第九章 全球战略与组织
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第九章
全球战略与组织
·竞争战略与价值链 ·企业开展跨国经营的动机 ·跨国公司的战略选择 ·组织结构的要素 ·跨国经营中的组织结构设计
【学习目标】
学完本章，你应该掌握以下内容：
1. 三种基本竞争战略 3. 企业开展跨国经营的动机 5. 组织结构的要素 7. 全球产品结构 9. 全球矩阵结构 引例 格兰仕公司的全球化 2. 价值链理论 4. 跨国经营的四种基本战略 6. 国际部结构 8. 全球地区结构
二、全球化战略
实施全球化战略企业从全球视角出发，利用不同国家和 地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分 散和配置，使它们有机结合起来，实行综合一体化经营，努 力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势， 实现最大化的全球效率。 采取全球化战略的企业强调的是增加盈利的能力，通过 经验曲线效应及区位经济来做到成本的降低，即其商业模式 是在全球范围内实行低成本战略。当降低成本的压力很大而 适应东道国市场的压力很小时，这种战略最为有效。
一、跨国公司面临的竞争压力
在全球市场上竞争的跨国公司业典型地面临着两种竞争 压力。一是降低成本的压力，二是适应东道国市场的压力。
〃降低成本的压力
首先，跨国公司能够在全球范围内调动资源，更容易实 现规模经济效应，相互之间的成本竞争更加激烈。 其次，一些行业的特性决定了跨国公司降低成本的动机 特别强烈。 最后，国际市场必须应对来自低成本地区的竞争对手， 这也是形成降低成本压力的重要原因。
大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结构 起来使用。
〃指挥链
指挥链是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁 汇报工作的职权链。指挥链当中的管理者被赋予职权来从事 他们的工作并指挥下属，某个人在组织内的正式职位所固有 的权利和权力是影响力的威力来源，一旦某个命令下达，它 就必须得到服从。
〃差异化战略
差异化战略为高端用户提供行业中独特的或者高品质的产 品与服务，通过高的价格获取超额收益。实现差异化战略可 以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点（、 客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
〃细分市场战略
细分市场战略则提供相对狭窄的产品线或者服务，通过 满足较小客户群体的需求获取竞争优势。在细分市场战略下， 企业能够以更高的效率、更好地为某一狭窄的客户群体服务， 从而战胜比自己更加强大的竞争对手。此外，由于实施细分 市场战略的企业针对的是一个规模不大的市场，行业中最强 大的竞争对手往往不太感兴趣。
〃管理跨度
管理跨度是指一位管理者能够有效率、有效果地管理多少 名员工。确定管理跨度是很重要的，因为它在很大程度上决 定了一个组织内的层级数量和管理者数量，这是了解该组织 效率水平的一个重要考虑事项。
〃管理跨度
管理跨度是指一位管理者能够有效率、有效果地管理多少 名员工。确定管理跨度是很重要的，因为它在很大程度上决 定了一个组织内的层级数量和管理者数量，这是了解该组织 效率水平的一个重要考虑事项。
〃工作专门化
工作专门化指的是把工作活动划分为各项单独的工作任 务。个体员工“专攻”一项活动的某个部分而不是从事整项 活动，以提高工作产出。 工作专门化可以导致生产率的大幅提升。但是在工作专 门化超过某种程度后，劳动分工给人们带来的非经济性—— 枯燥、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、更高的缺勤率 和辞职率——有可能超过它带来的经济优势。
第一节 竞争战略与价值链
一、竞争战略
20世纪80年代，美国哈佛商学院的迈克尔•波特在《竞争 战略》一书中指出，企业可以通过三种基本战略方法获得竞 争优势：成本领先、差异化和细分市场，波特将其统称为一 般竞争战略。
〃成本领先战略
