中国电信人力资源管理状况分析
用友eHR案例:电信实现人才管理升级人力资源解决方案

用友eHR案例:电信实现人才管理升级-人力资源解决方案全国几大电信运营商被一次次的重组背后,是国家希望建立更加市场化、充分竞争发展的电信市场经营体制需求。
在重组中,资格最老的中国电信集团其与其他运营商相比,最大的优势在哪里呢?由于中国电信主体是最早的专业电信运营商,其继承了自原邮电部完备的人才体系,所以相比中国网通、中国联通以及中国移动而言,其人才的积累优势是自己最大的竞争资本之一。
中国电信拥有的两大人才体系:一是拥有一批熟悉通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍。
二是中国电信拥有一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。
而如何守住自己的人才宝库,亦成为了中国电信发展中的战略性工作。
这批团队也成为了外资电信企业以及其他运营商对手垂涎的“聚宝盆”,如何保护并提升在人才积累这块的竞争力,成为了中国电信战略发展的重要工作。
近年来,中国电信开始了人才建设战略,同步开始利用信息化手段提升人力资源管理能力。
全面展现19万人才图谱笼住人才,首先要对人才体系架构有全局观。
知道自身奇缺的人才类型是什么,哪个区域匮乏,哪个领域需要协调、调配等等。
能在中国电信中高层管理人员面前展现一张人才现状图非常重要。
然而面对20家省级公司、218家地市级公司、1325家县局分公司,仅仅省级公司员工数就达到了3万人,公司全员超过19万人,这样的公司规模就能被实时掌控,巨大的身姿使得详实、全面的人才图谱并不那么容易获得。
在中国电信人力资源体系建设中,首先需要实现数据化、统一化、集中式的管理,为此他们选择了用友软件公司的e-HR系统。
在系统中,所有人员信息按照组织、对象、职能等不同纬度的描述,全集团人力资源管理运营中,可以通过上述三纬度对人员进行检索。
这一看似“简单”的应用,在大型集团的人力资源开发与管理中,却有着巨大的人力资源管理战略价值。
例如某一地分公司奇缺技术支持工程师还在高价挖人,然而临近县市的分公司可以该类人员已经出现了冗余。
中国电信人力资源管理现状及“入世”后的对策

中国电信人力资源管理现状及“入世”后的对策【摘要】中国电信作为国内领先的通信企业,面临着越来越激烈的市场竞争和“入世”带来的挑战。
本文从人才引进与培养、薪酬管理、绩效考核、员工关系管理等方面分析了中国电信人力资源管理的现状。
在“入世”后,中国电信需要制定更加灵活的人力资源管理对策,以提升人才引进与培养机制,优化薪酬管理策略,完善绩效考核制度。
只有不断创新人力资源管理模式,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
中国电信应该在“入世”大潮中不断调整自身战略,确保人力资源管理与企业发展紧密结合,为企业的长远发展打下坚实的基础。
【关键词】中国电信,人力资源管理,现状,挑战,人才引进,培养,薪酬管理,绩效考核,员工关系管理,入世,对策,提升,机制,优化,策略,完善,结论。
1. 引言1.1 中国电信人力资源管理现状中国电信人力资源管理是一个国家重要的管理领域,它直接关系到国家的经济发展和社会稳定。
随着我国经济的快速发展和企业竞争的日益激烈,中国电信企业在人力资源管理上也面临着诸多挑战和困难。
目前,中国电信人力资源管理面临的主要问题包括:一是人才引进与培养机制不够完善,企业与高校的对接不畅;二是薪酬管理不够科学合理,存在员工薪酬不公和缺乏激励机制的现象;三是绩效考核机制不够严格和规范,导致员工工作积极性不高;四是员工关系管理不够人性化,存在一些员工满意度不高的问题。
这些问题严重影响了中国电信企业的发展和竞争力,亟需采取有效的对策来解决。
1.2 中国电信企业“入世”后面临的挑战中国电信企业“入世”后面临的挑战主要包括市场竞争加剧、国际标准的压力、人才流失风险增加等方面。
随着我国电信市场的进一步开放和国际化进程的加快,中国电信企业将面临来自国际巨头的激烈竞争,市场份额和利润空间可能会受到挑战。
国际标准的要求也将给中国电信企业带来一定的压力,需要不断提高自身技术水平和管理水平。
人才流失风险也会增加,优秀员工可能会被竞争对手挖走,而中国电信企业需要保持稳定的员工队伍以应对市场变化。
中国电信基于人力资源管理的核心竞争力提高

