国美人力资源战略分析报告

国美电器集团人力资源战略分析报告设计人：丁元庆所属院系：管理学院所学专业：人力资源管理一班指导教师：张宝生设计时间：2012年12月02日第一部分，人力资源状况综述（一）.公司背景国美电器集团背景国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1200多家，年销售能力1000亿元以上。

2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。

2009年来国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求。

于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。

国美电器将持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心的战略，抓住市场需求增长的商机，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，兼顾发展和利润，领导中国家电零售市场。

作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。

国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定为国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。

作为社会企业公民，国美电器在重视自身发展的同时，更积极履行社会责任、践行公益事业，回报社会。

2010年中国内地发生严重旱灾和地震灾害，国美电器向重点灾区累计捐赠710万元现金和100万元物资。

2008年5月，国美电器向四川地震灾区捐赠6000万元现金和物资，并向中国红十字会中国红项目、中国扶贫基金会分别捐赠150万元和232万元，帮助贫困偏远地区建立医疗救助站和解决基本体育设施缺乏问题。

2006年7月，国美电器向潮汕星河奖基金会捐资人民币500万元，作为奖学助学基金，用于支持和鼓励品学兼优的星河奖获得者，帮助更多的贫困学生完成学业。

2005年1月，国美电器发起“让世界充满爱”援助印度洋海啸受灾国孤儿活动，并率先捐资1000万元，成为当时第一个帮助受灾国进行灾后重建的中国企业。

奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业（二）集团组织结构国美电器集团组织结构很清晰,主要分为四个层级,分别为总部级，大区级，分部级以及直营门店。

集团在总部的领导下全国根据地理位置共划分为6个大区。

每个大区下设置一定数量的分部，共42个分部。

全国现有直营门店1300多家由分部直接管。

具体国美电器集团的整体结构如下图第二部分：公司的人力资源现状分析（一）人力资源结构分析国美集团现有员工总体结构分析在现代组织架构下公司现有员工126370人，其中主管级别以上人员为3795人，占员工总数的6.51%，其中店长副店长为2406人，占员工总数的4.12%，促销员为67969人，组织结构相对符合人力资源的基本要求。

但是由于组织机构的庞大，组织机构人员的评价指标相对要求严格，对核心员工（包括副店长以上管理人员）的各方面考核压力较大。

具体状况如下图（二）.员工学历年龄结构分析（1）.普通员工学历年龄分析：国美集团现有员工总体素质水平与它的发展目标和发展环境并不相匹配。

从国美电器集团全国自有员工58402人的学历水平来看,大专以下人数占总人数的57%,大专以上人数占总人数43%,其中本科以上人数占比不到12%,员工总体素质水平偏低,不能满足国美集团对人才素质的要求，从年龄上看，国美30岁以下员工占员工总数的68%，公司的员工结构相对年轻化，但是一线人员各方面经验不足，不能适应现代化企业发展的要求，再加上人力资源各方面规章制度的不完善，需要加以改善（2）.门店主管人员学历年龄分析门店店长大专及大专一下学历人员占总店长人数总额的82%，副店长大专及大专一下学历人员占副店长人数的86%，门店主任级别的占同一级别人数的93%，门店副主任级别的占同一级别人数的89%，员工总体学历较低，整体学历层次偏低，特别是分部总及门店店长这种关键岗位的学历结构有待提升; 30岁以下人员占28%，级别越低，30岁以下人员的年龄层次越大。

关键岗位（副店长以上人员）年龄结构偏低，管理团队成熟度不足;（3）.经理人员学历年龄分析门店经理级别主管人员学历年龄分析门店经理及经理以上级别本科及本科以上学历人数占54.75%，相对来说高层管理人员素质较高，40岁以下经理人员占69%，年龄层次分布相对均衡但是相对来说外部招聘人员较多，从分部总的背景看，自营运体系晋升的比例过小（三）.人员变动情况分析国美集团员工经历了人员增长高峰，后来通过人员调整，员工数量大幅下降，加上现有单一的编制模式不足以支撑分部的个性化差异，对实际工作的指导作用不强。

从人员离职情况来看，主动离职率明显高于被动离职率。

离职原因主要是薪酬福利的问题、工作压力问题及发展前景问题等第三部分.人力资源管理现状分析人力资源现阶段存在的问题（一）.主管级别虽然大部分受到过良好的教育，拥有丰富的管理思想和规划理论，但缺乏对人力资源管理的系统性把握。

顾此失彼现象严重。

公司缺乏战略性人力资源管理观念，没有将公司的人力资源管理现状与公司战略发展紧密联系起来规划，用以促进公司人力资源管理功能的完善和发展。

公司没有对人力资源部门提出战略管理要求。

加上人力资源管理与公司的发展战略尚未起到为企业高层战略决策提供理论支持和概念支撑。

公司长期以来忽视人力资源部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源部门各方面配备不足，以至于很难担起为企业最高管理层提供科学战略支持的责任。

在人力资源投入方面，公司领导还没有树立正确人力资本投资观，对人力资源管理方面的投资有顾虑（二）.公司未形成全员参与人力资源管理，人力资源工作不充分。

人力资源管理不仅仅是人力资源管理一个部门的工作，应该是公司所有部门一项日常性工作，但目前中间管理层对方面认识不足。

公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层很少有人力资源管理意识，很难主动将自己主管工作与人力资源管理结合考虑问题。

非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，仅仅认为人力资源管理就只是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。

由于缺乏人力资源管理意识，他们在行动上很难配合人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。

例如各部门经理不能准确提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的有效地沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。

（三）.人力资源部门本身存在的问题公司人力资源管理部门的员工，缺乏专业的人力资源管理知识，相关的专业培训也比较少。

加上人员、职位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等传统事务性工作，对适应现代化企业发展要求的人力资源管理的基本理论和操作实务了解少，很难有效展开人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。

这些都在一定程度上制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司广大员工的积极性、主动性和创造性。

(四）.组织结构存在的问题公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。

战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是贯彻执行上级下达的工作指令，充当基础管理工作的执行者。

部门的设置因职能的发展需要而定，有的部门由于未充分授权或因某些原因而未充分授权。

公司集中化管理，导致有些部门相互之间的制约性未能体现。

公司进入成熟期以来，内部因工作而产生的矛盾和压力，也导致了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解。

随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都正在明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。

（五）.人力资源规划不充分由于缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。

公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面常常奉行倾斜性政策。

人力资源管理部门不能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况进行及时的调整，以至于制定激励人、留住人、开发人的系统目标很难与时俱进。

由于缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法增员策略也不能满足公司发展的人才梯队要求，甚至连关键岗位也缺乏对接班人的培养。

同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展没有明确的发展目标，缺乏竞争意识和紧迫感，导致工作积极性不高。

（六）.工作分析不明确现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。

企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。

各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。

工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据，国美集团现在的工作分析问题是不能与时俱进的推进工作分析。

部门职责是工作分析的基础，对部门职责进行科学界定，然后将部门责任分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司有5个大部门（市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业发展部），只对其下设的二级部门制定了部门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但是部门职责并没有作出相应调整和更新。

，加上现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。

有的部门岗位已经增设，但是没有对应的岗位职责去规范，任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。