关键成功因素与绩效指标分解(示例版)
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绩效指标分解的工具和方法
战略分解的工具：平衡计分卡
一 般 的 衡 量 标准
财务层面
投资报酬率、运营现金流
顾客层面
顾客满意度、顾客保留率 市场占有率、顾客占有率
内部流程面 学习及成长
产品品质达标率、回应速度、成本控制率、新产品构 成比例，订单按时完成率
部门培训计划的设计与实施、员工满意度
类别 客户类
内部运营 员工培养
财务类
请根据以上总经理要求的，利用关键成功因素，将指标分解到各个部门。 下次会议分享你们的成果。
THANK YOU!
质量管理专员 质量管理专员
行政管理员
根据投诉次数进行评价 根据投诉次数进行评价 实际完成整改项目数/要求完成整改项
目数
根据公司质量体系文件格式为标准,发 现未按规定使用无效文件的份数
部门经理
发现非受控表单数
标准化工程师
产值/人数 按时完成项目/提报项目总数
工程部经理、IE工程师 开发部经理
根据投诉次数进行评价
质量记录非受控数
工艺文件合理性（图物一致） 工艺文件更改及时性、完整性
技术文件完整性 培训计划完成率 员工异动人次
考核部门 采购科
总装车间 工程部 品质部 开发部 销售部 品质部 开发部 品质部 品质部 管理部
各部门
工程部 工程部 开发部 管理部 管理部
考核岗位 采购科长\采购员
生产部经理\车间主任\线长 工程部经理\PE工程师
售后服务客户满意度
对客户意见进行反馈的达成率 最终客户满意度调研次数
客户满意度问卷的质量评定级别
销售部门 销售部门 销售部门
销售部门 销售部门 销售部门
5M1E 思考方式
5M1E（由质量管理的手法衍生出来，特别适合工厂的指标分解）： a) 人（Man/Manpower）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况 等； b) 机器（Machine）： 机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； c) 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能等； d) 方法（Method）： 这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； f) 环境（Environment） 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
关键成功因素与绩效指标 水务类模板
3.1 提高企业运营效率 3.2 提高服务质量 3.3 提高客户关系管理水平 3.4 改善流程和制度 3.5 提高职能管理水平
4 学习与成长
4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工技能水平 4.3 提高员工满意度 4.4 提高应用系统的应用
水平
2
战略 财务方面 客户/市场方面
战略规划与运营目标
单位管理培训 时间
培训满意度
各部门 各部门
合理控制员工该 费用
人均培训费用
人力资源
28
学习与成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素
关键绩效指标
关键成功因素
关键绩效指标
提高员工满意 度
员工工作满意 度
改善工作环境
工作环境满意 度
改善薪酬结构
薪酬满意度
留住优秀员工
售后服务满意度 客户服务
提高客户满意 度
客户满意度
加强与客户的 交流沟通
及时解决客户 疑难
处理客户投诉
加强客户回访
客户疑问解决及 时性
客户有效投诉处 理及时率
客户投诉处理满 意率
客户回访率
客户服务/工业客户 客户服务及相关部门 客户服务及相关部门 客户服务/市场
提高满意度调 研水平
调研次数
市场
16
? 内部运营流程安全方面
表具匹配度
市场发展/工程
提高表具精确 性
表具精确度
及时发现损坏 表
坏表发现及时 性
加强巡检
巡检计划完成率 客户服务/工业客户
及时清洗校准
检定计划完成 率
完善相关制度
表具管理制度完 备性
客户服务
(完整版)关键成功因素分析法.
