管理学基础第十三章变革与创新管理ppt课件
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13–19
变革管理中的问题
• 减缓压力
选择合适的员工 Match employees’ KSA’s to jobs’ Tasks, Duties, and
Responsibilities (TDR’s) 采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊 提升组织沟通水平 建立绩效计划方案 重新设计职务 提供咨询服务 提供时间计划管理帮助 发起健康计划
对现状解冻 变革到一种新的状态 对新的变革再解冻，使之保持长久
• 急流险滩观
由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必 须不断变革才能得以生存
13–6
图表 13–1 变革过程
13–7
变革推动着
• 什么是变革推动者
扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人
• 变革推动者的类型
管理者: 内部经理人 非管理者: 变革专家 外部咨询师: 变革执行专家
13–8
图表 13–2 变革的三种类型
13–9
变革的类型
• 结构变革
变革组织的结构成份或它的 结构设计
• 技术变革
采用新的设备、工具或者操 作方法，替代原有技术或直 接引进新的
自动化: 某些原由人完成的 工作，由机器来代替
计算机化
• 人的变革
改变人的态度、期望、认知 和行为
• 组织发展 （ Organizational development ）
借以改变人员及人际间工作 关系的本质和性质的各种方 法或方案
13–10
组织发展
• 什么是组织发展
借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种 方法或方案
• 全球组织发展
来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中 并不适合
13–11
ห้องสมุดไป่ตู้
图表 13–3 组织发展的技术
13–12
应对变革的阻力
• 创新带头人
创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，提供支 持，克服阻力，确保创新得到推行。
13–23
图表 13–9 全球具有创新性的公司
Data: Boston Consulting Group * We broke ties by comparing 10-year annualized total shareholder returns. In ties between a public and a private company, the public company was favored.
激发创新
• 解释为什么创新不仅仅是创造 • 解释创新的系统观 • 描述创新所需的结构、文化和人力资源变量 • 解释什么是创新带头人，为什么他们对于创新而言是重要的
13–3
什么是变革
• 组织变革
一个组织中任何的人员、结构或者技术的改变
• 变革的特征
在程度和方向上是持续且多样化的 结果具有不确定性，但并不是完全不可预测的 威胁与机遇同在
• 将现在和将来联系起来
• 使学习成为一种生活方 式
• 积极支持和鼓励日常的 改进和变革
• 保证多样化的团队 • 鼓励不同意见 • 保护突破 • 整合技术 • 建立和深化信任
13–22
激发创新
• 创造
以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起 独特联系的一种能力。
• 创新
将创造的结果转化为有用的产品、服务或工作方法。
STEPHEN P. ROBBINS
ninth edition
MARY COULTER
第13章 变革与创新管理
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
要点概览
变革的力量
• 讨论变革的外部和内部力量. • 比较变革的风平浪静观和急流险滩观 • 届时卢因的三步骤变革过程模型
组织变革管理
• 定义组织变革 • 比较内部和外部的变革推动者 • 解释管理者可能会如何进行结构、技术和人员变革 • 解释为什么人们抵制变革以及如何应付这些抵制
13–2
要点概览
当今变革管理中的问题
• 解释为什么变革组织文化如此艰难，管理者如何才能实现组织 文化变革
• 描述员工压力以及管理者如何帮助员工处理他们的压力 • 描述如何成功地进行变革
13–20
变革管理中的问题
• 成功地进行变革
主动积极地接受变革—成为一个变革能动型组织 为变革的必要性给出一个简单的、让人信服的解释 经常地、真诚地进行沟通 鼓励员工尽可能地参与其中—得到所有员工的认可 鼓励员工变得更加灵活 辞退那些抵制和无法变革的人
13–21
图表 13–8 变革能动型组织的特点
• 变革管理是每一个管理者工作中 必不可少的一部分
13–4
变革的力量
• 外部力量
市场力量 政府的法律法规 技术 劳动力市场 经济变化
• 内部力量
组织战略的变化 劳动力队伍的变化 新设备的引进 员工态度的变化
13–5
变革过程中的两种不同观点
• 风平浪静观
卢因的三步骤变革过程是这种观点的最好说明
• 为什么人们抵制变革?
