方太研发管理变革

方太研发管理变革

自主研发能力一直是中国企业的软肋，重视研发只是改变企业研发弱势的前提，许多高速发展企业对研发创新的重视并不亚于方太，但是却忽视了这之外还有太多的功课要做，尤其是研发管理体系的建设。

宁波方太厨具有限公司（以下简称方太）成立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、消毒碗柜、燃气热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太目前有员工3500余人，年销售额超过8亿元，目前每年都以30%以上的速度增长。

现在在方太，任何一个员工都会告诉你，方太要把自己建设成一个卓越的企业。方太的研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。而在研发和市场之间，方太对前者投入了更多的关注，每年都投入占销售收入5%的资金。用方太总经理茅忠群的话说，“技术创新能力就是方太的生命”。这话方太说了十年，也做了十年！这使方太在超速发展中始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使方太拥有200多项自主知识产权。

这些成绩的取得，得益于方太在超速发展过程中适时对研发管理体系进行的变革。

超速发展中的挑战

方太自进入厨房产品行业的第一天起，产品的研发创新就成了其制胜的看家法宝。

1995年下半年，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先进行市场调查，根据消费者的意见，总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷，从而变竞品的

缺陷为自己的优点，连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风”。

第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上的搅局者；到了第二代、第三代产品推出来的时候，方太已经成为领军者。

到2001年，方太销售额已达5亿元，产销量45万台，连续5年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机在中高端市场占有率高居第一位。

然而市场变化莫测，进入2003年后，方太面临着更加严峻的挑战：首先是竞争加剧。原来的竞争对手成长迅速，方太原有的竞争优势在逐步丧失；国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位的竞争。其次是产品生命周期缩短。消费者的消费偏好变化加快，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。

这些挑战要求方太必须加强研发力量和加快产品更新换代的速度。然而，当时方太的研发工作还在采取传统的模式：由一个主设计师负责指导和协调整个项目。这种模式往往受主设计师个人思维的局限，同时，研发过程中的各种因素单靠主设计师个人也比较难以控制。

落后的研发管理体系已经无法满足方太高速发展的需要，这一点从方太领导人一次在研发人员大会上的讲话就能体会：

今天又有一款产品全部召回，什么问题？设计问题！我感到非常震惊！这几年我们加大了对产品开发的投入，研发人员增加了不少，技术中心两年前是多少人10多人！现在是多少人？50多人！但是我们做了些什么？

……

没错！我们是开发了不少产品，我们也取得了一些成绩，但是大家想想看，这么多产品中，有哪个是拿得出手的产品？没有！我们年初销售的主打产品还是3

年前开发的产品。我们的产品创新能力提升了没有？没有！我们的产品竞争力提升了没有？没有！为什么？

……

发现问题，提出解决办法

当时方太研发工作存在四大典型问题：

第一，产品上市速度放慢：方太过去每6~9个月，最快4个月就可以推出新产品，而当时至少1年以上才能推出新产品。

第二，研发效率降低：研发人员从过去10多人发展到2003年初近50人，但并没有提高产品创新能力和产品竞争力，人员增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推诿、扯皮的现象加重了，项目一多就乱成一片。

第三，部门隔阂严重：技术部门内部的设计与工艺、设计与生产之间经常相互抱怨，技术部门与市场、生产、采购之间就更难协调。模具方面拖进度拖得特别厉害，进度很慢，而且经常返工，设计师、工艺部和供应部为此经常扯皮。

第四，流程不统一：很多来自不同企业的技术人员各自有自己的一套流程和用语，沟通困难，文档混乱。

如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是当时方太迫切需要解决的核心问题。

为此，方太总经理茅忠群果断决策，决定对研发系统进行变革，并将此事列为方太2003年十件大事之首。

方太决定引进IPD（集成产品开发）管理模式，以系统解决研发管理面临的问题。这项变革计划用6个月的时间，设计及实施整体的研发管理体系（IPD管理体系），明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管

理系统，推动研发文化的形成。

具体的IPD解决方案包括了以下7个方面的内容：

1)产品战略及规划梳理核心战略愿景（CSV）、公司KRA及KPI、公司价值创造网（VCW）；建立初步的产品平台战略、产品线路标规划和新产品开发战略，建立产品平台和产品线规划体系。

2)研发组织结构建立以产品线为牵引，以能力中心为依托，以跨部门开发小组为基础的研发组织架构。

3)研发业务流程建立统一的IPD流程，包括IPD流程概览、6个阶段流程（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段）、各阶段流程的任务描述及模板/表单、8个支持性子流程（业务决策评审、技术评审、项目管理、需求管理、配置管理、质量管理、外购外协管理、文档管理）。

4)薪酬及绩效管理建立与流程和组织相适应的薪酬和绩效体系，包括职位评估、薪酬结构及工资管理制定、奖金评定办法、部门及员工绩效管理制定、整套绩效考核表格、年终评定办法、非经济激励办法。

5)组织切换进行切换前的准备工作，包括职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。

6）流程切换通过分步切换，实现IPD流程的实施，最开始是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程。

7）薪酬切换通过大量的评价工作、测算工作，并对每一个研发人员进行谈话、确认，确保薪酬切换顺利实现。

变革中的两大难点

方太IPD项目在具体实施中，出现两大难点。一大难点是思想观念的转换，另