丰田问题解决方法-完整版

目标设定时的目标≠理想状态
Step 4. 把握根本原因
1. 抛弃先入观念，从多方面思考问题 2. 本着现地现物的精神，在尊重事实的基础上反复 追问“为什么” 3. 明确根本原因之所在
要着手的问题点
要因 要因
为什么？（假设原因）
当事实明确而因果关系却 不清晰的时候，就先放弃 对“为什么”的追问
要因
要因
例）流程-客户购买的流程 认知 商品 对商品 感兴趣 接受并 理解商 品说明 对报价 表示 理解 试驾 接受 报价 决定 购买 对事后跟踪 满意
来店
② 考察流程的关键，不是看实际“做什么”， 而 是考虑“做到了什么”（从客户的角度）
Step 3. 决定目标
1. 下定解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 （中长期/短期）
日期
内容 开场白及参加者自我介绍 主办 DLR发表 FTMS发表，人员分组 现场评分、确认重要度 午餐 小组讨论： 分组发表（ 15Min/组） 分组现场检查（分解问题点） 小组讨论： 分组发表（ 15Min/组） 晚宴 制定改善目标、找出真正原因、制定改善 方案 午餐 制定改善目标、找出真正原因、制定改善 方案（续） 分组发表改善方案（ 20Min/组） ---PPT 活动总结 DLR负责人讲话，活动结束
何谓“问题”····
理想状态
差距=问题 现 状
问题的种类
更高的“理想状态”
★建立快保体系 快速定保作业 流程/工具 耗时长
差距
设定型问题
重新设定较高的“理想状 态（基准值·目标）”， 主动创造出这种差距
★客户入厂促进
目前的“理想状态”
正常情况
解决问题
客户定期入厂保养 客户劝诱不力 有问题才入厂
差距
—— 大野耐一
问题解决的具体行动·步骤
整
8大步骤 Step 1. 明确问题
体
具体行动
Step 2.
分解问题
Step 3. 决定要达成的目标
（1）思考工作的“真正的目的” （2）思考工作的“理想状态” （3）把握现状 （4）将现状和“理想状态”之间的差距“可 视化” （1）将问题分层次、具体化 （2）选定自己所要解决的问题 （3） “现地现物”地观察过程，明确问题点 （1）下定解决问题的决心 （2）设定量化、具体且富有挑战性的目标
2. 通过及时报告、联络和商谈共享进展信息

建立报告、联络和商谈的沟通机制
共享信息，防风险于未然，迅速对变化做出反应
不怕犯错，反复尝试，迅速对应
3. 决不放弃，迅速实施下一对策

Step 7. 评价结果与过程
1. 对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人 员共享信息 2. 站在客户、TOYOTA、自身的立场上重新审视整 个过程 3. 学习成功和失败的原因
• 构成特定问题点的要素是否可靠 • 从时间顺序上有什么变化 • 原因是不是就在身边
② 确认事实关系 ③ 反复追问“为什么”
• 表达方式是否简明（如实地呈现事实） • 所推定的原因是否反映因果关系 • 因果关系是否可逆向成立
Step ４. 把握根本原因
3. 明确根本原因之所在
① 找出根本原因
• 避免空论，要本着“现地现物”的原则加以检验 • 不要简单地将根本原因归究于主观性较强的“意 识”或“态度” • 深入考虑各个要因，尽可能缩小范围

根据现场和事实判断
• 不将臆测和事实相混淆

彻底地思考和实行
• 再三思考，决不放弃

速度·时机
• 迅速贯彻 • 对策与处理
日常工作中的基本意识

诚实·正直
（用正确方法做正确的事） • 虚心听取意见，对自己的行为负责

实现彻底的沟通
• 获取客户或相关人士的理解和支持

全员参加
• 集思广益
何谓丰田的“问题”？
地点
担当
使用工具
会议室 主办 DLR PPT 主担当 现场 检查手册 食堂 会议室 现场 会议室 主担当 全体 PPT 参与者 评分表
现场 食堂 现场
参与者 PPT
会议室
FM 主办 DLR
丰田的问题解决
《丰田工作方式》基础篇
丰田的问题解决
基本意识

具体行动·步骤
1. 2.