二 、人力资源管理与核心竞争力之 间的关 系
1 电 信 企 业 的 核 心 竞 争 力 内涵 .
电信企 业 的核 心竞 争力 ,是 指能使 电信 企 业 长期 发 展 和保 证 其 长 期竞 争 优 势 的能力 。传统 观 念 的
电信企业核心竞争力是其网络资源。随着信 息技术的飞速发展 ,各家电信运营商在 网络设施和规模 以 及设 备先进 程 度 的差距 越 来 越 小 。 目前 ,重组 之 后 的三 家 电信 运 营 商 之 间 竞 争 的激 烈 程 度 有 增 无 减 , 而他们竞争的关键点已经转移到企业的 “ 软资源” ,即企业 的战略管理能力 、研发能力、客户关系管理 水平 、组 织管 理能 力 以及市 场 营销能 力 。
2 .人 力资 源管理 与核 心竞 争 力之 间的 关联 性
从资 源 的角度来 分 析核 心竞 争力 ,根 据 JyB re a a y的观点 ,一 个 能成 为 核心竞 争力 的资 源 ,必 须 满 n
收 稿 日期 :2 0 — 4 2 09 0 — 4
作者简介 :黄凌 (9 6 ) 18一 ,女 ,福建漳州人 ,南京邮 电大学经济与管理学院 20 0 8级硕士研究生。
・
5 ・ 2
黄
凌等 :中国电信基于人力资源管理的核心竞争力提高
足其能为公司创造价值 、不可模仿的、不可被替代 、稀缺性等条件 。1 』
( )人力 资源 的效 用 1
传统 上 ,人 们对 人力 资源 所创 造 的价 值 是 十分 困惑 的 ,学 者 对 人 力 资 源价 值 的分 析 也 大 多 局 限 于 定性 分析 ,很难 将其 所创 造 的价值 进 行 量化 。也 就是 说 ,人 们 很 难 看 到 通 过加 强人 力 资 源 管 理 之后 公 司 的价值得 到 怎样 的提 高 ,提 高 了多 少 。然 而 ,近 年 来 ,人 力 资 源 效 用 分析 研 究 领 域 提 供 了人 力 资 源 如何增 加公 司价 值理论 ,并提供 了一 种可 以测 算公 司价 值 增加 幅度 的技 术 。其 中应 用 较 为 广 泛 的是 美 国著名 的心 理学 家 FakL Sh dI所 提 出的效用 方 程式 ,作 为评估 人 力资 源对 财 务 价值 的效 用衡 量 , rn . cmi 2 t
中国电信人力资源管理状况分析

中国电信人力资源管理状况分析随着通信行业改革的不断深化,中国电信开展的形势和生存环境已经和正在发生巨大变化,通信和信息的边界越来越模糊,市场竞争随之愈演愈烈。
从中国电信开始实施转型战略,提出要从通信网络运营商转变为综合信息效劳提供商战略目标。
经过几年的跨越开展,业务的转型、网络的转型取得了巨大突破,但管理和人力资源转型的步伐相对缓慢,已成为企业成功实现转型的瓶颈和桎梏。
文章将从鼓励机制方面分析,并进一步探讨关于中国电信如何解决人才管理与培养的问题。
面对当今日趋剧烈的竞争环境,各企业,无论大小,人力资源是第一资源,这将成为主导企业开展方向的重要因素,知识资本将成为企业创造效益的推动力。
尤其当今社会最为明显,离开人才,企事业单位开展将举步维艰,对于竞争更为剧烈的电信企业更是如此。
鼓励机制基于战略人力资源管理的理论与实践,作为人力资源的重要组成局部,其根本目的在于正确地引导员工的工作动机,帮助他们在实现组织目标的同时满足自身的需要,保持并发扬他们的积极性和创造性。
“鼓励”主要基于人的行为动机来开展工作。
通过鼓励机制的建立与实施,员工可以形成一种意识,即要满足自己的欲求,需要采用符合要求的方式做事,从而做出符合企业组织需要的行为。
为了到达预期效果,企业需要进行有效的鼓励,为此,企业经营者必须了解员工的行为规律,行为变化的过程、条件及特点等。
(一)鼓励是企业目标实现的根底企业目标的实现需要基于人的行为,而人的积极性推动着行为,因此,调动积极性的最正确方式便是鼓励。
鼓励包括物质鼓励和精神鼓励等。
通过鼓励机制让企业充满活力,通过鼓励机制让员工紧紧围绕在以实现企业目标这一最终任务周围,从而提升企业的凝聚力与战斗力。
鼓励机制的建立既可以满足一般员工的需求,同时也可以通过其他奖励满足特殊人才的需求,从根本上为企业奠定根底,逐步发挥出人才的作用,从而实现企业的最终目标。
(二)鼓励能够充分发挥企业生产要素的效用企业的生产经营活动离不开人的因素,它是人们有意识、有目的的活动。
2024年电信职工情况小结