关键成功因素分析法关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。
关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。
在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。
通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。
关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
关键成功因素的4个主要来源关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。
若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。
如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。
竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。
关键绩效指标的分解与执行-美世咨询(简化版)-转发
提高新产品收入
新业务收入占总收入比重 新业务发展投资回报率 净增客户数 客户数市场份额 企业美誉度 客户对产品组合的满意度 新产品开发完成率 新产品预期收入达成率 大客户策划方案数量 部门协作满意度 员工合理化建议采纳数
客户
开发新客户
内部营运
创造个性化解决方案
学习与成长
责任部门
数据业务中心
开 发 新 业 务
从 流 程 出 发 分 析
针对需求部门 通过的新业务需求 进行新业务开发 网络支撑、配合、 系统维护 计费系统配合支撑 针对目标客户群制定 新业务组合营销计划 对新业务推广结果 进行评估
从 控 制 点 找 指 标
新业务开发中心
确 认 责 任 部 门
网管中心
计费中心
战略要点 全球增长 广泛的客户基础 优秀的员工 创新的产品 客户方面 内部流程方面 组织发展方面
关键成功因素 拓宽收入构成 增加收入 渗透目标市场 提高客户的满意度
主要衡量指标 业务收入 ROCE
市场份额 客户满意度
管理风险 开发新产品
新产品收入 % 风险限度
流程 时间 新业务开发按 时完成率 促销活动按时 完成率 采购周期 年度大学生招 聘按时完成率 预算编制按时 完成率 重点任务物资 保证按时完成 率 成本 新业务开发平 均成本 营销费用预算 达成率 采购成本预算 达成率 招聘费用预算 达成率 食堂管理费用 预算达成率 风险 违规采购的次 数 结果 年度新业务开 发总数 新业务用户认 知度 采购质量问题 发生次数 用人单位对招 聘人员符合要 求的满意度 公司整体预算 达成率 员工对后勤管 理的满意度
KPI指标体系参考
工艺创新项数
3.1.3
新产品开发平均周期 缩短技术开发的周期 模具交样准期率 生产统计数据准确率
研发部 研发部 生产管理部
3.2.1
提高生产计划编制水平
生产计划编制合理性
生产管理部
生产计划差错次数
生产管理部 车间
3.2 3.2.2
提升生产管理水平 生产计划准时完成率
提高现场调度能力 出入库审核延误次数 生产管理部 设备工程部
信息部 信息部
3.6.10
ERP系统改进优化次数
提供优质的信息技术服务支持
重要数据文件丢失次数 公司商业机密泄露事件
核心指标 一般指标
KPI -- 学习和成长指标
关键成功因素
关键成功因素 4.1
提高整体劳动生产率
关键绩效指标
主要负责部门
公司人均销售收入
销售部
4.2
持续提高员工技能水平 员工技能综合水平 人力资源部
前20名客户销售增长率
销售部
2.1
提高市场份额 市场占有率
2.1.2 2.2.3 2.2.4
维护和保持原有市场份额
重点客户流失率
市场部 市场部
开发新市场、新客户
新客户开发家数
减少销售环节，缩短销售渠道
增设直接销售点个数
市场部
2.2.1 2.2
提高客户盈利水平 客户平均利润水平
提高订单交付能力
订单准时交付率
主要负责部门
销售部
1.1.1.1
1.1.1.2
1.1.1.3 1.1.1
增加销售收入
销售收入
1.1.1.4
美洲销售收入 增加来自美洲客户的销售收入 美洲销售增长率 原有产品销售收入
关键成功要素与相应的关键业绩指标表
关键成功要素与相应的关键业绩指标：
关键成功要素（CSF）
关键业绩指标（KPI）
获取新客户
每月获得新客户的数量
通过新客户实现销售额占总销售额的百分比
重复购买的客户
重复购买的客户实现的销售额占总销售额的百分比
客户满意度
客户抱怨的数目
通过老客户介绍获得的新客户数量
老客户介绍的新客户实现销售额的百分比
低交付成本
权重
扣分标准
实际得分
工作业绩
目标完成率
销售额
直接下级工作目标完成率
市场占有率
新客户增长率
回款率
回款效率
销售费用成本（预算经费使用率）
产品关联比例
突发事件处理效率
内训外训累计时间
关键人员流失率
绩效指标
标准
权重
扣分标准
实际得分
办公室评估
抽查违规次数
管理制度执行情况
保密制度执行情况
工作记录检查情况
办公用品节约情况
标准
权重
扣分标准
实际得分
资金财务部门评估
部门提供数据准确性及时性
预算执行情况
财务管理制度执行情况
成本管理和费用报销情况