② 整理对策方案
将方案组群化为树状 精简和具体化对策
Step-2
整理为树状：怎么做？ a
A
如何消除 真正原因
b c d e
③ 确认没有遗漏和重复， 将对策具体化
避免遗漏 反复思考“怎样做”
Step-3
B
是否遗漏、重 复？其他呢？
是否遗漏、重 复？其他呢？
Step 5. 制定对策
2. 筛选出附加值较高的对策方案
Step 8. 巩固成果
Step 1. 明确问题
1. 2. 3. 4. 思考工作的“真正目的” 思考工作的“理想状态” 把握现状 将现状和“理想状态”之间的差距“可视化”
是 否 能 够 贡 献 于 目 的 的 达 成 ？
真正的目的
贡献 理 想 的 状 态 是 ？
理想状态
差 距 在 于 ？
问题
可视化
TSM Workshop现场改善活动
--- 北京广通
FTMS 售后服务部 区域管理室 2009年9月12~13日
时间 9:00~9:10 9:10~9:40 9:40~10:30 10:30~12:00 12:00~13:00 第一天 13:00~13:45 13:45~14:30 14:30~16:30 16:30~17:30 17:30~18:15 18:15~20:00 8:30~12:00 12:00~13:00 第二天 13:00~14:00 14:00~15:00 15:00~15:10 15:10~15:20
现状
Step 1. 明确问题
1. 思考工作的“真正的目的”
① 追溯目的之后的目的
• 丰田的宗旨：“通过生产商品，对社会对顾客做出贡 献” • 思考自己的工作“究竟有什么价值”
② 从“为谁”、“做什么”、“怎么做”的角度具 体思考何 谓目的
• 对目的的具体、准确地进行描述 • “顾客第一”，后续工程也是客户
问题解决的具体行动·步骤（续）
整
8大步骤 Step 4. 把握根本原因
体
具体行动 （1）抛弃先入观念，从多方面思考原因 （2）本着现地现物的精神，在尊重事实基础 上反复追问“为什么” （3）明确根本原因之所在 （1）思考尽可能多的对策 （2）筛选出附加值较高的对策 （3）寻求共识 （4）制定明确具体的实施计划 （1）齐心协力，迅速贯彻 （2）通过及时的报告、联络和商谈共享进展 （3）决不放弃，迅速实施下一步方案
大而模糊的问题
分解 What? Where? When? Who?
问题
问题
问题
再分解
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题点
审视流程
Step 2. 分解问题
1. 将问题分层次，具体化
① 大问题往往是由一些小问题环环相 扣，复杂地组合而成 ② 很多时候可以按照“什么”，“哪 里”，“何时”，“谁”这样的要素为 切入点
目 标
是否定量，具体和富有挑战性？
◊ 到何种程度？ ◊ 期限？
所要着手的问题
Step 3. 决定目标
1. 下定解决问题的决心


要有自我解决问题的坚定意志
通过业务改善，提高自身能力
2. 制定定量，具体且富有挑战性的目标

明确的目标：“截止到什么时候”“完成多少” 目标必须具备的两种性质：挑战性，现实可行性
结果？ 过程？ 目标达成情况如何
评价
顾客的 视点
获得支援，顺利实施
４. 制定明确具体的实施计划

明确5W2H
Step 6. 贯彻实施对策
1. 齐心协力，迅速贯彻 2. 通过及时的报告，联络和商谈共享进展信息 3. 决不放弃，迅速实施下一步方案
齐心协力，迅速贯彻
永不言败，直到最后！
Step 6. 贯彻实施对策
1. 齐心协力，迅速贯彻

集中处理 确认进展
客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行 速度·时机 诚实·正直
（用正确的方法做正确的事）
明确问题 分解问题 确定目标 把握根本原因
P
3.
×
D C A
4.
5.
6. 7. 8.
制定对策
贯彻实施对策

实现彻底的沟通 全员参加
评价结果和过程
巩固成果
Step 5. 制定对策 Step 6. 贯彻实施对策
问题解决的具体行动· 步骤（续）
整
8大步骤 Step 7. 评价结果和过程
体
具体行动 （1）对目标的达成结果及过程进行评价，并 同相关人员共享信息 （2）站在客户、TOYOTA、自身的立场上重 新审视整个过程 （3）学习成功及失败的原因 （1）将成果制度化并巩固（标准化） （2）推广促成成功的机制 （3）着手下一步的改善
日常工作中的基本意识

