国际项目工程承包06396

国际工程承包特点：综合性与多样性、变化性、周期较长、竞争性、风险性

国际工程承包市场发展：起始于19世纪的欧美工业发达国家，真正形成于20世纪40年代（二战后），20世纪60年代，发达国家国内的建设任务基本完成，过剩的建筑力量为寻找出路，纷纷把目光对准外国市场。20世纪70年代，中东成为最大的国际工程承包市场（石油价格的大幅度上升）

国际工程承包市场的区域划分：（6个）中东市场、亚洲市场、欧洲市场、非洲市场、北美市场和拉美市场。

中国承包商优势、所遇困难、挑战（自己瞎编 17页）

国际工程咨询

1.招标采购的三大部分：工程、服务、货物采购

2.国际工程咨询是什么？怎么做？（FIDIC）

投标报价的组成（必须看书110页）：直接费间接费分包工程费（分包工程合同价、总包管理费及利润）开办费暂定金额

投标报价的技巧：

（1）不平衡报价法：总价不变的前提下，调整内部各个项目的标价，即提高预计早期施工项目的价格，降低后期施工项目的报价方法。

（2）按工程量变化趋势调整单价：适用于固定单价合同

（3）多方案报价法：承包商课余爆出两种以上的单价，同时提出一定的条件和建议，争取野猪修改原工程说明书和合同，以达到中标目的。

（4）用减价系数调整最后总价

（5）无利润报价法

（6）分包商报价的采用

投标报价的原则：

A、以招标文件中设定的发承包双方责任划分，作为考虑投标报价费用项目和费用计算的基础;根据工程发承包模式考虑投标报价的费用内容和计算深度。

B、以施工方案、技术措施等作为投标报价计算的基本条件。

C、以反映企业技术和管理水平的企业定额作为计算人工、材料和机械台班消耗量的基本依据。

D、充分利用现场考察、调研成果、市场价格信息和行情资料，编制基价，确定调价方法。

E、报价计算方法要严谨、简明适用。

4. 招标文件的组成：

投标邀请

投标人须知

合同条款（包括通用条款、专用条款）

合同协议书格式

技术规范

工程量清单

图纸

附件（包括投标书、投标文件格式、投标保函格式、履约保函格式）

国际工程面临的风险：从风险的来源性质上看，大体可以划分为政治风险、经济风险、建设环境的风险、工程管理失误的风险和其他风险。

合同管理

合同管理即了解并熟悉合同，把握合同条款的含义，严格按照合同中的约定来维护自身的权益并履行自己应尽的义务。

工程项目合同管理有三大预期目标，即质量、工期、成本。

合同管理可分三个阶段：

1.编制合同条款与签订合同

2.合同实施

3.合同终止

价格：根据不同的计价方法，则国际工程承包合同主要可分成三类

1.总价合同

2.单价合同

3.成本加酬金合同

招投标基本流程

1. 编制招标文件

2.刊登广告或发出邀请信

3.资格预审

4.发售招标文件

5.招标准备和投标

6.开标

7.评标

8.决标

9.受标签约

评标内容和程序

评标的内容程序

（一）评标内容：一般分为技术内容和商务内容两个方面，即技术评审和商务评审。

商务评审：

1 将投标价与标底价进行比较，评价报价是否合理、可行；

2 投标报价的构成是否合理；

3 分析投标文件中所附的现金流量表的合理性及其所列数字的依据；

4 审查所有保函是否被接受；

5 进一步评审投标人的财务实力和资信程度；

6 投标人对支付条件有什么要求或给予业主以何种优惠条件；

7 分析投标人提出的财务和付款方面的建议的合理性。提建议要另附一个文件。

技术评审：

1 投标书是否包含了招标文件所要求提交的各项技术文件，它们同招标文件中的技术说明和图纸是否一致；

2 实施进度计划是否符合业主的时间要求，计划是否科学严谨（施工组织方案是评标的重要内容）；

3 投标人准备用哪些措施来保证实施进度；

4 如何控制和保证质量，措施是否可行；

5 如果投标人在正式投标时已列出拟与之合作的或分包的公司的名称，则这些合作者或分包公司是否具有足够的能力和经验保证项目的实施和顺利完成；

6 投标人对投标项目在技术上有何保留或建议，这些保留条件是否影响技术性能和质量，其建议的可行性和技术经济价值如何。

（二）评标基本程序：通常分为初评和终评。

一初评：初评是对投标文件的符合性检验（招标文件的要求），有时也叫“清标”（即清理标书之意）。

1 偏差审查：即对照招标文件，查看投标文件是否完全响应招标文件。

2 符合性审查：即对投标文件中是否存在更改招标文件中工程量清单的内容进行审查。

3 检查错误：即对投标文件中的报价是否存在算术性错误的检查。

4 报价合理性分析：对工程量大的单价和单价过高或过低的项目进行重点审查。

5 措施费综合单价合理性分析：审查施工组织设计的可行性。

6 工程总价：综合单价及主材（三材：钢筋，水泥，木材）单价的合理性分析与测算。

7 投标人采用报价技巧合理性的分析与判断。

二终评：在初评基础上，将投标人排序，然后从由高到低得分的投保人中取前几位进入终评。进入终评的投标人才是中标候选人。

、常用的管理模式(其基本特点) P32

项目采购方式既是组织项目建设的基本模式，也可称为项目管理模式。

一、设计—招标—建造模式（DBB模式）

特点：

1. 只有在前一阶段的工作完成后，下一阶段的工作才能开始；

2. 建设程序清晰明了，易于管理；

3. 可对设计实行有效控制；

4. 业主只需签订一份施工合同，管理的工作量较少

二、设计—建造方式（DB模式）

特点：

1. 单一的项目合同责任；

2. 工程项目建设各阶段衔接紧密，连续性较强；

3. 可应用快速路径法施工，缩短工期；

4. 减少工程项目执行中的纠纷和变更；

5. 减少对业主的索赔。

三、设计—施工—采购方式（EPC模式）

特点：

1. 采购、设计施工管理承包；

2. 设计、采购施工监理承包；

3. 设计、采购承包和施工咨询；

四、建筑工程管理模式（ＣＭ模式）

包含四个方面：

1. 建设工程管理的整体性

2. 建设工程管理的项目小组

3. 分阶段发包

4. 保证最大工程费用

其特点较为明显的有两种：

１、代理型建筑工程管理模式

２、非代理型建筑工程管理模式

五、建设—经营—转让（BOT模式）

特点：

1. 东道国政府要与采用BOT方式建设某一基础设施项目的项目公司签订特许权协议；

2. BOT项目的资金大部分来自项目融资，权益资金通常只占项目总投资的25%~30%；

3. BOT方式是集项目融资、项目建设和项目经营为一体的综合管理模式，涉及的各方当事人较多，关系复杂，谈判时间较长，签订的协议众多，协调工作量很大，因此对项目公司的管理能力要求较高。

六、合作管理（Partnering 模式）

特点：

1、有一个Partnering主持人，主持人由参与各方共同指定，负责整个Partnering模式的建立和实施。

2、其管理小组不是由业主或施工方的人员单独组成，而是由项目参与各方人员共同组成。

七、项目承包管理

物资采购计划的制定： P139

1．确定工程项目所需物资的种类：⑴、工程用料；（2）、临时工程用料；（3）、施工用料；（4）、工程所需机电设备；（5）、施工机具设备及维修备件；（6）、其他辅助办公和实验设备等。