清欠款项情况
绩效指标
标准
权重
扣分标准
实际得分
产品一次合格率
质量问题投诉次数
违反GMP规范情况
质量事故发生次数
四．资金财务部总监绩效评估表
绩效指标
标准
权重
扣分标准
实际得分
工作业绩
成本控制情况
工作记录检查情况
办公用品节约情况
公司环境卫生情况
绩效指标
标准
权重
扣分标准
关键成功要素（CSF）
关键业绩指标（KPI）
获取新客户
每月获得新客户的数量
通过新客户实现销售额占总销售额的百分比
重复购买的客户
重复购买的客户实现的销售额占总销售额的百分比
客户满意度
客户抱怨的数目
通过老客户介绍获得的新客户数量
老客户介绍的新客户实现销售额的百分比
低交付成本
权重
扣分标准
实际得分
工作业绩
目标完成率
销售额
直接下级工作目标完成率
市场占有率
新客户增长率
回款率
回款效率
销售费用成本（预算经费使用率）
产品关联比例
突发事件处理效率
内训外训累计时间
关键人员流失率
绩效指标
标准
权重
扣分标准
实际得分
办公室评估
抽查违规次数
管理制度执行情况
保密制度执行情况
工作记录检查情况
办公用品节约情况
标准
权重
扣分标准
实际得分
资金财务部门评估
部门提供数据准确性及时性
预算执行情况
财务管理制度执行情况
成本管理和费用报销情况
清欠款项情况
绩效指标
标准
权重
扣分标准
实际得分
产品一次合格率
质量问题投诉次数
违反GMP规范情况
质量事故发生次数
四．资金财务部总监绩效评估表
绩效指标
标准
权重
扣分标准
实际得分
工作业绩
成本控制情况
工作记录检查情况
办公用品节约情况
公司环境卫生情况
绩效指标
标准
权重
扣分标准
KPI绩效指标-关键绩效指标的分解与执行 精品
配套的内部分组织等
目标任务法
目标管理法 （MBO)
对组织主要使命目的 的工作任务进行总评
评估标的明确，结果针 对性强
不全面，重结果轻过程
简化的评估，小型组织、 项目管理部、协作配套的
内部分组织等
财务指标法
经济增加值评估法 （EVA）
作业成本管理方法 （ABC）
主要测算经济利益
促进获得 经济利益
易引导组织追求短期利 益从而忽略长期利益
个人
职位
职位说明
职位评估
目标
目标确定 绩效评估
薪酬政策 人力资源开发
分配责任 确定目标 评估表现
组织绩效管理的方法
对比项 代表模型
特点
优点
缺点
应用范围
全面总结法
---
强化了组织自我全面 系统地总结
系统全面，自我反省进 步、不足和改进措施，
有益于后期工作
没有评判标准，易于夸 大优点和自我满足
部门、政府机构、事业单 位、非营利性组织、协作
关键绩效指标的分解与执行
1. 绩效管理的基本概念
绩效管理的基本概念
1. 绩效管理简介 2. 绩效管理方法 3. 发展趋势 4. 绩效管理流程
绩效管理的历史
1800s ~ 1930
科学化管理
1930~1950
个人特征评估
1960s
目标管理
1970s～1980s
行为向量
1993~
平衡记分卡
泰勒 Frederick Taylor
衡 量 方
法
个人目标
个人 关键绩效指标
个人 指标值
2. 平衡计分卡简介
平衡记分卡
1. 概念介绍 2. 设计方法 3. 公司KPI的形成
目标任务法
目标管理法 （MBO)
对组织主要使命目的 的工作任务进行总评
评估标的明确，结果针 对性强
不全面，重结果轻过程
简化的评估，小型组织、 项目管理部、协作配套的
内部分组织等
财务指标法
经济增加值评估法 （EVA）
作业成本管理方法 （ABC）
主要测算经济利益
促进获得 经济利益
易引导组织追求短期利 益从而忽略长期利益
个人
职位
职位说明
职位评估
目标
目标确定 绩效评估
薪酬政策 人力资源开发
分配责任 确定目标 评估表现
组织绩效管理的方法
对比项 代表模型
特点
优点
缺点
应用范围
全面总结法
---
强化了组织自我全面 系统地总结
系统全面，自我反省进 步、不足和改进措施，
有益于后期工作
没有评判标准，易于夸 大优点和自我满足
部门、政府机构、事业单 位、非营利性组织、协作
关键绩效指标的分解与执行
1. 绩效管理的基本概念
绩效管理的基本概念
1. 绩效管理简介 2. 绩效管理方法 3. 发展趋势 4. 绩效管理流程
绩效管理的历史
1800s ~ 1930
科学化管理
1930~1950
个人特征评估
1960s
目标管理
1970s～1980s
行为向量
1993~
平衡记分卡
泰勒 Frederick Taylor
衡 量 方
法
个人目标
个人 关键绩效指标
个人 指标值
2. 平衡计分卡简介
平衡记分卡
1. 概念介绍 2. 设计方法 3. 公司KPI的形成
基于关键成功因素的绩效管理(学员版)
已有810家企业实施绩效管理，
约占94.5% ，另有约2.6%的企业 准备引入绩效管理 。 以上调查报告数据显示，绩效管 理的普及程度非常令人欣慰。
中国企业战略绩效管理调查报告显
示，在实施绩效管理的企业中仅有 不到1/3 的企业对绩效管理实施的 效果感到满意或十分满意。
我的反思 ： • • • • • • 绩效管理是个装有多种管理技能的工具箱，其中一些工具管理者使用的水平还不高 缺乏其他管理支持系统 混淆绩效管理和绩效考核的概念，以绩效考核代替绩效管理，急于求成 只追求结果，不下工夫寻找和解决影响结果的关键因素 不愿增加或低估了绩效管理的成本 指标完美化，考核形式化，绩效考核不能纳入日常管理之中