成本领先战略为价格敏感的客户提供高质量的的产品， 依赖产品成本上的领先地位来取得竞争优势，获取超额收益。 企业构建成本优势的方法很多，包括追求规模经济、研发专 利技术、获得原材料的优质产地等等。当成本领先的企业的 价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化 为高收益。成本领先战略的成功取决于企业持续实施该战略 的力度，低成本的优势地位是持之以恒地重视成本控制工作 的结果。
〃适应东道国市场的压力
首先，各国消费者在兴趣与偏好上的差异会增加适应东 道国市场的压力。 其次，各国营销模式及分销渠道的差异也是巨大的。 最后，基础设施与传统实践的差异、东道国政府的要求 等方面的差异也增加了适应东道国市场的压力。
跨国公司面临的两大压力的大小以及企业自身的平衡与 选择决定了企业的压力定位。不同的定位即形成了四种基本 的战略，跨国公司应用这四种基本战略进入国际市场并在国 际市场中开展激烈竞争，如下图所示：
本土化战略
国际化战略
将核心竞争力转移到国外市场
跨国化战略
实现经验曲线效应和区位经济；提供本地化 的定制产品和营销策略；从全球学习中获益
组织运行的实施难度太大
第四节 组织结构的要素
组织定义为安排和设计工作任务以实现组织目标。 组织结构是一个组织内真实的工作安排。这个结构可以 直观地展示在一份组织结构图中，能够服务于许多目的。 当管理者创建或改变组织结构时，就是在进行组织设计。 组织设计是一个涉及多项关键要素的决策过程：工作专 门化；部门化；指挥链；管理跨度；集权和分权；正规化。
〃优点
国际化战略能在有限的范围内调整各东道国的产品和营销 策略，其适应东道国成本相对较小。
〃缺点
不能很好地适应东道国市场的特点和需求且经营成本较高。
五、跨国化战略
在经济全球化背景下，不少企业不得不全力应对降低成 本和东道国市场适应的压力，这时应选择跨国化战略。采取 跨国化战略的企业通过把所有事业部的独特贡献整合到全球 经营中去,使总部和某一事业部联合作出的创新能够潜在地开 发出相对标准而又适合于多种市场的灵活产品和服务。通过 利用组织中的这种交流和知识流动,增强对所有竞争环境的适 应性和灵活性。跨国化战略可以实现区位经济和经验曲线效 益，并满足东道国市场的特点和需求，同时把核心竞争力转 移到国外，可进一步提高全球视野和学习创新能力。
赞成分权的理由：
第一，分权通过把一些日常事宜下放给下层管理者，使 得高层管理者能把时间集中在关键问题上，避免高层管理者 因不堪重负而导致决策失误。 第二，分权能激励人的工作积极性。 第三，分权具有更大的灵活性，决策不必层层上报，能对 环境变化作出更快的反应。 第四，在分权组织结构中，决策者跟接近问题所在地，他 们比组织中若干高层的管理者更了解情况。 第五，分权能明确职责。
〃集权与分权
集权是决策发生在组织高层的程度。如果高层管理者在作 出关键决策时几乎不从组织低层获得输入，该组织就是更加 集权化的。另一方面，低层组织成员提供的输入或作出的实 际决策越多，该组织的分权程度就越高。
赞成集权的理由：
第一，集权有助于协调不同分支机构或不同部门的管理 业务活动。 第二，集权能保证决策与组织目标相一致，不与高层管 理目标相悖。 第三，把权力集中于某人或某个高层管理班子，能使高 层管理者采取措施做出必要的重大组织变革。 第四，当组织中各子单位在进行类似的活动时，集权能 避免这些活动的重复进行。
〃优点
第一，能集中力量构筑公司统一的竞争优势。 第二，能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，并 统一协调分支机构的战略行动。 第三，能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在 技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞 争力。
〃缺点
难ห้องสมุดไป่ตู้适应各东道国市场的特点和需求。
三、本土化战略
采取本土化战略的企业根据不同国家的不同市场，提供 更能满足当地市场需要的产品和服务。母公司在各国建立子 公司，并将战略决策权分配到各子公司，这些子公司在母公 司的总体战略指导下，设计、生产和营销适合当地市场的产 品或服务以更好的满足不同国家市场的口味和偏好。在东道 国市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时， 企业应采取多国本土化战略。
