公司战略经济学(六)讲解

对于历史环境的依赖：厂商在一定的历 史环境下获得的竞争优势。对于历史环 境的依赖也会限制企业的发展的机会； 历史依赖性也只会在特定的时期有效。 社会的复杂性：企业的社会资本与关系 网络，本田的优势就是来自于与供应商 的特殊的关系。 企业变革应当注意：企业的结构改组可 能将看不见的“无形的模仿障碍”忽视， 新的厂商往往不会象老的企业那样易于 成功。
哈梅尔、普雷哈拉德的竞争未来的理论思想是认 为“命运不是机会问题，而是选择的问题；不 是去等待的东西，而是去争取的东西。”“目 标不是预言特定的未来，而是想象某种可以通 过技术、生活方式、管理规定、全球地缘政治 及诸如此类方面的变革可以实现的未来”。哈 梅尔、普雷哈拉德公司的战略意图是大大超过 现有的资源和能力，战略的延伸决定了公司不 得不扩大和改变目前的资源存量，并创造新的 资源，它们更加关注“杠杆利用”目前资源和 环境，使之达到“战略适合”。
A， 创造性的破坏 按照熊彼特的观点，企业抓住竞争优势是企业 家的创造精神利用了冲击创造机会，在下期相 对静止时期获取了正利润。创造性的破坏指出： （1）静止效率（在给定点上的社会资源的分 配）不如动态效率重要（获取长期增长和技术 提高）。（2）经营战略和市场结果只能在创 造性破坏过程中来评估。一切竞争战略和策略 都要服从于新的产品、新的技术和新的原材料 的竞争，创造性破坏是最高层次的竞争战略。


提前行动的劣势在于：（1）可能缺少商 品化所需的互补资源，而不能获得竞争 优势。（2）技术未定型、产品未定型所 带来的风险。（3）行业的标准往往与技 术设计的优越性无关，运气的成份在起 作用。
二、如何创造持续竞争优势

1， 理论的源泉： 营造竞争优势的理论其核心不仅在于从动态的 角度来保护现有的优势，更主要是不断去创造 竞争优势。创造竞争优势的理论根源主要集中 于熊彼特、耐特的“破坏性创造”理论以及哈 梅尔、普雷哈拉德、达韦尼的“核心竞争能力” 理论。它们都要表明营造竞争优势必然要对未 来作深入考虑，去预测未满足的或没有明确表 达的消费者的需要，在可选择的技术上下赌注， 在新的产品研制、新的生产能力和运送产品到 市场的能力上投资，然后才能获得率先进入市 场的优势。

B， 获取投入或顾客的优越途径 能够获取高质量或高生产率的投入（如原材料 和信息）的企业有维护可持续竞争的条件。 （ 1 ）厂商通过所有权和长期排它的合同来控 制资源的供应。（ 2 ）获取消费者的优越途径， 如签定排它的销售条款，外国产品进入不了日 本市场就是一例。（ 3 ）只有在别人没有认识 到稀缺资源价值时，获取投入或顾客的优越途 径才能发挥作用。

2， 竞争市场持续获利的威胁 动态完全竞争：无成本的模仿和自由的 进入使得企业创造价值的无差异曲线只 能位于效率的边界。 3， 垄断竞争市场持续获利的威胁 垄断市场可以实现水平差异化，是否可 以按照 p=mc 来定价？也不可以！因为自 由的进入，新的进入者，通过差异化来 吸引顾客，摊薄利润，直到经济利润等 于零。

3.模仿障碍 稀缺性和不可流动性是关健资源和能力维护可 持续竞争优势的必要条件，而非充分条件。别 的企业可以通过创造和模仿来削弱竞争优势。 Rumelt,R.P 将限制别的企业创造和模仿的市场 力量称为“隔绝机制”。如果在不发生“惊人 事件”，那么竞争优势会受到长期的保护，而 不必改变企业战略。 隔绝机制存在可能使得企业的长期获利并非来 自于管理者的经营管理。因此，用企业的利润 来衡量企业家的业绩实际上有偏差。

4， 所有市场持续获利的威胁 在寡头垄断的市场中，企业可以避免进入问题， 也难以持续获利。（ 1 ）获利的因素的复杂性， 非市场力量的影响。（2）企业间的模仿。（3） 行业中供应商和顾客的压力。（ 4 ）技术进步 的替代品的发展。 5， 实证的研究 利润不能平均化的根源在于企业面临的风险差 异造成。
B，核心竞争能力
达韦尼认为在超级竞争环境下（优势维持阶段在缩 短），维持竞争的全神贯注是致命的。从麦肯锡80年 代的“7S”模型（战略、结构、制度、人员、作风、技 能、目标），达韦尼推出了“新7S”理论，它分成三个 层次，它的主要目标是要达到破坏现状、创造暂时优 势、掌握先机、维持功能。