管理者是做什么的
（管理者的五项工作)
德鲁克论管理
〃设定目标 〃组织 〃激励与沟通 〃培养人才（包括培养自己） 〃评估绩效
绩效管理到底管什么
组织战略目标
员工 各部门
绩效计划：
活动：与员工一起确定绩 效目标、行动计划 时间：新绩效期间开始
公司
绩效面谈： 绩效改进计划
活动：主管就考核的结果 与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩 效 因 素
1
绩 效 因 素
2
绩 效 因 素
4
绩 效 因 素
1
绩 效 因 素
5
绩 效 因 素
2 2 3
绩 效 因 素
3
绩 效 因 素
4
绩 效 因 素
5
绩效 提高
绩 效 因 素
6
4
绩 效 因 素
7
绩效因素变化
绩效因素变化
影响企业绩效的因素,就是我们需要 不断寻找和解决的那块“短板”， 控制了绩效因素,就等于控制了绩效。
关键成功因素与绩效指标分解
关键成功因素与绩效指标分解引言在商业环境中，对于任何组织或企业，了解并理解其关键成功因素（Critical Success Factors, CSFs）和绩效指标（Key Performance Indicators, KPIs）是非常重要的。
关键成功因素是指影响组织或企业在其目标达成过程中具有决定性作用的因素。
绩效指标则是衡量这些因素的方法和标准。
本文将以一个示例来说明如何进行关键成功因素与绩效指标的分解。
示例：电子商务公司假设我们正在考虑如何开展一家电子商务公司，并希望分析该公司的关键成功因素和相应的绩效指标。
以下是我们可能会考虑的一些关键成功因素和相应的绩效指标：1.市场定位绩效指标：-市场份额：衡量公司在所选择的市场中的占有率。
-销售增长率：比较公司的销售额与上一年度的销售额，反映公司在市场中的增长情况。
-顾客满意度：通过调查、反馈和评估顾客反应来衡量顾客对产品和服务的满意程度。
2.货物供应链管理绩效指标：-交货准时率：衡量按时交付的订单占总订单数量的百分比。
-退货率：衡量由于质量问题或其他原因而退回的物品占销售额的百分比。
-仓库利用率：衡量仓库空间的利用程度，以确保最佳库存管理。
绩效指标：-平均响应时间：衡量从顾客提出问题到公司回应问题所需的平均时间。
-顾客投诉率：衡量由顾客提出的投诉数量占销售订单数量的百分比。
-顾客保留率：衡量顾客回购的频率和忠诚度。
4.营销和广告绩效指标：-点击率：衡量广告或营销宣传中的用户点击率。
-转化率：衡量从广告或营销宣传中产生的实际销售与点击次数之间的比例。
-ROI(投资回报率)：衡量广告或营销活动的效果，以确定投资是否产生预期的收益。
结论关键成功因素和绩效指标的分解是在实施和评估商业计划中的关键步骤之一、通过识别关键成功因素并为其制定合适的绩效指标，组织和企业能够更好地了解其目标的实际达成情况，并采取适当的措施来加以改进。
以上示例提供了一个简单的指南，以帮助一个电子商务公司识别其关键成功因素和相应的绩效指标，而在实际应用中，这些因素和指标可能会更加复杂和多样化。
绩效指标的分解方法PPT课件
公共服务和公民满意度、内部流程优化、员工发展
详细描述
该案例探讨了政府部门如何制定绩效指标，以提高公共服务水平和公民满意度。 通过优化内部流程和关注员工发展，政府部门能够更好地履行职责，提高整体绩 效。
案例三
总结词
教学质量、学生参与度、教学创新
详细描述
该案例介绍了教育机构如何为教师制定绩效指标，以确保教 学质量和提高学生参与度。同时，鼓励教师在教学方法上进 行创新，以提高教学效果和满足学生需求。
绩效指标的分类
定量指标
定性指标
绝对指标
相对指标
以具体数值形式表现的 指标，如销售额、生产
量等。
以文字形式表现的指标， 如工作态度、沟通能力
等。
以绝对数值为标准的指 标，如年度目标完成率。
以相对数值为标准的指 标，如市场份额、排名
等。
绩效指标的制定原则
01
02
03
04
SMART原则
具体、可衡量、可达成、相关 、时限。
定期反馈
定期与员工进行绩效评估反馈，及时 指出优点和不足，促进员工成长。
有效沟通
建立开放、平等的沟通环境，鼓励员 工提出意见和建议，提高工作满意度。
激励措施
根据绩效评估结果，给予优秀员工适 当的奖励和激励，提高工作积极性。
辅导与培训
针对员工不足之处，提供辅导和培训 支持，提升员工能力。
绩效指标的调整与优化
要点二
详细描述
工作分析法是一种系统地收集和分析关于岗位职责、工作 流程、工作环境等相关信息的方法。通过这种方法，可以 明确岗位的职责、任务、工作量和工作要求等方面的内容 ，从而为制定相应的绩效指标提供基础。工作分析法有助 于确保绩效指标与实际工作紧密相关，并且能够反映岗位 的独特性和差异性。
详细描述
该案例探讨了政府部门如何制定绩效指标，以提高公共服务水平和公民满意度。 通过优化内部流程和关注员工发展，政府部门能够更好地履行职责，提高整体绩 效。
案例三
总结词
教学质量、学生参与度、教学创新
详细描述
该案例介绍了教育机构如何为教师制定绩效指标，以确保教 学质量和提高学生参与度。同时，鼓励教师在教学方法上进 行创新，以提高教学效果和满足学生需求。
绩效指标的分类
定量指标
定性指标
绝对指标
相对指标
以具体数值形式表现的 指标，如销售额、生产
量等。
以文字形式表现的指标， 如工作态度、沟通能力
等。
