者就要比他的下属更加善于协调，沟通和交往。

第二个方面，我们想从方法和艺术层面上来探讨领导协调艺术，也就是认识人的行为规
律，把握协调的艺术。

因为协调的艺术内容非常丰富，我们重点从下行协调、上行协调两个角度来探讨这个问题。

第一点要学会读人。

在进行下行协调的时候，首先管理者要了解下属，他是什么样的。

我们说世界上最难的事是了解人，世界上最有意义的事也是了解人，但是把人了解得彻底是非常难的事，因此对人的行为的认识和了解更是协调的前提和基础。

比如了解下属的职业能力、心理状态、工作关系、人际关系，所以我们说一个贤明的领导者无不深谙人性，就是要了解下属的个性特点，他的心理状态，包括他的情感，他的动力，他的动机，他的需求，他的意识等等。

了解人的心理从而有针对性地运用协调艺术来提高人的积极性，来调动人的积极性，使人的资源得到最大的发挥。

那么怎么样了解人的行为、心理，是个非常复杂的问题，我们可以运用管理学上的归因理论，来揭示人的心理、行为这个秘密。

我们说这个归因理论是通过结果寻找原因这样一种管理理论，因为人的行为和人的心理是密切联系在一起的，人们往往通过对行为的判断，来推断他的
心理、需求、动机等等，也通过人的心理来推断他可能采取的行为方式。

而行为是可以观察到的，行为是指个体外显的动作，比如走路、工作、跑步、吃饭等等，用我们的感官，用仪器可以记录下来，观察并加以分析的，所以行为是显见的，而心理深藏在人的内心世界深处。

但是行为和心理是一对孪生姐妹，谁都离不开谁，所以人们往往通过行为表现来推断人们的内心世界，这就是我们说可以运用归因理论来了解人们的心理、思维等活动。

第二点我们谈一下重视下属的“领导生命周期理论”。

在进行下行协调的时候，可以运用领导生命周期理论，根据不同的下属来进行差别管理，权变领导理论认为一个有效的领导，不完全取决于领导者个人的才能品格，也不完全取决于某种固定不变的管理风格和行为方式，它强调要把领导行为、工作行为和下属的成熟程度结合起来考虑。

我再解释一下领导生命周期是什么，它就是指领导活动像人的生命一样，它是一个有周期变动的发展过程，它强调领导方式与环境变量与下属对象有机统一的协调发展，因为它是一个非常重视下属的，
强调要根据下属的不同成熟程度采取不同方式的一种理论模型。

那么什么是下属的成熟度呢我们说成熟度包括两个方面内容，就是在一个组织环境中，一个是承担工作的能力状态，还有一个就是承担工作的心理状态。

承担工作的能力状态，也叫能够做，或者就是能力，包括三个因素，一个人的知识、经验和技能组成了一个人的能力。

承担工作的心理状态是说他愿不愿意做领导让他做的这项工作，这个也叫意愿，意愿也包括三个因素，一个是信心，第二个是动机，第三个是投入。

根据这个下属的成熟状态，我们每个组织当中，人员可能处在高低不平的成熟状态，一共有四种成熟状态。

第一种是不成熟，不成熟状态的下属是对某项工作既没有能力，又不愿意去承担这项工作，属于成熟程度比较低的；第二种是初步成熟，处于这个状态的下属有热情，有干劲，但是目前尚缺乏足够的经验去承担领导让他干的这项工作；第三种状态是比较成熟，处于比较成熟状态的下属，他有能力，但是他不太情愿或者没有更大的意愿去干领导让他去干的这件事；第四种状态叫成熟，处在这个阶段的下属，既有
能力又愿意干领导让他干的这项工作。

根据下属这种高低不平的成熟状态，我们领导者应该采用相适宜的领导方式。

比如处于不成熟阶段的下属，我们就要用指令式的方式，指令式的领导方式就是命令他干这项工作，以及要给他指示，什么时候干，何时干，怎么干才能干好；处于初步成熟阶段的下属，我们采用的领导方式应该是引导式，告诉他怎么干，激励他干好这项工作，给他信心，给他打气；处于第三阶段比较成熟的下属，这个时候更多的采用的是一种参与式的领导方式与他共同决策，鼓励他参与管理，而且要用他的长处；处于成熟阶段比较高的第四阶段的下属，我们采取更多的是一种授权式的领导方式。

在实际工作当中，我们可以用这样一个标准来区分你的下属，就是拥有知识的多和少，追求理想抱负的大和小（作为标准下属可分有四种状态），我们根据这种状态，我们采取相应的方式进行差别管理。