客户至上
• 始终将客户利益放在第一位 • 后道工序也是“客户”

经常自问自答“为了什么”
• 不要将当前的手段混淆为目的 • 明确“真正的目的”

当事者意识
• 充分理解工作的使命和价值，拥有自豪感 • “想要做什么？”，“一定要做成这个！”
日常工作中的基本意识

可视化
• 彰显问题，促进共享
② 对是否是根本原因的检验
• 针对该要因采取对策，可解决问题并获得可持续 性的成果 • 是否是引起问题连锁反应的终极原因 • 可以抽象出 “因为。。所以。。”的关系，且 以事实为依据 • 即便再次重复为什么，问题也不会扩大化
Step 5. 制定对策
1. 2. 3. 4. 思考尽可能多的对策 筛选出附加值较高的对策 寻求共识 制定明确具体的实施计划
② 确认是否对“真正的目的”做出了贡献
3. 将现状与“理想状态”之间的差距可视 化
① 站在“理想状态”的高度来分析现状，把握现状 与“理想状态”之间的差距 ② 将问题“可视化”，用“眼睛”去管理
Step 1. 明确问题
Step 2. 分解问题
1. 将问题分层次，具体化 2. 选定自己所要解决的问题 3. “现地现物”地观察过程，明确问题点
不断追问“为什么”
根本原因
对 策
Step ４. 把握根本原因
1. 抛弃先入观念，从多方面思考原因
① 抛弃任何先入观念，基于事实思考原因
② 首先要考虑是否有问题出现在自己责任范围 内，而不要武断地将责任推卸到他处。
Step ４. 把握根本原因
2. 现地现物，尊重事实，反复追问“为什么”
① 推测可能成为要因的事实
例）销售任务未完成问题的分层次切入点

What:
按车型
Where: 按地域，经销店，销售途径（店面或访问） When: 按月、周、平日或周末 Who: 按出生年龄，本公司顾客还是其他公司顾客
Step 2. 分解问题
2. 决定自己所要处理的问题
① 由于资源有限，处理问题要有所侧重
重要度 优先顺序 紧急度 扩大倾向
发生型问题
现状与明确了的“理想状 态（基准值·目标）”之 间已经出现差距
现
状
如何发现问题····
保持高度的问题意识，不断审视自己的工作。 永远不满足自己工作的现状。
自己工作的基本功要扎实 明确自己工作的目的 站在客户角度考虑问题
对变化要敏感
把握时代的脉搏 了解竞争对手水平
没有问题才是最大的问题
Step 1. 明确问题
2. 思考工作的“理想状态”
① 要达成目的，必须清楚“为谁”“何时”“做什 么”“做到何种程度”“现状如何”等问题， 以及工作的理想状态是怎样
• • • • 站在客户及其他部门的立场思考、明确“理想状态” 目的+“何时”、“做到何种程度”等=“理想状态” 不要让“手段”成为“目的” 时刻思考达到目的的更好“手段”
对策方案 对策方案 对策方案 固有观念框架 根本原因 能否消除？ 根本原因 对策方案 对策方案 对策方案 相关人员？ 本职工作的框架 风险？
Step 5. 制定对策
1. 思考尽可能多的对策
① 考虑对策
预想谁是对策的受益者 将对策提升到制度来理解 借鉴他人的有效方法
Step-1 整理为树状：怎么做？ a b e d c
能够对“理想状态”做出多大程度（范围，程度）的贡献？
不立刻处理，是否会造成严重后果？
若置之不理，是否造成影响或影响程度会扩大？
② 重大问题，不要擅自作主，一定要与 上司沟通、协商
Step 2. 分解问题
3. “现地现物”地观察流程，明确问题点
① 不要着急追问“为什么”，先“现地现物” 地观 察流程，寻找问题
① 把握对策的相关人员 ② 将对策方案浓缩
• 从“效果”、“成本·时间”“风险”等方面进 行综合评价并缩小对策范围 • 对策的采用是否能够带来自身成长 • 对策是否脱离了法律法规、社会常识或企业道德 的约束范围
③ 决定采取的对策
• 对策与处置
Step 5. 制定对策
3. 寻求共识


பைடு நூலகம்综合意见，优化对策