以绝对数值为标准的指 标，如年度目标完成率。
以相对数值为标准的指 标，如市场份额、排名
等。
绩效指标的制定原则
01
02
03
04
SMART原则
具体、可衡量、可达成、相关 、时限。
定期反馈
定期与员工进行绩效评估反馈，及时 指出优点和不足，促进员工成长。
有效沟通
建立开放、平等的沟通环境，鼓励员 工提出意见和建议，提高工作满意度。
激励措施
根据绩效评估结果，给予优秀员工适 当的奖励和激励，提高工作积极性。
辅导与培训
针对员工不足之处，提供辅导和培训 支持，提升员工能力。
绩效指标的调整与优化
要点二
详细描述
工作分析法是一种系统地收集和分析关于岗位职责、工作 流程、工作环境等相关信息的方法。通过这种方法，可以 明确岗位的职责、任务、工作量和工作要求等方面的内容 ，从而为制定相应的绩效指标提供基础。工作分析法有助 于确保绩效指标与实际工作紧密相关，并且能够反映岗位 的独特性和差异性。
绩效指标与关键任务分解：工作计划
将总任务按照时间顺序、 流程或结构逐层分解为更 具体、可执行的小任务。
关键点法
找出实现总任务的几个关 键点，将总任务分解为围 绕这些关键点的子任务。
优先级法
根据任务的紧急程度和重 要性，将任务按照优先级 排序，优先完成重要且紧
急的任务。
关键任务的识别与确定
依据目标确定
根据组织或个人的目标，确定实现这些目 标的关键任务。
常见的绩效指标类型
数量指标
衡量工作数量的完成情况，如销售额、产 量等。
质量指标
衡量工作质量的达成情况，如客户满意度 、产品合格率等。
时间指标
衡量工作时间的完成情况，如项目完成时 间、响应时间等。
成本指标
衡量工作成本的达成情况，如成本节约额 、成本控制率等。
02
关键任务分解
任务分解的方法
逐层分解法
案例三：某部门年度工作计划的制定与实施
总结词
协调与沟通
详细描述
该部门重视协调与沟通工作，确保各岗位之间的信息流通和协作顺畅。他们定 期召开会议，分享工作进展和遇到的问题，共同解决问题并调整工作计划。
案例三：某部门年度工作计划的制定与实施
总结词：持续改进
详细描述：该部门在实施工作计划过程中，不断收集反馈和总结经验教训。他们根据实际情况调整工 作计划，持续改进工作流程和方法，以提高工作效率和质量。
优先级排序
根据工作的重要性和紧急性，对任务进行 优先级排序。
任务分配与时间安排
01
02
03
任务分解
将整体工作分解为具体的 任务，明确任务的责任人 和完成标准。
时间节点设置
为每个任务设定合理的时 间节点，确保任务按时完 成。
资源协调
关键点法
找出实现总任务的几个关 键点，将总任务分解为围 绕这些关键点的子任务。
优先级法
根据任务的紧急程度和重 要性，将任务按照优先级 排序，优先完成重要且紧
急的任务。
关键任务的识别与确定
依据目标确定
根据组织或个人的目标，确定实现这些目 标的关键任务。
常见的绩效指标类型
数量指标
衡量工作数量的完成情况，如销售额、产 量等。
质量指标
衡量工作质量的达成情况，如客户满意度 、产品合格率等。
时间指标
衡量工作时间的完成情况，如项目完成时 间、响应时间等。
成本指标
衡量工作成本的达成情况，如成本节约额 、成本控制率等。
02
关键任务分解
任务分解的方法
逐层分解法
案例三：某部门年度工作计划的制定与实施
总结词
协调与沟通
详细描述
该部门重视协调与沟通工作，确保各岗位之间的信息流通和协作顺畅。他们定 期召开会议，分享工作进展和遇到的问题，共同解决问题并调整工作计划。
案例三：某部门年度工作计划的制定与实施
总结词：持续改进
详细描述：该部门在实施工作计划过程中，不断收集反馈和总结经验教训。他们根据实际情况调整工 作计划，持续改进工作流程和方法，以提高工作效率和质量。
优先级排序
根据工作的重要性和紧急性，对任务进行 优先级排序。
任务分配与时间安排
01
02
03
任务分解
将整体工作分解为具体的 任务，明确任务的责任人 和完成标准。
时间节点设置
为每个任务设定合理的时 间节点，确保任务按时完 成。
资源协调
关键成功因素与绩效指标分解示例版共57页文档
关键成功因素与绩效指标分解示例版
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— Байду номын сангаас内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— Байду номын сангаас内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
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71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
关键成功因素与绩效指标分解(示例版)
降低人力成 人力成本总
本
额控制率
控制人员编 制
人员增长率
控制人员薪 酬
薪酬增长率
人力资源 人力资源
降低各项成 本费用
降低财务成 本
降低物资成 本
控制预算
财务费用节 约额
采购成本降 低率
预算控制率
合理避税
节税率
降低融资成 融资成本控制
本
率
降低采购成 本
减少库存
提高采购物 资合格率
采购成本控制 率
库存成本控制 率
如何分解绩效指标？