第一种人是那种多知识、多追求和抱负的人，这种人文化知识水平比较高，也愿意建立一番让人赞赏的事业，所以他们在工作中表现出吃苦耐劳、勇于承担责任，把追求事业
作为他人生的第一需要，敢于承担风险。

那么对第一种人，我们领导者就应该给予充分的授权，把富有挑战性的任务分配给他们，并且给他们更宽松的工作自由度，使他们从工作中获得那种成就感，满足感。

第二种人是那种多知识、少抱负和追求的人，这种人的特点就是文化知识水平比较高，但是他们没有太大的意愿去建立一番令人赞赏的事业，所以，他们对于工作采取一种中庸式的，适可而止的态度，必要的工作认为还是应该努力奋斗的，但是他们决不刻苦地去求索。

那么对于第二种人，我们管理者、领导者使用的方法就是鼓励他们去参与决策、参与领导，并且把决策建立在他们支持的基础之上，多听取他们的意见，分配工作要适度，而且要和他们进行感情的交流、沟通，从情感上帮助他们克服管理上遇到的困难。

第三种人是那种少知识，多抱负和追求的人，第三种人他们的特点是可能在文化知识方面有一些局限性，但是他们有个非常显着的特征，就是他们愿意为某一个目标而付出艰辛的努力。

对于第三种人，我们领导者的方式就是激励，鼓励他们，不时地鼓励、称赞他们，使
他们从工作中获得那种自尊，满足感，而且要注意经常对他们加以培训，给他们提供学习的机会，使他们获得真本事，有实力。

第四种人是那种少知识、少抱负和追求的人，这种人在现实中是落伍的，得过且过，做一天和尚撞一天钟，他们成熟程度比较低，那么领导在分配任务的时候就应该对他们采取一种说服、教育、而且是指令式的方式，告诉他们怎么工作，给他们指定详细的工作内容，指出具体的工作目标，告诉他们怎么干，何时干，怎么干好。

用这个标准来区分人，也仅仅是一个方面，我们知道人是千差万别的，一个标准不可能把人的所有的方面都穷尽了，所以作为贤明的领导者，管理者，就要做一个细心的观察员，观察你周围下属，他的工作状态、心理状态，他的职业特点，他的个性特征，从而我们有针对性地开展工作，工作起来才会得心应手，取得事半功倍的效应。

第三个方面我们谈谈在协调中要建立起领导者的人际太阳系。

我们说在现代管理中，领导者是凭借着权力，还是非权力性影响力建立起来的领导秩序有很大差异，因此国外的管理
学界提出一个领导者的人际太阳系，来测量领导者是否有协调能力，大意是说，根据下属和领导关系的远近，来描绘一个以领导者为太阳系恒星的一个图示，在周围有很多轨道，如果离领导者这个恒星轨道上远的下属多而离他近的轨道上下属少，说明这个领导力弱，反之，如果离这个恒星领导者近的轨道上的下属多，比较远的这个轨道上的下属少，说明这个领导力强，协调能力强。

我们把它称为引力艺术，这种引力艺术是存在于领导者和被领导者之间无形的力量，就是说它的远近决定了领导者对下属的吸引力的大还是小，而这种引力，除了来自于领导者的权力、地位之外，更主要、更多的是来自领导者的非权力性影响力。

领导者应该根据这种规律，把下属紧紧地吸引在自己的周围，来调动他们的积极性，发挥他们的才干。

这种非权力性引力，主要表现在以下几个方面。

第一个是领导者的作风，人格的引力。

我们说真正的领导能力是来自于领导者品格的力量，正因为如此，领导者应该建立起自己非常良好和谐的软环境、小环境、就是使你的组
织环境具有道德品位，把人才都吸引在你的周围，发挥他们的作用。

在一个组织当中，在一个单位，单单是因为领导者的作风的不同，就会产生极大的不同的吸引力。

这种作风越民主、越端正的领导者对下属会产生很大的吸引力，因为领导者个人的品格才能会使人对你产生一种征服人心的力量，会产生巨大的感召力，这种巨大的感召力、征服力主要不是来自你的地位、你的权力，更主要来自于你的品格、人格，或者说你的正确的作风。

因此我们说领导者要真正地发挥自己的作用，就要树立正确的人生观，价值观，这是我们所说的吸引力。

如果不是这样，不但不会有这个吸引力，还会有排斥力，人家对你避而远之。

第二点关于非权力性影响力就是助人发展的艺术。

帮助人发展的艺术，司马迁的《史记》当中，白里溪说过一句话，“人往高处走，才向善政流。

”人往高处走，我们说这是一般人的心理趋向，才向善政流，就是一个良好的组织环境，一个良好的管理环境，是把人才留住的根本。

那些紧紧地把下属吸引在自己周围一道工作的领导者，是帮助下属继续发
展，给下属提供更多发展机会的领导者和管理者。

如果是那种怕红杏出墙，不给下属更大发展机会的领导者，你也别指望你的下属对你的事业倾注更大的精力和潜能。

所以要紧的不单单是你让下属感觉到你是信任和尊重下属，更重要的是你是那种让下属脱颖而出，帮助他发展的领导者，你的这种胸怀、胸襟、风格，会使下属对你产生更大的积极性钦佩，会紧紧跟着你，跟随你一道去工作。