变革使得已知的东西变得模糊不清和不确定 习惯性反应 担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人
便利等 顾虑变革并不符合组织的目标和利益
13–13
图表 13–4 用以减少阻力的几种管理策略
• 教育与沟通 • 参与 • 促进和支持 • 谈判 • 操纵与合作 • 挑选接受变革的员工 • 强制
13–16
变革管理中的问题
• 处理员工压力
压力
人们由于特别的要求、限制和机会对他们施加的过度压迫感所 产生的一种不良反应。
功能性压力 – 对绩效产生积极影响的压力。
潜在压力如何转变为现实压力
结果具有不确定性。 该结果相当重要。
13–17
图表13–6
压力的来源
13–18
图表 13–7 压力的症状
13–14
变革管理中的问题
• 组织文化变革
文化会很自然地抵制变革 促进文化变革的条件:
大规模危机出现 领导职位易人 年轻、灵活和小型组织 文化力弱
13–15
图表 13–5 管理文化变革的策略
• 设定管理行为的基调；特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样。 • 创新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些。 • 挑选、提升和支持接受新价值观的雇员。 • 重新设计社会化过程以适应新的价值观。 • 鼓励接受新价值观，变革奖励制度。 • 明确组织期望，代替不成文的规定。 • 通过工作转移、工作轮换和/或终止来打破目前的亚文化 • 努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成文化变革的共识。
变革管理中的问题
• 减缓压力
选择合适的员工 Match employees’ KSA’s to jobs’ Tasks, Duties, and
Responsibilities (TDR’s) 采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊 提升组织沟通水平 建立绩效计划方案 重新设计职务 提供咨询服务 提供时间计划管理帮助 发起健康计划
对现状解冻 变革到一种新的状态 对新的变革再解冻，使之保持长久
• 急流险滩观
由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必 须不断变革才能得以生存
13–6
图表 13–1 变革过程
13–7
变革推动着
• 什么是变革推动者
扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人
• 变革推动者的类型
管理者: 内部经理人 非管理者: 变革专家 外部咨询师: 变革执行专家
13–8
图表 13–2 变革的三种类型
13–9
变革的类型
• 结构变革
变革组织的结构成份或它的 结构设计
• 技术变革
采用新的设备、工具或者操 作方法，替代原有技术或直 接引进新的
自动化: 某些原由人完成的 工作，由机器来代替
计算机化
• 人的变革
改变人的态度、期望、认知 和行为
• 组织发展 （ Organizational development ）
借以改变人员及人际间工作 关系的本质和性质的各种方 法或方案
13–10
组织发展
• 什么是组织发展
借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种 方法或方案
• 全球组织发展
来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中 并不适合
13–11
ห้องสมุดไป่ตู้
图表 13–3 组织发展的技术
13–12
应对变革的阻力
• 创新带头人
创新带头人会主动而热情地将创意予以细化，提供支 持，克服阻力，确保创新得到推行。
13–23
图表 13–9 全球具有创新性的公司
Data: Boston Consulting Group * We broke ties by comparing 10-year annualized total shareholder returns. In ties between a public and a private company, the public company was favored.
激发创新
• 解释为什么创新不仅仅是创造 • 解释创新的系统观 • 描述创新所需的结构、文化和人力资源变量 • 解释什么是创新带头人，为什么他们对于创新而言是重要的
13–3
什么是变革
• 组织变革
一个组织中任何的人员、结构或者技术的改变
• 变革的特征
在程度和方向上是持续且多样化的 结果具有不确定性，但并不是完全不可预测的 威胁与机遇同在
• 将现在和将来联系起来
• 使学习成为一种生活方 式
• 积极支持和鼓励日常的 改进和变革
• 保证多样化的团队 • 鼓励不同意见 • 保护突破 • 整合技术 • 建立和深化信任
13–22
激发创新
• 创造
以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起 独特联系的一种能力。
• 创新
将创造的结果转化为有用的产品、服务或工作方法。
STEPHEN P. ROBBINS
ninth edition
MARY COULTER
第13章 变革与创新管理
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
要点概览
变革的力量
• 讨论变革的外部和内部力量. • 比较变革的风平浪静观和急流险滩观 • 届时卢因的三步骤变革过程模型
组织变革管理
• 定义组织变革 • 比较内部和外部的变革推动者 • 解释管理者可能会如何进行结构、技术和人员变革 • 解释为什么人们抵制变革以及如何应付这些抵制
13–2
要点概览
当今变革管理中的问题
• 解释为什么变革组织文化如此艰难，管理者如何才能实现组织 文化变革
• 描述员工压力以及管理者如何帮助员工处理他们的压力 • 描述如何成功地进行变革
13–20
变革管理中的问题
• 成功地进行变革
主动积极地接受变革—成为一个变革能动型组织 为变革的必要性给出一个简单的、让人信服的解释 经常地、真诚地进行沟通 鼓励员工尽可能地参与其中—得到所有员工的认可 鼓励员工变得更加灵活 辞退那些抵制和无法变革的人
13–21
图表 13–8 变革能动型组织的特点
• 变革管理是每一个管理者工作中 必不可少的一部分
13–4
变革的力量
• 外部力量
市场力量 政府的法律法规 技术 劳动力市场 经济变化
• 内部力量
组织战略的变化 劳动力队伍的变化 新设备的引进 员工态度的变化
13–5
变革过程中的两种不同观点
• 风平浪静观
卢因的三步骤变革过程是这种观点的最好说明
• 为什么人们抵制变革?
变革使得已知的东西变得模糊不清和不确定 习惯性反应 担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人
便利等 顾虑变革并不符合组织的目标和利益
13–13
图表 13–4 用以减少阻力的几种管理策略
• 教育与沟通 • 参与 • 促进和支持 • 谈判 • 操纵与合作 • 挑选接受变革的员工 • 强制
13–16
变革管理中的问题
• 处理员工压力
压力
人们由于特别的要求、限制和机会对他们施加的过度压迫感所 产生的一种不良反应。
功能性压力 – 对绩效产生积极影响的压力。
潜在压力如何转变为现实压力
结果具有不确定性。 该结果相当重要。
13–17
图表13–6
压力的来源
13–18
图表 13–7 压力的症状
13–14
变革管理中的问题
• 组织文化变革
文化会很自然地抵制变革 促进文化变革的条件:
大规模危机出现 领导职位易人 年轻、灵活和小型组织 文化力弱
13–15
图表 13–5 管理文化变革的策略
• 设定管理行为的基调；特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样。 • 创新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些。 • 挑选、提升和支持接受新价值观的雇员。 • 重新设计社会化过程以适应新的价值观。 • 鼓励接受新价值观，变革奖励制度。 • 明确组织期望，代替不成文的规定。 • 通过工作转移、工作轮换和/或终止来打破目前的亚文化 • 努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成文化变革的共识。