区位经济是指由于在最适合某个活动的地点执行价值创 造活动所产生的经济利益。向国外市场扩张意味着企业可以 在全球范围内为经营活动的环节选择最合适的地点，因而能 够降低价值创造的成本，或者能让企业提供那些竞争对手所 没有的差异化产品。并且，企业跨国经营可以分散其所面临 的行业风险。
五、提升全球视野和学习创新能力
〃部门化
工作岗位组合到一起的方式称为部门化。有五种常用的部 门化形式可供使用，但组织也可以开发自己独特的划分方式。
职能部门化是依据所履行的职能来组合工作。 产品部门化是依据产品线来组合工作。 地区部门化是依据诸如南部、中西部或西北部地区或者 北美、欧洲、拉美和亚太地区等进行工作组合。 过程部门化是依据产品或顾客流来组合工作。 顾客部门化是依据共同的顾客来组合工作。
三、充分发挥核心能力构筑竞争优势
企业的核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积 累和特殊的技能以及相关的资源组合成的一个综合体系，是 企业所独具的，与其他企业不同的一种能力。对于拥有核心 能力的企业来说，全球扩张可以使其能够在更大的市场中发 挥核心竞争力，进一步发挥企业创造价值的潜力。
四、实现区位经济
〃优点
跨国化战略能够发挥全球化战略、本土化战略和国际化 战略的所有优点。
〃缺点
由于组织上的问题而不易实施且成本很高。此外，跨国 企业还必须要善于利用子公司的技能，否则不能实现价值最 大化。。
四种战略的优缺点 可由下表进行总结
战略 全球化战略 优点 实现经验曲线效应和区位经济 能够提供定制化的产品和营销策略以满足当 地市场需求 缺点 缺乏东道国适应性 不能实现经验曲线效应和区位 经济； 不能将核心竞争力转移到国外 市场 缺乏东道国适应性； 不能实现经验曲线效应和区位 经济
采取国际化战略的企业力图通过向国外市场转让有价值 的技能和产品来创造价值，而东道国市场的当地竞争者又缺 少这些技能和产品。由于没有强有力的竞争对手，它们降低 成本水平的压力不大。采取国际化战略的企业强调将产品研 发集中在母国，在各个有主要业务的东道国建立制造和营销 职能，也可能在有限的范围内对产品和营销策略进行一些调 适。在绝大多数国际化企业中，总部对产品和营销战略保持 紧密的控制。一些拥有垄断性资源或技术的企业往往倾向于 这种战略
跨国经营可以提升企业的全球视野和学习创新能力。一 方面，企业可以在国内市场面对国外跨国公司，以互动为手 段来学习其国际化经营知识与技能，培育自身的核心能力； 另一方面，企业在国际市场面对当地企业，以本土化为手段 来学习其地区性经营知识和技能，进一步完善和发展自身的 核心能力。
第三节 跨国公司的战略选择
第二节 企业开展跨国经营的动机
一、拓展国际市场
为了寻求更为广阔的市场空间，跨国公司积极开展跨国 经营，向国外市场扩张，提高企业收入及利润，使企业获得 长期发展。
二、实现规模经济和经验曲线效应
企业跨国经营可以实现规模经济和经验曲线效应。跨国 经营意味着企业能够在全球市场规模下开展生产经营活动， 更容易获取规模经济效应。 一般而言，形成经验曲线的原因有三项：（1）学习效果： 由于重复工作所带来的学习效果；（2）技术进步：从事一项 工作一段时间后，较容易进行生产过程改善；（3）产品改善： 生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善， 在不影响功能下，使零件减少，从而降低成本。与规模经济 一样，庞大的国际市场将会为企业实现经验曲线效应创造有 利条件。
二、价值链理论
价值链理论认为：企业的任务是创造价值。企业通过各 项活动来创造价值、增加利润。这些活动可以从战略重要性 的角度分解为四项支持性活动五项基础性活动，九项价值活 动构成了价值链，如下图所示：
波特的价值链理论揭示了企业与企业的竞争不只是某个 环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞 争力决定企业的竞争力。随着全球经济一体化程度的加深， 跨国公司价值链跨越国界的特征日益显著。跨国公司从全球 竞争环境出发，统筹规划，将价值链环节分布在世界各地以 创造最大价值、获取最大利润。
〃优点
第一，能满足不同东道国市场客户的差异化需求和习惯。 第二，能为东道国市场提供特别订单或定制化产品。 第三，能符合东道国有关产品制造规格和性能标准的管 理条例。
〃缺点
