海尔整体电子商务模式
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海尔整体电子商务模式及案 例分析
制作人：楚琳琳 王艾稳
海尔电子商务的基本情况和功能
海尔电子商务的基本情况 ： 海尔集团（http://www . ）是一个以家电为主， 集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业，是 世界第四大白色家电制造商、中国最具价值的品牌。2009年， 海尔实现全球营业额1243亿元。2009年，海尔品牌价值高 达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中 国最有价值品牌榜首。目前，海尔集团已拥有包括白色家电、 黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的 产品群，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建 立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数 超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产 业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 海尔商场首页
注释：①： Tools) SST是一款.NET2.0 C#开发的服务器管理工具(Silmoon Server
“人单合一” 发展模式
海尔在全球市场中取胜的竞争模式是“人单合一”模式。 “人”就是指“自主创新的SBU②”（战略事业单位），“单” 就是指“有第一竞争力的市场目标”。“人单合一”模式包 括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”指人要与市场合一，成为创造市场的SBU（战略事业单 位）；“直销直发”指直接销售到位、直接发运到位，这是 实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直 发到位；“正现金流”是企业生存的空气，利润是企业生存 的血液，没有正现金流，企业就会窒息。 注释： ② ：SBU是英文Strategic Business Unit的缩写，中文直译为战略
建议： 建议：
因此，对于中国家电企业而言，在家电市场已经充分全球 化的今天，最需要解决的是技术创新能力、品牌建设能力 和市场开拓能力。在生产技术不成问题时，必须尽快从价 格竞争困境中走出来。而要走出杀价竞争的道路，唯一可 行的策略就是技术创新和品牌文化创新。虽然技术创新和 品牌建设不是一蹴而就的事情，但是仍然有许多独特的策 略和方法可以使之再较短时间内得到提升。家电企业在有 了足够的资金实力和经营经验后，需要的是新的思/ 网易新闻网 豆丁网演示完毕! 演示完毕!
谢谢Βιβλιοθήκη 赏“市场链”管理市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础， 以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行， 实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链 同步流程的速度和SST①的强度，以市场链工资激 励员工将其价值取向与用户需求保持一致，创新并 完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断创造需 求、创造市场。
海尔商城首页
海尔电子商务的功能 在线直销 网上定制服务 网上服务中心
：
海尔电子商务的商业模式
战略目标 收入和利润来源 核心能力
战略目标
海尔集团的战略目标是以顾客为中心，以市 场为中心，创中国的世界名牌，为民族争光。 面对新的全球化竞争条件，海尔集团确立全 球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球” 的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工 作作风，挑战自我，挑战明天，为创出中国 人自己的世界民品而持续创新。
结论与建议
结论：
世界上不存在没有危机的企业，作为中国最杰出的企业之一，海尔当然也不例外。 主要体现在以下几点：
越来越模糊的海尔品牌。 落后理念支撑下的企业文化。海尔的企业文化在目前的中国企业中无疑 是先进的。但与当今世界领先企业相比，海尔所遵循的企业文化理念已 经落后了，不符合现代非企业的经营理念。 信任危机。海尔对顾客忠诚伤害最大的来自几件事：一是销售额风波， 损害了海尔的品格形象，削弱了公众对海尔的品格信任。二是市场失误， 削弱了公众对海尔在能力方面的信任。三是金融风波，削弱了公众对海 尔的前景信任。海尔所面临的这些信任危机，必然会严重影响海尔的发 展。海尔应当采取果断措施，重建市场信念，不仅要从产品、服务上去 获得顾客满意，更要从企业品格、经营能力、企业前景上去建立顾客信 心，变顾客满意经营为顾客忠诚经营，依靠牢固的顾客关系来实现海尔 的扩张目标。
海尔电子商务的技术模式
海尔B2C网站采用了CA 智能化集成的电子商务平台 Jasmine Ⅲ(Jasmine Intelligent Information Infrastructure) ， 使用多媒体技术、面向对象数据库技术和Web技术相结合， 构成了一个含有大量文字、图像、录像信息、并可与三位虚 拟场景交互的多媒体数据库应用系统，实现了基于Web的产 品定制与导购功能。 目前，海尔集团非常强调国际化、平台化、集团化的特点， 将海尔集团网站、海尔分公司网站、海尔电子商城网站、海 尔物流等网站集合于一体，形成了海尔网站集群。
业务单位，亦可译为事业部。 SBU是一种管理机制，以本人的理解应该 是利益兑现趋向的管理方式，以利益和员工工作结果挂钩。SBU使更多 的利益与员工工作结果挂钩. SBU使每个员工都代表着公司去和公司的 竞争对手去竞争。
海尔电子商务的资本模式
海尔集团的快速扩张成功地运用了资本运营模式，在资本市 场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功。海尔进入资本市 场的目的不是简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业利 润不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值，使投资 者的利益从根本上得到保证；在企业兼并重组方面，成功之 处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模 式。 但是，海尔电子商务的资本模式主要采用传统投资型的资本 模式，其电子商务网站主要采取自建方式。尤其是投资教大 的在线采购招标，没像许多企业一样利用公共的交易平台， 而是自建采购平台，要求所有希望为其供货的供应商都在网 上注册，有效地保证了海尔全球供应链战略的实施。
