从“商战”到“不战而胜”

开创蓝海战略对利润和增长的影响
总利润分布 总收益分布
设立企业
39%
61%
62%
38%
86%
14%
红海企业 蓝海企业
价值创新战略逻辑
▪ 不是把精力放在击败竞争对手上 ▪ 把精力放在全力为买方和企业自身创造价值
飞跃上； ▪ 开创新的无人争抢的市场空间 ▪ 彻底甩脱竞争
价值创新——新市场空间
▪ 红海代表已知的市场空间 ——产业边界明晰确定、游戏竞争规则已知、 过去主要关注
红海思维——惯性思维
▪ 前提惯性：
▪ 语境惯性： ▪ 群体惯性：
惯性思维误区
▪ 线性思维： ▪ 模式思维： ▪ 惰性思维：
第三部分
制定蓝海战略
制定蓝海战略
战略制定原则
原则1 重建市场边界 原则2 注重全局而非数字 原则3 超越现有需求 原则4 遵循合理的战略顺序
各原则降低的风险因素 找寻的风险 规划的风险 规模的风险 商业模式的风险
构想新市场空间：
从硬碰硬的竞争到开创蓝海
硬碰硬的竞争
产业
专注于产业内的对手
战略集团
专注于战略集团内部的竞 争地位
买方群体
专注于更好地为买方群体 服务
产品或服 专注于在产业边界内将产 务范围 品或服务的价值最大化
功能与情 专注于产业既定功能与情 感导向 感导向下性价比的改善
时间
专注于适应外部发生的潮 流
把企业行为整合为一个体系
把企业行为整合为一个体系
第二部分
分析工具与框架
四步动作框架
减少
哪些元素的含量应该被 减少到产业标准以下？
删除
哪些被产业认定为理 所当然的元素需要删除？
新的 价值曲线
创造
哪些产业从未有过 的元素需要创造？
增加
哪些元素的含量应该被 增加到产业标准以上？
良好战略的三个特点
▪ 重点突出： ▪ 另辟蹊径： ▪ 主题令人信服：
3、程序需要 4、产业和市场结构的变化
5、人口变化 6、认知的变化
7、意外的成功和意外的失败
第一部分
开创蓝海
BOS
▪ 通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市 场的买方价值元素进行筛选与重新排序，企 业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大 的潜在需求，从而摆脱红海（已知市场空间） 的血腥竞争，开创蓝海（新的市场空间）。
ห้องสมุดไป่ตู้ 创新的定义
▪ 创新可以被定义为赋予人力和物质资源以更 新和更强创造财富的能力的任务；
▪ 管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利 机会，那也是创新；
▪ 创新不是发明，它是一个经济学或社会学术 语而非技术术语。
创新机会的来源
▪ 有目的的、系统的创新从分析机会开始；
▪ 创新机会的七个来源：
1、不协调
2、新知识
略
4、视觉
沟通
☆将战略转变 前后的战略轮 廓印在同一张 纸上，以便于 对比较，并把 它发给员工
☆只支持那些 能使你的公司 向实现战略迈 进的项目和运 营措施
原则3：超越现有需求 ——降低规模的风险
非顾客的三个层次 ▪ 准非顾客（徘徊在市场边缘） ▪ 拒绝型非顾客（有意回避你的市场） ▪ 非探知型非顾客（处于远离现有市场）
红海战略（惯性思维）使得企业在制定 战略时出现六个误区
▪ 人云亦云的产业界定 ▪ 受制于广为接受的战略集团概念 ▪ 只关注单一买方群体 ▪ 雷同方式界定产品和服务范围 ▪ 授受产业现有功能或情感导向 ▪ 关注现阶段竞争威胁
原则1：重建市场边界 ——降低找寻的风险
六种重建市场边界的基本法则（六条路径） ▪ 路径一：跨越他择产业 ▪ 路径二：跨越战略集团 ▪ 路径三：跨越买方链 ▪ 路径四：跨越互补性产品和服务项目 ▪ 路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向 ▪ 路径六：跨越时间
▪ 在熊彼特看来，企业家的职能就是实现“创 新”，引进“新组合”。所谓“经济发展” 也是指整个社会不断实现这种“新组合”而 言的。
创新实践
▪ 创新是企业家特有的工具，他们把变化看做 是开创与众不同的企业或服务的机遇。
▪ 创新可以是一门学科展示给大众，可以供人 学习，也可以实地动作，企业家应当有目的 地寻找创新的来源，寻找预示成功创新的机 遇的变化和征兆，他们还应懂得并应用成功 创新的原则。
非顾客的三个层次
第一
层次 你的
市场
第二 层次
第三 层次
第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”； 第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”； 第三层次：处于远离你的市场的“非探知型非顾客”
蓝海战略
从“商战”到“不战 而胜”
主要参考书
▪ （韩）W.钱.金、 （美）勒妮.莫博涅著， 吉宓译，
▪ 《蓝海战略》，商务 印书馆，2005
课程简介
▪ 引子 ▪ 开创蓝海 ▪ 分析工具与框架 ▪ 制定蓝海战略 ▪ 执行蓝海战略 ▪ 蓝海战略的可持续性与更新
引子
▪ 企业的使命： ▪ 企业的价值观： ▪ 企业战略： ▪ 企业运营的目的：
开创蓝海 跨越他择产业看市场 跨越产业内不同的战略集 团看市场
重新界定产业的买方群体
跨越互补性产品和服务看 市场 重新设定产业的功能与情 感导向 跨越时间参与塑造外部潮 流
原则2：关注全景，而非数字 ——降低规划的风险
▪ 注重全局 ——绘制战略布局图
战略视觉化的四个步骤
1、视觉
唤醒
☆通过绘制 你的现时战 略布局图， 将你的业务 项目和竞争 者进行比较
☆看看你的 战略何处需 要改变
2、视觉 3、视觉战略
探索
展览会
☆深入基层，☆在实际观察所感
探索创造蓝 司的基础上绘制你
海战略的六 未来战略布局图
条路径
☆听取顾客、竞争
☆观察他择 对手的顾客和非顾
产品和服务 客对你绘制的各种
的独特优势 战略布局图的反馈
☆需要剔除，意见
创造和改变 ☆吸取反馈意见，
哪些元素 构建最好的未来战
▪ 我们凭什么要客户选择你？ ▪ 我们凭什么要员工跟着你？ ▪ 我们凭什么要合作伙伴选择你？ ▪ 我们凭什么要股东投资你？ ▪ 我们凭什么要社会欢迎你？
市场现状分析
供给/需求
P DS
Q
什么是创新？
▪ 熊彼特1912年在《经济发展理论》一书中首 先提出了“创新理论”。他认为，所谓的 “创新”就是建立一种新的生产函数，也就 是说，把一种从来没有过的关于生产要素和 生产条件的“新组合”引入生产体系；
▪ 蓝海代表未知的市场空间 ——多需扩展已存产业边界、游戏规则有待 建立、尚无实用指南
红海战略与蓝海战略的比较
红海战略
蓝海战略
在已经存在的市场内竞争 参与竞争 争夺现有需求
拓展非竞争性市场空间 规避竞争 创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律
打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，同时追求差异化和低成本，