2024年电信职工情况小结2024年,电信行业在全球范围内呈现出快速发展的趋势,为数字经济的发展提供了强有力的支撑。
在这一年,电信职工情况也在不断变化和演进。
一、职工总体情况2024年,电信行业的职工总体规模呈现增长态势。
据统计数据显示,全球范围内电信行业的职工总数达到了数百万人,其中以中国、美国、印度等国家的电信行业规模最大。
随着数字经济的快速发展,电信行业对专业人才的需求也不断增加,因此职工总体规模在短期内处于上升状态。
二、职工教育背景随着电信行业的技术水平不断提高,对职工的教育背景要求也在持续提升。
2024年电信行业的职工普遍具备较高的教育背景,本科及以上学历的职工比例高于过去。
这主要得益于电信行业的专业化和技术化发展,对人才的技能要求越来越高。
三、职工结构情况2024年电信职工结构发生了明显的变化。
一方面,传统电信企业的职工数量相对减少,主要是受到互联网和移动通信技术的冲击,许多传统的岗位需求减少;另一方面,新兴电信企业和技术公司的职工数量不断增加。
这主要是由于新兴技术的发展和应用,如5G通信、物联网等,对人才的需求较高。
四、技术领域职工情况2024年,电信行业的技术领域职工呈现出多元化的发展趋势。
传统的通信技术领域,如通信网络建设、运维、维护等仍然是电信企业的主要需求。
与此同时,新兴技术领域也催生了许多新的职业岗位,如物联网工程师、云计算工程师、大数据分析师等,这些岗位对创新意识和技术能力要求更高。
五、职工福利待遇随着电信行业的发展,职工福利待遇也得到了进一步改善。
2024年的电信职工普遍享受到了较好的薪资待遇、工作环境和福利待遇。
电信企业在人力资源管理上也更加注重员工的职业发展和培训,提供更多的晋升机会和培训渠道。
六、职工发展趋势展望未来,电信行业的职工发展趋势呈现出以下几个方面的特点:一是技术能力的提升和多元化发展,对于掌握新兴技术的职工需求将持续增加;二是职业转型的需要,传统通信技术的发展相对趋缓,职工需要通过不断学习和提升技能,实现职业转型和个人发展;三是创新能力的要求,电信行业的竞争日益激烈,职工需要具备创新意识和能力,不断推动行业的发展。
中国电信企业文化及人力资源管理变革

中国电信企业文化及人力资源管理变革中国电信是一家总部位于中国的国有电信运营商,拥有庞大的员工队伍和广泛的客户群体。
随着市场环境和业务需求的变化,中国电信正在积极进行企业文化和人力资源管理的变革,以适应新的挑战和机遇。
本文将探讨中国电信企业文化及人力资源管理的变革过程以及带来的影响。
一、企业文化变革企业文化是指企业内部的价值观、行为准则、目标导向等共享的基本信念和行为方式。
中国电信意识到企业文化的重要性,开始积极进行变革。
首先,中国电信加强了内部沟通和信息分享,倡导开放、透明的企业氛围。
通过建立内部社交平台和定期组织员工活动,员工之间的交流得到了极大的促进,增进了员工的凝聚力和归属感。
其次,中国电信注重员工价值观的培养和践行。
他们鼓励员工提升自身素质,提供培训和发展机会,让员工能够适应日益变化的市场环境。
同时,中国电信也加强了社会责任感的传达,倡导员工以身作则,积极参与社会公益活动,凝聚了员工的共同价值观。
最后,中国电信将协同创新作为企业文化变革的核心驱动力。
他们鼓励员工跨部门合作,提高工作效率和协同能力。
通过搭建创新平台和组织创新活动,中国电信促进了员工的创造性思维和团队合作精神,为企业的快速发展提供了强大的支持。
二、人力资源管理变革人力资源管理是指对员工的招聘、培训、绩效管理等方面进行科学而有效的管理。
中国电信在人力资源管理方面也进行了一系列的变革,以适应不断变化的市场需求。
首先,中国电信优化了人力资源招聘机制。
他们与高校建立了良好的合作关系,积极吸引和选拔优秀的人才。
同时,通过引入先进的招聘平台和流程,中国电信提升了招聘效率和质量,为企业的发展提供了强大的人才支持。
其次,中国电信进行了员工培训和发展的全面改革。
他们加大投入,建立了一套完善的培训体系,包括内部培训和外部培训。
通过培训,中国电信不仅提升了员工的专业技能,还培养了员工的领导能力和团队意识,使其更好地适应企业发展的需要。
最后,中国电信注重了绩效管理的改进。
电信行业人力资源管理与企业战略匹配分析——以F电信分公司为例