4种方法： 1.职位说明书 2.头脑风暴法 3.鱼骨图 4.战略地图（平衡积分卡）
职位说明书找指标
优点
缺点
适用范围 不适用范围
操作程序
操作注意点
1、与工作职责直 接相关; 2、容易理解与操 作； 3、指标与指标的 关联性不强；
1、相对静态文件; 2、无法反映经营 与战略关联度 计划的变化; 不大的基层的 3、与战略的关联 员工; 度差；
鱼骨图运用方法
首先明确鱼头——把目标明确地摆出来。 将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中。 鱼刺之间在同一个逻辑层面上。 小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。
如何找到“鱼刺”
1、关键成果
要做到什么？ 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目标就能达到了
主要负责部门
财务 财务 财务
资产管理
总资产周转 率
加速资金周转 率
流动资金周转率
财务
提高无形资产 周转率
迭代产品按期完工 率
绩效指标与关键成功因素
总结词
制定和实施关键绩效指标需要遵循一定的流程，包括明确组织战略和目标、确定KPI、制定实施计划、监控和调整、评估和反馈等步骤。
首先，组织需要明确自身的战略目标和业务重点，以便确定哪些绩效指标对实现这些目标和重点至关重要。接下来，根据SMART原则选择和确定关键绩效指标，并制定具体的实施计划。在实施过程中，组织需要持续监控和调整KPI，以确保它们仍然具有相关性和有效性。最后，通过定期评估和反馈，组织可以了解实际绩效与目标之间的差距，及时调整和优化KPI，以实现更好的绩效表现。
详细描述
总结词
通过对市场、技术、供应链等多方面分析，某制造企业识别出关键成功因素，实现了竞争优势的提升。
要点一
要点二
详细描述
该企业首先对市场趋势、客户需求、竞争对手进行分析，确定了产品创新和品质保证的关键成功因素。在此基础上，企业加大研发投入，提升技术创新能力，不断推出符合市场需求的新产品。同时，该企业还注重供应链管理，与供应商建立长期合作关系，确保原材料的稳定供应和成本控制。通过这些努力，企业在市场上取得了显著竞争优势。
总结词
通过引入平衡计分卡，某金融企业实现了战略目标与绩效指标的有效对接。
详细描述
该企业根据自身业务特点和市场环境，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度出发，制定了具体的绩效指标。例如，在财务维度上，企业关注利润率和成本控制；在客户维度上，企业强调客户满意度和忠诚度；在内部运营维度上，企业重视流程效率和风险控制；在学习与成长维度上，企业关注员工培训和职业发展。通过实施平衡计分卡，该企业确保了战略目标与日常运营的有效衔接，提升了整体业绩。
关键成功因素对绩效指标具有指导作用，通过识别和确定关键成功因素，组织可以制定相应的绩效指标，确保工作重点与战略目标保持一致。
制定和实施关键绩效指标需要遵循一定的流程，包括明确组织战略和目标、确定KPI、制定实施计划、监控和调整、评估和反馈等步骤。
首先，组织需要明确自身的战略目标和业务重点，以便确定哪些绩效指标对实现这些目标和重点至关重要。接下来，根据SMART原则选择和确定关键绩效指标，并制定具体的实施计划。在实施过程中，组织需要持续监控和调整KPI，以确保它们仍然具有相关性和有效性。最后，通过定期评估和反馈，组织可以了解实际绩效与目标之间的差距，及时调整和优化KPI，以实现更好的绩效表现。
详细描述
总结词
通过对市场、技术、供应链等多方面分析，某制造企业识别出关键成功因素，实现了竞争优势的提升。
要点一
要点二
详细描述
该企业首先对市场趋势、客户需求、竞争对手进行分析，确定了产品创新和品质保证的关键成功因素。在此基础上，企业加大研发投入，提升技术创新能力，不断推出符合市场需求的新产品。同时，该企业还注重供应链管理，与供应商建立长期合作关系，确保原材料的稳定供应和成本控制。通过这些努力，企业在市场上取得了显著竞争优势。
总结词
通过引入平衡计分卡，某金融企业实现了战略目标与绩效指标的有效对接。
详细描述
该企业根据自身业务特点和市场环境，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度出发，制定了具体的绩效指标。例如，在财务维度上，企业关注利润率和成本控制；在客户维度上，企业强调客户满意度和忠诚度；在内部运营维度上，企业重视流程效率和风险控制；在学习与成长维度上，企业关注员工培训和职业发展。通过实施平衡计分卡，该企业确保了战略目标与日常运营的有效衔接，提升了整体业绩。
关键成功因素对绩效指标具有指导作用，通过识别和确定关键成功因素，组织可以制定相应的绩效指标，确保工作重点与战略目标保持一致。
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T-time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成
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11
如何分解绩效指标？
4种方法： 1.职位说明书 2.头脑风暴法 3.鱼骨图 4.战略地图（平衡积分卡）
.
