(秦杨勇)平衡计分卡与绩效管理(第二版)

第二章 变革的前期准备Hale Waihona Puke Baidu
• 战略绩效管理促使你主动检讨公司战略，连接 战略与绩效管理系统。
• 战略绩效管理能帮助你实现利益相关者满意， 保护股东利益并更好地为股东创造价值。
• 帮助你改善内部运营。
• 战略绩效与薪酬等回报连接，能充分调动员工 工作的积极性与主动性。
• 能促使你公司内部员工加强沟通，创造良好的 组织文化。
1.6.2平衡计分卡与绩效管理系统建 设原则
• KPI价值树模型——因果逻辑关系。（P27）
1.5平衡计分卡理论交锋的启示
——水火不容，还是整合操作？
1、平衡计分卡（BSC）
• 包括企业的任务系统描述，战略目标与考 核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现 企业战略与绩效管理的全面结合。
2、利益相关者理论
• 根据企业及所在行业的特点，从利益相关 者对企业的期望出发，突破最初提出的四 个维度，灵活地调整平衡计分卡的维度。
• 以战略绩效为主线，提升企业战略执行。
1.3平衡计分卡——战略绩效管理 工具
1.3.1平衡计分卡简介
• 1990年开始，哈弗商学院罗伯特和复兴全 球战略集团总裁大卫在总结十几家绩效管 理处于领先地位的公司经验的基础上，向 全世界开始推广平衡计分卡（BSC）的方法。
• 平衡计分卡的4个维度。 1、财务维度 2、顾客维度 3、内部运营维度 4、学习和发展的维度
经过整合后的平衡计分卡与绩效管 理解决方案包含以下重点内涵：
• 以战略为源头并强调其“平衡”的特征 • 具有行业、企业及不同战略模式的适应性 • 包括绩效的持续改进循环 • 注重部门与员工层面责任的落地
• 着眼于员工能力素质管理与目标实现的匹 配性
1.6平衡计分卡与绩效管理体系简介
1.6.1平衡计分卡与绩效管理体系建 设的意义
1.6.4成功实施平衡计分卡与绩效管 理的基本条件
• 全面预算管理的支持。 • 薪酬等回报机制的支持。 • 内部流程的优化。
• 组织架构、岗位职责与任职资格体系的支 持。
• 内部人员的支持与配合。
1.7小结
• 中国企业迫切需要一个能够落实其战略的 绩效管理系统。而平衡计分卡则是连接中 国企业战略与绩效管理的有效工具。
设计
4.运行实施
1.前期准备：组建变革的团队、编制变革计划、 进行前期的调查与宣传等。
2.绘制战略地图，设计平衡计分卡与绩效考核 表，简称“图、卡、表”设计。
（1）战略环境扫描；（2）绘制战略地图； （3）战略分解。
3.设计平衡计分卡与绩效管理运作系统。 一是战略绩效管理流程设计； 二是战略绩效管理制度设计； 三是战略绩效管理流程运作的表单设计。 4.设施推进。 （1）组织设计方案学习； （2）试运行； （3）评估与修正。
1.4.2平衡计分卡与EVA理论
• EVA，即经济增加值，是于20世纪90年代末 期在中国得到广泛传播的一种绩效评价方 法。
1.4.3平衡计分卡与目标管理
• 目标管理法（MBO）作为一种成熟的绩效 管理模式，其创造者是著名管理大师彼 得·德鲁克。
1.4.4平衡计分卡与战略KPI考核
• 关键业绩指标法又称战略KPI法，其精髓就 是它也提出了企业绩效指标设置必须与企 业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指 在某一阶段一个企业战略上要解决的最主 要问题。
1.3.2平衡计分卡的发展历程
• 平衡计分卡的萌芽时期（1987——1989年）。 • 平衡计分卡的理论研究时期（1990——1993
年）。 建立了平衡计分卡四个考核维度：财务、
客户、内部运营和学习发展。 • 平衡计分卡的推广应用时期（1994年至
今）。
1.4平衡计分卡传播过程中的理论交锋
1.4.1平衡计分卡与利益相关者
• 基于公司战略，自上而下地描述、分解、 编制绩效计划。
• 着眼于战略实现与绩效提高，而不是评价。 • 必须与个人回报明确起来。 • 着眼于员工学习发展。
1.6.3平衡计分卡与绩效管理变革四 步曲
• 图 平衡计分卡与绩效管理变革四步法
1.前期准备
2.战略地图+平 衡计分卡+绩 效考核表设计
3.平衡计分 卡运作体系
第一章 中国企业战略执行问题 与解决方案
1.1 战略管理，执行是关键
1.2 战略执行揭秘
• 如何实现战略“精确制导”（目标与责 任）。
• 如何提升战略执行的愿力（愿力）。 • 如何提升战略执行的能力（能力）。
公式如下： 战略执行力=目标与责任+愿力+能力
1.2.1目标与责任
• 明确目标、责任是战略执行的首要问题。 • 所谓明确目标就是确保您的企业有一个明
3、目标管理（MBO）
• 吸收MBO的理论精髓，摒弃BSC对MBO不合 理的评判，在体系设计中坚持绩效计划、 指导与反馈、考核与回报的四个循环：我 们把BSC与战略KPI融入到目标管理的循环之 中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议 和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行 管理，而这些都是得益于MBO的伟大贡献。
• 企业文化也不容忽视，它不是企业挂在墙 上的口号，而是真正凝结在员工心中的共 同价值观与行为准则。
1.2.3执行的“能力”
• 这里所说的“能力”包括两个方面，一是 组织能力，即流程与组织的运作能力，它 可以通过流程优化与组织架构设计来实现， 集团型企业还涉及集团管控模式的设计； 二是企业人才梯队的个体能力。
4、关键业绩指标（KPI考核）
• 保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员 工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度 束缚，并采取KPI+plan相结合的方法，即受 约人的考核指标有KPI和plan两类指标。
• 运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮 助。……
5、能力素质管理
• 根据受约人在能力素质方面计分指标实现 的差距，编制受约人个人的学习发展计划， 为计分指标实现提供员工能力的保障。
晰战略以及如何化战略为行动。 • 战略明晰及化战略为行动是提升战略执行
的首要核心问题。
1.2.2执行的“愿力”
• 所谓的解决执行的“愿力”，实际上就是 如何让企业员工愿意做事，提高他们实现 战略目标或自身目标的积极性和主动性， 它是战略执行力第二构成要素。
• 解决员工“愿力”问题的方法是将企业利 益与员工利益挂钩。