收入和利润来源
海尔电子商务的价值来源不仅包括在线销售 取得的直接销售收入，而且还包括一系列由 于网络化带来的无形价值，如品牌价值、成 本价值、服务价值和技术价值等。
核心能力
拉动销售模式。海尔集团优化供应链取代本公司的部分制 造业，变推动销售模式为拉动销售模式。它从两个重要方 面促进了这种模式运作的变化：一是从B2B的电子商务角 度促进外部供应链取代自己的部分制造业务；二是从B2C 的电子商务的角度促进了企业与消费者的继续深化的交流， 这种交流全方位提升了企业的品牌价值。 个性化服务。海尔电子商务最大的特点就是个性化。为了 实现个性化服务，海尔集团在其内部提出了与客户之间是 零距离的这一理念。此理念提出之前客户的选择余地是有 限的，而吸纳在用户一上网就可以定制他自己的产品。这 并不是所有企业都能做到的，要做到与客户之间零距离， 就要与商家之间零距离，让商家代替客户来定制产品。海 尔提出的用户定制理念是有限制的，不是让一个普通的商 家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，而是用户在海 尔提供的套餐或产品组件中自行挑选。
海尔电子商务的管理模式
“OEC”管理模式 “市场链”管理 “人单合一” 发展模式
“OEC”管理模式
海尔集团创造的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式，即每天对每人每件事进行全 方位的控制和清理。OEC管理法的主要目的是： “日事日毕，日清日高”，即每天的工作要每天完 成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由 三个体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制。 首先确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清 的结果必须与正负激励挂钩才有效。
海尔电子商务的经营模式
新时期海尔的经营模式抛弃了旧经验，建立强势企业文化， 在推行“人单合一”的过程中特别注意文化内涵，这种“人 单合一”的模式曾给海尔带来巨大的市场和丰厚的利润，并 成就了海尔在中国家电行业的王者地位。 在产业方向转移方面，海尔集团已实现了网络化管理、网络 化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响 力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过度奠定了 坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理 体制绝不适应市场发展的需要，所以海尔集团在管理机制上 把“金字塔”扳倒，建立了以市场为目标的新的流程，主要 目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心、以市场为中心。 在海尔内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对 市场负责”。海尔集团还成立了物流、商流、资金流推进本 部，物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降 低了成本，提高了产品的竞争力；商流通过整合资源，降低 了费用，提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。
制作人：楚琳琳 王艾稳
海尔电子商务的基本情况和功能
海尔电子商务的基本情况 ： 海尔集团（http://www . ）是一个以家电为主， 集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业，是 世界第四大白色家电制造商、中国最具价值的品牌。2009年， 海尔实现全球营业额1243亿元。2009年，海尔品牌价值高 达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中 国最有价值品牌榜首。目前，海尔集团已拥有包括白色家电、 黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的 产品群，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建 立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数 超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产 业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 海尔商场首页
注释：①： Tools) SST是一款.NET2.0 C#开发的服务器管理工具(Silmoon Server
“人单合一” 发展模式
海尔在全球市场中取胜的竞争模式是“人单合一”模式。 “人”就是指“自主创新的SBU②”（战略事业单位），“单” 就是指“有第一竞争力的市场目标”。“人单合一”模式包 括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”指人要与市场合一，成为创造市场的SBU（战略事业单 位）；“直销直发”指直接销售到位、直接发运到位，这是 实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直 发到位；“正现金流”是企业生存的空气，利润是企业生存 的血液，没有正现金流，企业就会窒息。 注释： ② ：SBU是英文Strategic Business Unit的缩写，中文直译为战略
建议： 建议：
因此，对于中国家电企业而言，在家电市场已经充分全球 化的今天，最需要解决的是技术创新能力、品牌建设能力 和市场开拓能力。在生产技术不成问题时，必须尽快从价 格竞争困境中走出来。而要走出杀价竞争的道路，唯一可 行的策略就是技术创新和品牌文化创新。虽然技术创新和 品牌建设不是一蹴而就的事情，但是仍然有许多独特的策 略和方法可以使之再较短时间内得到提升。家电企业在有 了足够的资金实力和经营经验后，需要的是新的思/ 网易新闻网 豆丁网演示完毕! 演示完毕!