本土化战略的主要缺点是职能重复和减小生产批量，定制 化限制了企业通过大规模生产标准化产品而实现成本降低的 能力。
四、国际化战略
全球战略与组织
·竞争战略与价值链 ·企业开展跨国经营的动机 ·跨国公司的战略选择 ·组织结构的要素 ·跨国经营中的组织结构设计
【学习目标】
学完本章，你应该掌握以下内容：
1. 三种基本竞争战略 3. 企业开展跨国经营的动机 5. 组织结构的要素 7. 全球产品结构 9. 全球矩阵结构 引例 格兰仕公司的全球化 2. 价值链理论 4. 跨国经营的四种基本战略 6. 国际部结构 8. 全球地区结构
二、全球化战略
实施全球化战略企业从全球视角出发，利用不同国家和 地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分 散和配置，使它们有机结合起来，实行综合一体化经营，努 力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势， 实现最大化的全球效率。 采取全球化战略的企业强调的是增加盈利的能力，通过 经验曲线效应及区位经济来做到成本的降低，即其商业模式 是在全球范围内实行低成本战略。当降低成本的压力很大而 适应东道国市场的压力很小时，这种战略最为有效。
一、跨国公司面临的竞争压力
在全球市场上竞争的跨国公司业典型地面临着两种竞争 压力。一是降低成本的压力，二是适应东道国市场的压力。
〃降低成本的压力
首先，跨国公司能够在全球范围内调动资源，更容易实 现规模经济效应，相互之间的成本竞争更加激烈。 其次，一些行业的特性决定了跨国公司降低成本的动机 特别强烈。 最后，国际市场必须应对来自低成本地区的竞争对手， 这也是形成降低成本压力的重要原因。
大型组织通常需要将上述大部分或全部的部门化方式结构 起来使用。
〃指挥链
指挥链是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁 汇报工作的职权链。指挥链当中的管理者被赋予职权来从事 他们的工作并指挥下属，某个人在组织内的正式职位所固有 的权利和权力是影响力的威力来源，一旦某个命令下达，它 就必须得到服从。
〃差异化战略
差异化战略为高端用户提供行业中独特的或者高品质的产 品与服务，通过高的价格获取超额收益。实现差异化战略可 以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点（、 客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
〃细分市场战略
细分市场战略则提供相对狭窄的产品线或者服务，通过 满足较小客户群体的需求获取竞争优势。在细分市场战略下， 企业能够以更高的效率、更好地为某一狭窄的客户群体服务， 从而战胜比自己更加强大的竞争对手。此外，由于实施细分 市场战略的企业针对的是一个规模不大的市场，行业中最强 大的竞争对手往往不太感兴趣。
〃管理跨度
管理跨度是指一位管理者能够有效率、有效果地管理多少 名员工。确定管理跨度是很重要的，因为它在很大程度上决 定了一个组织内的层级数量和管理者数量，这是了解该组织 效率水平的一个重要考虑事项。
〃管理跨度
管理跨度是指一位管理者能够有效率、有效果地管理多少 名员工。确定管理跨度是很重要的，因为它在很大程度上决 定了一个组织内的层级数量和管理者数量，这是了解该组织 效率水平的一个重要考虑事项。
〃工作专门化
工作专门化指的是把工作活动划分为各项单独的工作任 务。个体员工“专攻”一项活动的某个部分而不是从事整项 活动，以提高工作产出。 工作专门化可以导致生产率的大幅提升。但是在工作专 门化超过某种程度后，劳动分工给人们带来的非经济性—— 枯燥、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、更高的缺勤率 和辞职率——有可能超过它带来的经济优势。
第一节 竞争战略与价值链
一、竞争战略
20世纪80年代，美国哈佛商学院的迈克尔•波特在《竞争 战略》一书中指出，企业可以通过三种基本战略方法获得竞 争优势：成本领先、差异化和细分市场，波特将其统称为一 般竞争战略。
〃成本领先战略