12
职位说明书找指标
优点
缺点
适用范围 不适用范围
操作程序
操作注意点
1、与工作职责直 接相关; 2、容易理解与操 作； 3、指标与指标的 关联性不强；
分析报告差错项次数
合并报表按时完成率
分析建议采用项次数
合并报表差错次数
某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI
工作职责
KPI
根据年度培训计划编制培训计划书
培训计划书的质量
组织培训实施。
培训实施报告完成情况。
编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施 培训制度制定与完善
管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资 源。
培训内外部资源建立。
按照培训管理规定，建立相关培训档案
.
20
如何找到“鱼刺”
3、关键策略
怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。
.
21
如何找到“鱼刺”
4.工作板块
我现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影
响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好哪几个方面的事，我们就成功了。
.
22
工作板块（任务罗列）型
培训
招聘
新员工培训 培训手册编制
绩效
搭建绩效平台
网络招聘
进行季度年 度绩效考核
校园招聘
年度薪酬调整
同行业薪酬信息收 集
建立绩效管理制度
寻找各部的考核指 标
员工手续办理
打造核 心团队 ，建设 人力资 源平台
薪酬
人力资源平台
.
23
财务管理部关键指标发掘——鱼骨图
部门管理
会计核算
财务分析
财务报告
审计发现差错项次数
不良资产披露不及时次数
会计报表不及时次数
分析报告不及时份数
审计发现差错次数
部门信息传递 不及时次数
关键员工保有率 人均培训时数
会计报表差错项次数 会计核算不及时次数
.
3
关键成功因素是什么
KSF是…… ✓ 管理信息系统中必要的组成 ✓ 一家公司或组织独有的特性 ✓ 启发经理人思维的有效工具 ✓ 特定市场中需要的主要能力和资源的描述 ✓ 可以行动的方案的达成过程
.
4
KSF与核心能力
核心能力侧重于揭示企业发展和保持竞争优势 的独特的、起决定作用的资源和能力，是难以 模仿的。
培训档案的整理质量
.
14
头脑风暴法运用的规则
为了克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓 励创造性思维的工作方法。
每个人都发言 一次只有一个人发言 先听后说 不质疑、不批评 视不同意见为学习的机会
.
15
鱼骨图
鱼骨图
是通过图形的方式，分析各种特定的问题 或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示 出来的管理工具。
.
6
KSF的特征
KSF是一项能力和资源 一个KSF就是一层因果关系：说明优势和产生
优势的原因之间的联系 KSF可以提高组织的竞争地位 KSF具有明确的市场特征：不同的企业对KSF的
认识不同 KSF数量不多 KSF不是一成不变的
.
7
KSF的作用
公司使命和 战略骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个表 示因果关系的图表。
.
16
鱼骨图运用方法
首先明确鱼头——把目标明确地摆出来。 将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中。 鱼刺之间在同一个逻辑层面上。 小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。
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17
如何找到“鱼刺”
1、关键成果
要做到什么？ 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目标就能达到了
关键成功因素与绩效指标制定
2017年1月
.
1
一、关键成功因素
.
2
何谓关键成功因素(KSF)
在一个公司组织的营运管理之中，若是能掌握 少数几个领域，便能确保该公司具有相当的竞 争能力，若是能在这少数几个关键领域中保持 好的绩效，则该组织便能够成长。而若在关键 领域表现很差则该组织便会在这期间限于营运 困境。因而管理人员必须认真处理这些因素， 将主要精力放在实施过程中最重要的问题上， 才能保持公司良好的业绩。（Rockart ）
8
绩效计划的制定
.
9
目标
指标
绩效计划
标准
10
.
10
目标的制订
SMART原则： S- specific：设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是
目标不可以是抽象模糊的 M-measurable：目标要可衡量，要量化 A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是
可达成的 R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联
1、相对静态文件; 2、无法反映经营 与战略关联度 计划的变化; 不大的基层的 3、与战略的关联 员工; 度差；
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
KSF侧重于揭示行业或企业发展中起主要作用 的和带有普遍性的若干资源和能力，是能够模 仿的。
.
5
KSF的理论根源
帕累托法则（80/20法则）：关键的少数和次要 的多数
ABC分类法 KSF：集中20%的信息，能产生80%的公司所
需的信息 核心思想：在决定一个事物的众多因素中分清
主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关 键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素
.
18
电信企业的关键结果
创新与管理
R&D投入占收入比率 制度创新
统一财务、采购人员调配
用户总数 资产规模
规模
顾客
财务
千人投诉率
网络质量 网络覆盖人口
营业利润
全员劳动生 产率
公司市值
离网率
市场
网络覆盖率 过去三年用户增长率
.
