利丰的供应链管理

香港利丰的供应链管理案例当前的竞争逐渐发展为供应链与供应链之间的激烈竞争。

在这样的背景下，以传统、单一服务为特征的管理模式已不能满足市场多样化的需求，更不能让企业提供更多的发展空间，因此，实施有效的供应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路和重要战略。

利丰集团于1906年在广州创立，至今已有100多年历史，现已发展成为一嫁大型跨国公司，主营出口贸易、经销批发和零售三大业务，业务网络遍布全球40个经济体系，2008年集团总营业额达167亿美元。

利丰为跨国客户提供一站式经销服务，包括生产制造，市务推广和物流配送三大业务；为亚洲区业务伙伴提供综合分销服务，包括营销、物流及制造三大业务。

利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。

利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。

利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。

利丰为何看重供应链管理？随着经济全球化的步伐不断加快，传统的一条龙本地化生产模式逐渐被全球网络化运营模式所代替。

全球采购、全球生产和全球配送越来越被人们所熟知。

以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。

在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。

因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。

利丰供应链管理的发展阶段利丰供应链的实施阶段及主要特征如表1所示。

第一阶段，“推式”供应链管理，通过规划、管理企业内部资源，按用户的实际产品需求，进行“采购→分包组装→市场或客户”的模式运作。

第二阶段，“拉式”供应链管理，此阶段利丰开始加强对外部资源的管理，围绕采购、生产制造、物流、分销配送等业务活动将各企业组织起来，形成虚拟的供应链网络，以客户满意为最终目标，按“用户需求→制定生产计划→控制生产→交付”的模式运作。

第三阶段，“拉式”供应链管理的拓展与创新，这一阶段关键在于选择合适的生产地，实施分散生产策略，集成和共享企业外部资源与信息，协调供应链各企业、各业务环节，这是利丰供应链管理的一个新突破。

有效的价值链分解、控制和重组，成为香港地区乃至亚洲供应链管理创新的典范。

该阶段按照“用户需求→设计产品→制定生产计划→选择供应商、生产制造商→异地管理、控制生产→直接交付或香港成型交付”的模式运作。

利丰供应链管理的七大理念利丰供应链管理有七大基本理念：（1）客户需求为导向；（2）非核心业务外包；（3）合作伙伴关系管理；（4）延伸管理范围；（5）信息化管理；（6）缩短生产周期；（7）降低采购、库存、运输等成本。

这七大基本理念贯穿于利丰的整个运营管理过程，从供应链上游的采购活动开始，到下游最终客户的产品交付过程，涉及工作流程、实物流程、资金流程及信息流程。

利丰始终以合理的价格、合适的产品、及时送到客户手中为目标，通过各种方式或途径不断促进着供应链的高效运转，它是一个优秀的供应链组织者和协调者。

分析利丰从一个单一的采购代理商，逐步发展为区域货源代理商，直至发展成为一个具有创新精神的大型跨国集团，从一个单一的企业运营者到整个供应链的组织协调者，其成长过程无不体现了供应链实践成功的作用。

1.确立供应链管理理念当前，我国企业正逐步走向国际化，在市场竞争日益激烈、消费者需求更加多元化和动态化的复杂环境条件下，企业只凭自身力量将很难出色地完成各项业务，需要联合其他相关企业，构建一个资源互补、风险共担、利益共享的虚拟网链，即供应链，才能更好地应对各种竞争、专注核心业务，以更好更快地发展。

供应链上的企业一般包括供应商、制造商、分销商、零售商及终端客户，供应链核心企业将通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使供应链交易成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大的竞争优势。

利丰就是以这样的理念来发展和要求自己的，它将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢”。

2.科学地设计供应链科学设计供应链是企业成功实现供应链管理目标的基础。

利丰的供应链管理目标是：通过对整个链上各企业的协调管理，使供应链上的产品及时生产、交付、配送、传递到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值。

利丰首先根据自身发展特点和未来发展趋势，以消费者需求为导向，科学地设计了公司供应链，使多个分散企业在一个整体的供应链管理下实现协同运作、资源和信息共享，大大提高了供应链的整体优势和企业的个体成本优势。

供应链设计步骤如图1所示。

需求与供给能力分析。

客户需求分析：用户对公司提供的产品（或服务）的需求程度、需求变化趋势、意见和建议等；公司能力分析：公司规模、实力、业务水平、管理现状、阻碍因素；价值链需求分析，指产品（或服务）从最初原料到最终用户所需的各价值生产过程。