(二)、持续竞争优势的保护 持续竞争优势有三条保护路径：移动壁 垒、进入壁垒和隔绝障碍。 1.波特的移动壁垒是指使得其它战略集团 难以采用相同的战略行为。构成移动壁 垒的因素：规模经济、产品差异性、转 移成本、资金的需求、分销渠道、绝对 成本优势。

2. 资源基础理论 资源的异质性是企业能够创造竞争优势 的源泉，它要满足稀缺性和不可流动性 两个方面的特征。如果只是稀缺，不具 有非流动性。那么，经济利润就会转移 给资源所有者。原有企业依靠资源获利 会由于公司间的竞价而消失。 非流动性根源于三个方面：经验的积累 的结果（声誉等）、企业资源间独特的 联系性带来的结果、资源的范围经济带 来的结果（共同、专用性）。
B，替代效应 阿罗理论是采用创新工艺的激励是降低产品的 平均可变成本，新的进入者更有创新的意愿， 因为新的进入者通过创新成为垄断者，而旧的 垄断者只是代替它自己。已经垄断的市场力量 被新的力量所代替，厌恶风险、代理成本、管 理低劣、企业短视都可能不是新的企业代替旧 的全部原因，根源在于“自我毁灭”的创新愿 景。
B，技术选择 专利竞赛还需要考虑方法的风险和成功方法间 的关联程度。在预期开发时间相同的两种方法 中，A完成时间是第2年或第3年，B完成时间 是1－4年。企业数为4家，企业应当如何选择？ 大企业更喜欢选择完成时间确定的方案。 总体上来说，如果企业愿意选择相关的方法， 实际上是降低了竞赛获胜的概率。有的企业宁 愿选择不相关的低成功率的方案。因为公司越 多，赢得竞赛的机会越小。因此，合适的R＆ D战略是重要的。创新的本质就是“标新立 异”。（价值观、参考系的差异引发新的产品 和技术；同样也增加竞赛获胜的概率。）

C， 市场容量和规模经济 如果厂商已经获得较大的市场份额， 而且相对于市场需求而言，最小有效规 模较大，也可以阻止小企业照搬大企业 的规模经济的成本优势。

D， 无形的模仿障碍 原因不明：由于企业拥有未可言明的知 识的独特能力（难以用程序、公式或一 系列规则来解释清楚）。原因不明是企 业之中悟性与知觉的力量，它也可能是 企业不断试错过程由实践和经验中提炼 出来的超常的能力。

模仿的障碍来自四个方面： A， 模仿的法律限制：专利、版权、商标、市 场准入的手段（许可证、资格、配额等）。专 利、版权高流动性的特征使得购买的成本＝模 仿障碍的收益。 当企业购买专利时，应当考虑（ 1 ）如何最佳 使用专利；（ 2 ）如何获得资源的互补资源； （ 3 ）如何获得专利资源与其它资源的范围经 济的效应。 当企业出售专利时，同样也应当从动态战略角 度来看。（ 1 ）当期出售的专利是否对于下一 期企业的创新开发具有积累的持续价值，从而 使得企业与竞争对手回到同一起跑线。（ 2 ）， 可以通过一体化来保护专利成果。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ



股东满意度是指用股东、顾客和员工的满意度 预测就是要企业的工作重心放在市场和技术的 未来演化上； 速度的定位并不同于传统以牺牲质量的发展速 度，而是指的是公司从一个优势转向另一个优 势的能力； 出其不意的定位是超越传统的价值参照系，探 求创新价值的道路； 改变竞争规则是指粉碎既有的观念和标准模式； 告示战略意图是公布自己的战略意图和行动方 向，可以形成“占位效应”形成消费者的产品 形象，也可以使得竞争对手回避进入自己的领 域； 同时和一连串的出击是指以一连串的行动获取






4.提前行动的优势 A， 学习曲线 B，网络的外部性 （ 1 ）摩尔定律（ 2 ）吉尔德定律。（ 3 ）麦特 卡尔夫定律 C， 声誉和购买者的不确定性 购买者对于质量的不确定性和声誉效应会形成 有效的隔绝机制。这表现在消费者对于新旧产 品的成本同样的感觉；对于原来的消费者购买 新的要承受转移的风险；对于新进入消费者品 牌的声誉起作用。“至少需要 30%的差价才能 消费者从IBM中吸引过来”