世界一 流的通 信企业
19
如何找到“鱼刺”
2、短板
我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。
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如何分解绩效指标？
4种方法： 1.职位说明书 2.头脑风暴法 3.鱼骨图 4.战略地图（平衡积分卡）
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12
职位说明书找指标
优点
缺点
适用范围 不适用范围
操作程序
操作注意点
1、与工作职责直 接相关; 2、容易理解与操 作； 3、指标与指标的 关联性不强；
分析报告差错项次数
合并报表按时完成率
分析建议采用项次数
合并报表差错次数
某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI
工作职责
KPI
根据年度培训计划编制培训计划书
培训计划书的质量
组织培训实施。
培训实施报告完成情况。
编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施 培训制度制定与完善
管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资 源。
培训内外部资源建立。
按照培训管理规定，建立相关培训档案
.
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如何找到“鱼刺”
3、关键策略
怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。
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如何找到“鱼刺”
4.工作板块
我现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影
响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好哪几个方面的事，我们就成功了。
.
22
工作板块（任务罗列）型
培训
招聘
新员工培训 培训手册编制
绩效
搭建绩效平台
网络招聘
进行季度年 度绩效考核
校园招聘
年度薪酬调整
同行业薪酬信息收 集
建立绩效管理制度
寻找各部的考核指 标
员工手续办理
打造核 心团队 ，建设 人力资 源平台
薪酬
人力资源平台
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23
财务管理部关键指标发掘——鱼骨图
部门管理
会计核算
财务分析
财务报告
审计发现差错项次数
不良资产披露不及时次数
会计报表不及时次数
分析报告不及时份数
审计发现差错次数
部门信息传递 不及时次数
关键员工保有率 人均培训时数
会计报表差错项次数 会计核算不及时次数
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3
关键成功因素是什么
KSF是…… ✓ 管理信息系统中必要的组成 ✓ 一家公司或组织独有的特性 ✓ 启发经理人思维的有效工具 ✓ 特定市场中需要的主要能力和资源的描述 ✓ 可以行动的方案的达成过程
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KSF与核心能力
核心能力侧重于揭示企业发展和保持竞争优势 的独特的、起决定作用的资源和能力，是难以 模仿的。
培训档案的整理质量
.
14
头脑风暴法运用的规则
为了克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓 励创造性思维的工作方法。
每个人都发言 一次只有一个人发言 先听后说 不质疑、不批评 视不同意见为学习的机会
.
15
鱼骨图
鱼骨图
是通过图形的方式，分析各种特定的问题 或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示 出来的管理工具。
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KSF的特征
KSF是一项能力和资源 一个KSF就是一层因果关系：说明优势和产生
优势的原因之间的联系 KSF可以提高组织的竞争地位 KSF具有明确的市场特征：不同的企业对KSF的
认识不同 KSF数量不多 KSF不是一成不变的
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KSF的作用
公司使命和 战略骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个表 示因果关系的图表。
.
16
鱼骨图运用方法
首先明确鱼头——把目标明确地摆出来。 将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中。 鱼刺之间在同一个逻辑层面上。 小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。
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如何找到“鱼刺”
1、关键成果
要做到什么？ 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目标就能达到了
关键成功因素与绩效指标制定
2017年1月
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一、关键成功因素
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何谓关键成功因素(KSF)
在一个公司组织的营运管理之中，若是能掌握 少数几个领域，便能确保该公司具有相当的竞 争能力，若是能在这少数几个关键领域中保持 好的绩效，则该组织便能够成长。而若在关键 领域表现很差则该组织便会在这期间限于营运 困境。因而管理人员必须认真处理这些因素， 将主要精力放在实施过程中最重要的问题上， 才能保持公司良好的业绩。（Rockart ）
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绩效计划的制定
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目标
指标
绩效计划
标准
10
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目标的制订
SMART原则： S- specific：设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是
目标不可以是抽象模糊的 M-measurable：目标要可衡量，要量化 A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是
可达成的 R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联
1、相对静态文件; 2、无法反映经营 与战略关联度 计划的变化; 不大的基层的 3、与战略的关联 员工; 度差；
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
KSF侧重于揭示行业或企业发展中起主要作用 的和带有普遍性的若干资源和能力，是能够模 仿的。
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5
KSF的理论根源
帕累托法则（80/20法则）：关键的少数和次要 的多数
ABC分类法 KSF：集中20%的信息，能产生80%的公司所
需的信息 核心思想：在决定一个事物的众多因素中分清
主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关 键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素
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电信企业的关键结果
创新与管理
R&D投入占收入比率 制度创新
统一财务、采购人员调配
用户总数 资产规模
规模
顾客
财务
千人投诉率
网络质量 网络覆盖人口
营业利润
全员劳动生 产率
公司市值
离网率
市场
网络覆盖率 过去三年用户增长率
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世界一 流的通 信企业
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如何找到“鱼刺”
2、短板
我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。