成本领先战略为价格敏感的客户提供高质量的的产品， 依赖产品成本上的领先地位来取得竞争优势，获取超额收益。 企业构建成本优势的方法很多，包括追求规模经济、研发专 利技术、获得原材料的优质产地等等。当成本领先的企业的 价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化 为高收益。成本领先战略的成功取决于企业持续实施该战略 的力度，低成本的优势地位是持之以恒地重视成本控制工作 的结果。
〃适应东道国市场的压力
首先，各国消费者在兴趣与偏好上的差异会增加适应东 道国市场的压力。 其次，各国营销模式及分销渠道的差异也是巨大的。 最后，基础设施与传统实践的差异、东道国政府的要求 等方面的差异也增加了适应东道国市场的压力。
跨国公司面临的两大压力的大小以及企业自身的平衡与 选择决定了企业的压力定位。不同的定位即形成了四种基本 的战略，跨国公司应用这四种基本战略进入国际市场并在国 际市场中开展激烈竞争，如下图所示：
本土化战略
国际化战略
将核心竞争力转移到国外市场
跨国化战略
实现经验曲线效应和区位经济；提供本地化 的定制产品和营销策略；从全球学习中获益
组织运行的实施难度太大
第四节 组织结构的要素
组织定义为安排和设计工作任务以实现组织目标。 组织结构是一个组织内真实的工作安排。这个结构可以 直观地展示在一份组织结构图中，能够服务于许多目的。 当管理者创建或改变组织结构时，就是在进行组织设计。 组织设计是一个涉及多项关键要素的决策过程：工作专 门化；部门化；指挥链；管理跨度；集权和分权；正规化。
〃优点
国际化战略能在有限的范围内调整各东道国的产品和营销 策略，其适应东道国成本相对较小。
〃缺点
不能很好地适应东道国市场的特点和需求且经营成本较高。
五、跨国化战略
在经济全球化背景下，不少企业不得不全力应对降低成 本和东道国市场适应的压力，这时应选择跨国化战略。采取 跨国化战略的企业通过把所有事业部的独特贡献整合到全球 经营中去,使总部和某一事业部联合作出的创新能够潜在地开 发出相对标准而又适合于多种市场的灵活产品和服务。通过 利用组织中的这种交流和知识流动,增强对所有竞争环境的适 应性和灵活性。跨国化战略可以实现区位经济和经验曲线效 益，并满足东道国市场的特点和需求，同时把核心竞争力转 移到国外，可进一步提高全球视野和学习创新能力。
赞成分权的理由：
第一，分权通过把一些日常事宜下放给下层管理者，使 得高层管理者能把时间集中在关键问题上，避免高层管理者 因不堪重负而导致决策失误。 第二，分权能激励人的工作积极性。 第三，分权具有更大的灵活性，决策不必层层上报，能对 环境变化作出更快的反应。 第四，在分权组织结构中，决策者跟接近问题所在地，他 们比组织中若干高层的管理者更了解情况。 第五，分权能明确职责。
〃集权与分权
集权是决策发生在组织高层的程度。如果高层管理者在作 出关键决策时几乎不从组织低层获得输入，该组织就是更加 集权化的。另一方面，低层组织成员提供的输入或作出的实 际决策越多，该组织的分权程度就越高。
赞成集权的理由：
第一，集权有助于协调不同分支机构或不同部门的管理 业务活动。 第二，集权能保证决策与组织目标相一致，不与高层管 理目标相悖。 第三，把权力集中于某人或某个高层管理班子，能使高 层管理者采取措施做出必要的重大组织变革。 第四，当组织中各子单位在进行类似的活动时，集权能 避免这些活动的重复进行。
〃优点
第一，能集中力量构筑公司统一的竞争优势。 第二，能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，并 统一协调分支机构的战略行动。 第三，能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在 技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞 争力。
〃缺点
难ห้องสมุดไป่ตู้适应各东道国市场的特点和需求。
三、本土化战略
采取本土化战略的企业根据不同国家的不同市场，提供 更能满足当地市场需要的产品和服务。母公司在各国建立子 公司，并将战略决策权分配到各子公司，这些子公司在母公 司的总体战略指导下，设计、生产和营销适合当地市场的产 品或服务以更好的满足不同国家市场的口味和偏好。在东道 国市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时， 企业应采取多国本土化战略。