“随机专利竞赛模型”是假设在R＆D上的支出 是项目完成的时间的概率函数。它的研究表明， 公司是否增加创新的投资，需要考虑（1）投 资在多大程度上增加R＆D的生产率，从而也 增加专利竞赛的机会。如果报酬递增可以增加， 但也考虑是否会引发竞争对手增加支出。（2） 其它公司是否相应增加支出，使得企业赢得竞 赛的机会减小？这种竞争反映将减少R＆D生 产率。（3）有多少竞争者？如果存在R＆D报 酬递增，大型企业支付于R＆D是可怕的竞争 对手。如果存在报酬递减，几家小型公司也许 比相同R＆D支出的大企业的威胁更大。

品牌的衰落使得提前行动优势不会持久： （ 1 ）过度使用声誉效应，定价过高； （2）声誉效应可能使得中间商没有利润。 （3）消费者偏好的改变和宏观经济条件 改变。（4）企业能力的发展也能够削弱 品牌的优势。如国产彩电对于洋品牌的 冲击。
D， 购买者的转换成本 转移成本包括已经拥有的原来品牌的使用技能； 厂商提供的客户化的售后服务；销售构造的转 移代价，如累计的折扣等。对于品牌质量的了 解。 PN,＜PEM－S 其中 PN 、 PEM 分别为新企业和原来企业的价格， S 是转移代价。原来企业可以将价格定为 PEM ＝PN＋S＋C（C为先进入的成本优势） 老的企业采用了高定价战略实际上在争夺 新的客户上是一种温和战略，不愿意降价来吸 引新的顾客，是因为它会减少从老的顾客中获 得的利润。
2， 创新激励 历史上拥有创新优势和市场地位的企业（创新 性产品、很高的声誉、雄厚的财务）都会被侵 蚀或取代，根本上是公司的创新被抑制。有可 能并不是企业缺乏创新的意识，而可能是企业 追求的目标和现有的资源状况的限制。 A， 沉没成本效应 沉没成本效应是指追求利润最大化的公司继续 保持目前技术或产品概念的现象。这种现象的 表明已经做出承诺的公司和计划做出承诺公司 之间的不对称性。沉没成本效应是资源投入劣 势的表现，因此它会表现出后发优势和小企业 优势(未投资和少投资的优势)。
模型假设：成熟技术为 O，新的技术为 N；新的操作成本 VCN，成熟技术操作成本 VCO； 设备和专门技术的前期投资的现值为 IN、IO 且有 VCN＜VCO；IN＞0。 理论分析： 新技术可行应当满足：VCN＋IN＜VCO＋IO IO－IN＜VCO－VCN △I＜△VC （1） 如果操作已经发生学习效应，成熟企业的操作成本为 aVCO (a<1) VCN＋IN＜VCO＋IO 应为： VCN＋IN＜aVCO (IO 为沉没成本忽视) IN－IO＜VCN－VCO－（1－a）VCO－IO △I＜△VC－［ （1－a）VCO＋IO］ （2） ［ （1－a）VCO＋IO］的负担就成为成熟企业与新的企业之间差距的沉没成本效应的根源
营造持续竞争优势

如果竞争对手尽力进入或模仿它来降低 它的优势，而其优势仍然存在，这种优 势才是持续竞争优势。
一、企业资源与资源战略 (一)、什么持续竞争优势难以获得 1， 持续获利的艰难 案例：多米乐衰落 成功的原因：有限菜谱的低成本，速递 衰落的原因：模仿者照搬或改良成功公 司的经营方式；创新者通过技术、生产 和经营方式的创新而降低了公司的优势
C， 效率效应 “由于竞争减少了行业的利润，现有企 业进入阻绝的激励比新的进入者实施进 入的激励更大”企业通过创新来保住垄 断地位。
3， 创新竞争 A， 专利竞赛 如果假设有相同的研发能力、R＆D上的 投资决定项目完成的快慢。 专利竞赛的“宿命模型”就是企业间的 花钱比赛。（1）企业间的竞争必须考虑 对手的成功的关健性因素和预期对手的R ＆D上的投资。（2）竞赛失败者全无所 得，只有成功者可以享受果实。因此， 比赛花钱使得获取作为竞争优势的稀缺 资源的自由竞争将毁灭盈利率。