第三点我们说非权力性吸引力当中的加压反饱和艺术。

在下行协调的时候，假如你发现你的某个下属在工作当中根本不听取他人的意见，扯皮打折扣，不听招呼，这个时候你就要想到可能这个下属的能力达到了饱和，呈现出排他反应，这个时候你就要果断地运用反饱和措施，调换他的工作，给他增加新的工作压力，使他在新的工作压力面前，否定自己，重新认识自己，进而不断地调整自己。

这样的话，不但有助于克服下属的自负症，而且还能够培养他应付新的环境挑战的能力，具体的这种反饱和措施可以用高水准的工作施加压力。

我们说高水准的工作压力，正如一位日本的着
名企业家讲的，如果一个人有百分之百的工作能力，假如你给他百分之八十的工作，那么他的能力会退步，假如你给他百分之百的工作，那么他的能力会停步不前，假如你给他百分之一百二的工作，那么会使他的能力有突破性的进展，这个企业家说的是符合组织行为理论。

就是说我们领导要给下属定什么跳起来够得着的目标。

第二是鼓励人才流动，一个好的企业，一个有生机的组织，它鼓励人才流动来增加压力。

这一方面是优胜劣汰，另一方面，也是给下属增加继续发展，求得生存发展，锻炼自己的一种机会。

比如，荷兰飞利浦公司在海外有二百家子公司，人事部门还在不断地搜寻能够替代海外子公司经理的人选，所以很多人不敢怠惰，拼命地努力地去工作，来达到组织对他的要求。

第四点非权力性吸引力，谈谈爱抚亲和艺术。

那么爱抚亲和艺术，或者叫爱抚经济学，是近年来，发达国家管理学当中推崇的一种激励哲学，它是说在处理员工关系的时候，越来越重视人的情感和人的内心关系的一种优化和
培养，因此，领导者要善于运用爱抚亲和的艺术。

在你的工作当中稍微的关心一下你的下属，注视到他的存在，就会更大地调动下属的积极性和主动性，使他为组织拼命地工作。

特别是那种在工作中埋头苦干，干事业的人，他更需要体味到组织当中人与人的温暖、关心，所以领导者就要使你的组织具有道德品位，有人情味，这样的话我们领导者就要对下属运用亲和爱抚的艺术。

比如要尊重、要关心、要爱护、要理解、要宽容下属，造成那种百家争鸣、八仙过海的环境气氛，使人们都把精力集中在为事业奋斗，而不是闹组织中无谓的纠纷和冲突。

领导者要善于体察下属的困难，甚至鼓励他开口说出自己的困难。

在工作当中，有的下属可能在家庭上、经济上、身体上、工作上出现了很多的困难和矛盾，他自己不愿意开口，那么这个时候我们领导者就应该做一个细心的观察员，鼓励他说出自己的困难，在有条件有能力解决的时候，甚至在精神上给予安慰，能够给予帮助，使他心情舒畅地工作。

第三个小点就是在工作中要形成上下级之间相互信任、相互尊重的关系，我们说在下行
协调的时候，上下级之间要以诚相待、配合默契，相互支持和谅解，而不要形成私人之间交往过密这种情况，更不要形成在组织里头纵向的非群体的这种关系。

这样会造成人家觉得领导厚此薄彼，产生一种不满情绪，这当然不利于工作的开展。

例如我们说艾柯卡，这个人的性格非常直率，直言不讳，非常容易得罪人，但是他非常注重一种管理的效果，所以他的很多做法，人们都非常钦佩。

在79年的时候他来到了风雨飘摇的克莱斯勒公司，这个公司面临着倒闭，他创造了管理史上的奇迹，就是因为他善于管理，善于协调。

他为了避免公司倒闭，决定要减少员工的工资，可是工会方面对他不信任。

他首先说服、游说了国会给他进行贷款，有了这样的物质保证，他动员工会削减工资的时候遭到拒绝，工会对他是敌对的情绪，于是他召开劳资双方参与的会议，他在会上当场句宣布，本人下年度只拿一美圆工资，他的这个举动使得工会方面瞠目结舌，很快就同意了他的主张。

在度过难关的时候，牺牲自己的利益，以榜样的力量树立自己的权威，进行协调，没有哪一条比艾柯卡更灵验的了。