区位经济是指由于在最适合某个活动的地点执行价值创 造活动所产生的经济利益。向国外市场扩张意味着企业可以 在全球范围内为经营活动的环节选择最合适的地点，因而能 够降低价值创造的成本，或者能让企业提供那些竞争对手所 没有的差异化产品。并且，企业跨国经营可以分散其所面临 的行业风险。
五、提升全球视野和学习创新能力
〃部门化
工作岗位组合到一起的方式称为部门化。有五种常用的部 门化形式可供使用，但组织也可以开发自己独特的划分方式。
职能部门化是依据所履行的职能来组合工作。 产品部门化是依据产品线来组合工作。 地区部门化是依据诸如南部、中西部或西北部地区或者 北美、欧洲、拉美和亚太地区等进行工作组合。 过程部门化是依据产品或顾客流来组合工作。 顾客部门化是依据共同的顾客来组合工作。
三、充分发挥核心能力构筑竞争优势
企业的核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积 累和特殊的技能以及相关的资源组合成的一个综合体系，是 企业所独具的，与其他企业不同的一种能力。对于拥有核心 能力的企业来说，全球扩张可以使其能够在更大的市场中发 挥核心竞争力，进一步发挥企业创造价值的潜力。
四、实现区位经济
〃优点
跨国化战略能够发挥全球化战略、本土化战略和国际化 战略的所有优点。
〃缺点
由于组织上的问题而不易实施且成本很高。此外，跨国 企业还必须要善于利用子公司的技能，否则不能实现价值最 大化。。
四种战略的优缺点 可由下表进行总结
战略 全球化战略 优点 实现经验曲线效应和区位经济 能够提供定制化的产品和营销策略以满足当 地市场需求 缺点 缺乏东道国适应性 不能实现经验曲线效应和区位 经济； 不能将核心竞争力转移到国外 市场 缺乏东道国适应性； 不能实现经验曲线效应和区位 经济
采取国际化战略的企业力图通过向国外市场转让有价值 的技能和产品来创造价值，而东道国市场的当地竞争者又缺 少这些技能和产品。由于没有强有力的竞争对手，它们降低 成本水平的压力不大。采取国际化战略的企业强调将产品研 发集中在母国，在各个有主要业务的东道国建立制造和营销 职能，也可能在有限的范围内对产品和营销策略进行一些调 适。在绝大多数国际化企业中，总部对产品和营销战略保持 紧密的控制。一些拥有垄断性资源或技术的企业往往倾向于 这种战略
跨国经营可以提升企业的全球视野和学习创新能力。一 方面，企业可以在国内市场面对国外跨国公司，以互动为手 段来学习其国际化经营知识与技能，培育自身的核心能力； 另一方面，企业在国际市场面对当地企业，以本土化为手段 来学习其地区性经营知识和技能，进一步完善和发展自身的 核心能力。
第三节 跨国公司的战略选择
第二节 企业开展跨国经营的动机
一、拓展国际市场
为了寻求更为广阔的市场空间，跨国公司积极开展跨国 经营，向国外市场扩张，提高企业收入及利润，使企业获得 长期发展。
二、实现规模经济和经验曲线效应
企业跨国经营可以实现规模经济和经验曲线效应。跨国 经营意味着企业能够在全球市场规模下开展生产经营活动， 更容易获取规模经济效应。 一般而言，形成经验曲线的原因有三项：（1）学习效果： 由于重复工作所带来的学习效果；（2）技术进步：从事一项 工作一段时间后，较容易进行生产过程改善；（3）产品改善： 生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善， 在不影响功能下，使零件减少，从而降低成本。与规模经济 一样，庞大的国际市场将会为企业实现经验曲线效应创造有 利条件。
二、价值链理论
价值链理论认为：企业的任务是创造价值。企业通过各 项活动来创造价值、增加利润。这些活动可以从战略重要性 的角度分解为四项支持性活动五项基础性活动，九项价值活 动构成了价值链，如下图所示：
波特的价值链理论揭示了企业与企业的竞争不只是某个 环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞 争力决定企业的竞争力。随着全球经济一体化程度的加深， 跨国公司价值链跨越国界的特征日益显著。跨国公司从全球 竞争环境出发，统筹规划，将价值链环节分布在世界各地以 创造最大价值、获取最大利润。
〃优点
第一，能满足不同东道国市场客户的差异化需求和习惯。 第二，能为东道国市场提供特别订单或定制化产品。 第三，能符合东道国有关产品制造规格和性能标准的管 理条例。
〃缺点
本土化战略的主要缺点是职能重复和减小生产批量，定制 化限制了企业通过大规模生产标准化产品而实现成本降低的 能力。
四、国际化战略