供应链目标设计。

在提供高水平服务和降低成本相平衡的基础上，根据所提供产品或服务的不同性质，设计提高用户满意度、降低成本、提高工作效率等方面的目标。

合作伙伴评估与选择。

根据合作伙伴的生产能力、管理水平、信息化水平、信誉度、发展潜力等，制定供应链合作伙伴选择与评估标准。

供应链结构设计。

初步确立供应链网络结构。

供应链评估。

评估供应链赢利水平、公司获得的经济效益和社会效益。

优化供应链。

根据评估结果调整、完善供应链，选择效益最优的供应链结构。

3.在平的世界中竞争在今天这样一个因信息技术而紧密、方便连接的世界中，市场、劳动力、产品和服务都有可能被世界共享，一切都有可能以最高效率和最低成本的方式实现，世界是平的。

平的世界揭开了封在企业之上的盖子，突破了国家和组织的传统界限，对企业的思维方式提出了新的挑战。

在平的世界中，每件商品都是不同地区的多家公司，经过多重协同运作得出的结果，协作成为企业发展的决定性因素。

利丰很早就渗透了在平的世界中竞争的管理理念，充分发挥中间商的优势，跨越不同国界和地区，通过现代科技令供需双方以及供应链各个环节的贸易合作伙伴互相沟通，缩短地域距离，拉近供需关系。

利丰是纯粹的网络协调员，它自身没有设一家工厂，没有雇佣工人，只有网络存在，在平的世界中发挥着网络协调员的作用，在协作中不断赢利、快速发展。

难道只有大型跨国企业才能成为网络协调员吗？回答是否定的，并非只有大型公司才享有网络协作的机会，小公司也享有同样的机会。

新科技条件下，小公司有时更容易成为网络协作中的一员。

在香港，至少有5万家小型贸易公司管理着全球供应链（至少是区域性的），进行着网络协作，为企业创造着更多价值。

4.动态价值链的分解与重组产品的生命周期经历了一个“原材料→产品→最终客户”的过程。

这一过程涉及原料供应、生产制造、分销、运输、配送、零售、仓储和客户服务等一系列的业务增值活动，每一个业务活动都是价值形成的源泉，所有业务增值活动联接而成一个动态价值链。

利丰在供应链管理中，尤其注重价值链的分解、合理重组和优化，在分散生产过程中不断寻找新的、合适的生产合作伙伴。

比如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量、按时交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。

利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

5.供应链运作的有效管理与控制利丰作为供应链的重要核心企业、供应链的组织者，除了要管理好企业自身资源，同时要加强对供应链上下游企业的管理，才能有效管理和控制整个供应链。

首先要对各节点企业进行目标定位，然后有针对性地提出不同的管理方式和方法。

比如，对一些关键环节上的企业，制定详细的生产计划，对其实施有效管理和控制；对一些非关键环节上的企业，只要控制其与上下游的工序无缝衔接和工作协同即可，可实施松散管理。

对关键环节价值链的管理和控制至关重要，它是整个供应链长期稳定、协调、高效运行的重要抓手和保障。

6.持续不断的供应链管理创新根据市场需求及时调整产品结构、实施供应链结构重组是非常重要的，但不是万能的。

企业的供应链管理方式方法应该与时俱进，不断摸索、不断创新，它是企业寻求新的利润增长点的真正途径，是企业在全球市场竞争中永保优势的秘诀。

供应链管理创新主要体现在前瞻性和可持续性两方面。

供应链管理的前瞻性指：从设计供应链到制定生产计划、组织安排生产、交付产品的全过程管理要具有预见性和超前性。

比如将未来可能出现的宏观商业模式变化、新科技应用、不确定性因素等尽可能融入到企业的战略规划中，增强其市场适应性。

可持续性指：在供应链管理过程中，遵循客户至上，供应链上合作伙伴共同增值的“多赢”商业原则，使每一次供应链项目的实施都能产生外部效益，促进企业持续发展。

比如，利丰发现从多国进货、分类包装、提供一揽子产品不能满足客户多样化需求时，便开始尝试对顾客提供定制化的创新服务，即根据客户的实际需求，构思、设计产品→制定生产计划→选择原料供应商→选择生产商→控制整个生产及交付过程，为客户提供了满意服务，实现了供应链管理的一次创新。

■主要参考文献[1] 利丰研究中心，供应链管理：香港利丰集团的实践．中国人民大学出版社，2009.[2] 冯国经，冯国纶等．在平的世界中竞争．中国人民大学出版社，2009. 作者单位中国人民大学商学院。