谢谢Βιβλιοθήκη 赏“市场链”管理市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础， 以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行， 实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链 同步流程的速度和SST①的强度，以市场链工资激 励员工将其价值取向与用户需求保持一致，创新并 完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断创造需 求、创造市场。
海尔商城首页
海尔电子商务的功能 在线直销 网上定制服务 网上服务中心
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海尔电子商务的商业模式
战略目标 收入和利润来源 核心能力
战略目标
海尔集团的战略目标是以顾客为中心，以市 场为中心，创中国的世界名牌，为民族争光。 面对新的全球化竞争条件，海尔集团确立全 球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球” 的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工 作作风，挑战自我，挑战明天，为创出中国 人自己的世界民品而持续创新。
结论与建议
结论：
世界上不存在没有危机的企业，作为中国最杰出的企业之一，海尔当然也不例外。 主要体现在以下几点：
越来越模糊的海尔品牌。 落后理念支撑下的企业文化。海尔的企业文化在目前的中国企业中无疑 是先进的。但与当今世界领先企业相比，海尔所遵循的企业文化理念已 经落后了，不符合现代非企业的经营理念。 信任危机。海尔对顾客忠诚伤害最大的来自几件事：一是销售额风波， 损害了海尔的品格形象，削弱了公众对海尔的品格信任。二是市场失误， 削弱了公众对海尔在能力方面的信任。三是金融风波，削弱了公众对海 尔的前景信任。海尔所面临的这些信任危机，必然会严重影响海尔的发 展。海尔应当采取果断措施，重建市场信念，不仅要从产品、服务上去 获得顾客满意，更要从企业品格、经营能力、企业前景上去建立顾客信 心，变顾客满意经营为顾客忠诚经营，依靠牢固的顾客关系来实现海尔 的扩张目标。
海尔电子商务的技术模式
海尔B2C网站采用了CA 智能化集成的电子商务平台 Jasmine Ⅲ(Jasmine Intelligent Information Infrastructure) ， 使用多媒体技术、面向对象数据库技术和Web技术相结合， 构成了一个含有大量文字、图像、录像信息、并可与三位虚 拟场景交互的多媒体数据库应用系统，实现了基于Web的产 品定制与导购功能。 目前，海尔集团非常强调国际化、平台化、集团化的特点， 将海尔集团网站、海尔分公司网站、海尔电子商城网站、海 尔物流等网站集合于一体，形成了海尔网站集群。
业务单位，亦可译为事业部。 SBU是一种管理机制，以本人的理解应该 是利益兑现趋向的管理方式，以利益和员工工作结果挂钩。SBU使更多 的利益与员工工作结果挂钩. SBU使每个员工都代表着公司去和公司的 竞争对手去竞争。
海尔电子商务的资本模式
海尔集团的快速扩张成功地运用了资本运营模式，在资本市 场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功。海尔进入资本市 场的目的不是简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业利 润不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值，使投资 者的利益从根本上得到保证；在企业兼并重组方面，成功之 处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模 式。 但是，海尔电子商务的资本模式主要采用传统投资型的资本 模式，其电子商务网站主要采取自建方式。尤其是投资教大 的在线采购招标，没像许多企业一样利用公共的交易平台， 而是自建采购平台，要求所有希望为其供货的供应商都在网 上注册，有效地保证了海尔全球供应链战略的实施。
收入和利润来源
海尔电子商务的价值来源不仅包括在线销售 取得的直接销售收入，而且还包括一系列由 于网络化带来的无形价值，如品牌价值、成 本价值、服务价值和技术价值等。
核心能力
拉动销售模式。海尔集团优化供应链取代本公司的部分制 造业，变推动销售模式为拉动销售模式。它从两个重要方 面促进了这种模式运作的变化：一是从B2B的电子商务角 度促进外部供应链取代自己的部分制造业务；二是从B2C 的电子商务的角度促进了企业与消费者的继续深化的交流， 这种交流全方位提升了企业的品牌价值。 个性化服务。海尔电子商务最大的特点就是个性化。为了 实现个性化服务，海尔集团在其内部提出了与客户之间是 零距离的这一理念。此理念提出之前客户的选择余地是有 限的，而吸纳在用户一上网就可以定制他自己的产品。这 并不是所有企业都能做到的，要做到与客户之间零距离， 就要与商家之间零距离，让商家代替客户来定制产品。海 尔提出的用户定制理念是有限制的，不是让一个普通的商 家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，而是用户在海 尔提供的套餐或产品组件中自行挑选。
海尔电子商务的管理模式
“OEC”管理模式 “市场链”管理 “人单合一” 发展模式
“OEC”管理模式
海尔集团创造的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式，即每天对每人每件事进行全 方位的控制和清理。OEC管理法的主要目的是： “日事日毕，日清日高”，即每天的工作要每天完 成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由 三个体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制。 首先确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清 的结果必须与正负激励挂钩才有效。
海尔电子商务的经营模式
新时期海尔的经营模式抛弃了旧经验，建立强势企业文化， 在推行“人单合一”的过程中特别注意文化内涵，这种“人 单合一”的模式曾给海尔带来巨大的市场和丰厚的利润，并 成就了海尔在中国家电行业的王者地位。 在产业方向转移方面，海尔集团已实现了网络化管理、网络 化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响 力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过度奠定了 坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理 体制绝不适应市场发展的需要，所以海尔集团在管理机制上 把“金字塔”扳倒，建立了以市场为目标的新的流程，主要 目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心、以市场为中心。 在海尔内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对 市场负责”。海尔集团还成立了物流、商流、资金流推进本 部，物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降 低了成本，提高了产品的竞争力；商流通过整合资源，降低 了费用，提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。