毕业生为主, 极少数面向社会招聘人才,应届毕业生的成长性
时间问题与企业 战略 实施人才需求存在时间差的问题 ,不 能满 足重组后所急需 的大量专业技术人才 的要求 。
( )人 员 培 训 开发 与 职 业 生涯 设 计 问题 三
提前规划时间较长 的岗位
表 1决定岗位提前规划时间要素列表
推 进 企 业战 略 的 实施 。
( 四)绩效考核体 系问题
关键词 :人 力资源管理 ;企业战略 ;绩效考核 中图分类号:F 2 66 文献标识码 :A
文章 编 号 :17 — 1 5 (00 0 — 0 2 0 64 14 2 1) 6 06 - 2
F 电信公司人力资源部在考核与企业战略所要求的关键事项
大
高
大
提前规划时间较短 的岗位
短
低
高
多样
小
低
小
无法与其同步 ,造成从事传统业务人员较 多 ,新兴业务领域人
一
62 一
( 二)基 于企 业战 略的人员获取与配置对策
工资 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ分 配权 限下放 至各部 门,由各部 门 自行管理并做好薪酬
有所偏离 ,对增 加的移动业务和新兴业 务或转型业务的指标设 置或指标考核办法还在探索阶段 。同时 ,F 电信公司过于关注对 结果的考核 ,忽视了对过程和态度的考核。在全业务运营阶段 ,
2 0 年 中国电信业进行 了第 四次重组 ,电信企业进行 一系 对 于开展移动业务和部分新兴业务 的员工实行结果考核 ,不仅 08 列的经营战略调整 。而作为企业重要 战略之一的人力资源战略 造成考核结果不理想 ,还打击员工对发展这些业务的积极性。
力资源现状停 留在传统的人力资源阶段 ,而且还存在着不少与
二十一世纪电信企业的人力资源管理战略

20 O 2年 4月
西 安 邮E 电 学 J RN L o I A IST UI OS SA D E 报 MM TI A I S OU A F X ’ _ N q T ' OFP T 院N 学 L C N T E O L qC TON
[ 文献标识码 ] A
[ 文章编号 ]07~ 242 o )2 04 3 10 36 (020 —0 1 —0
人类 已经跨 人 2 世 纪 , 国电信企 业 发展 的形 l 中 势和 生存 环境 已经 和 正 在 发 生 巨大 变化 , 电信市 场 放开 和竞 争 乃 大 势 所 趋 , 国 已经 加入 WT 电信 我 O, 业将 对外 资开 放 , 国家将 实 行 鼓 励竞 争 的产 业调 控 原则 , 电信市场 的竞 争 将 愈 演 愈烈 。在 这 种 新 的形 现代 管理科 学认 为 , 业 必须具 有 四大 资源 , 企 即 人 力资 源 、 济资源 、 经 物质 资源 和信 息资 源 。在 这 四 大资源 中 , 人力 资 源 是 最重 要 的资 源 如 果 一个 企 业 映乏人 力 资 源 , 或者 人 力 资 源 开 发 、 理 出 了 问 管 题, 即使 有其他 三大 资源 , 会 失 去 优势 , 至变 得 也 甚
■
3 开展广泛的人力资源培训
我 国高 等 院校 提倡 培养 通 才 , 之 随着 原 邮 电 加 部 的撤 消 , 以前 部 办 的几 所 院校 都 已和 新成 立 的信 息产 业部脱 钩 , 这种 情况下 , 校 的普通教 育水 平 在 学 难 以满足企 业经 营实 际对 于工作技 能的具体 、 多元 、 多变 的要求 。电信 属 于高增 长行 业 , 市场 、 务和 技 业 术发展 很快 , 求 企 业 员工 不断 地 更新 知识 和 提 高 要 素质 , 因此 , 业 应 有计 划 地 进 行 人力 资 源的 开发 , 企 开发 的主要 手段 是教 育和 培训 。 我 国已经 加人 册 , 电信 企 业面 临着 世界 各 国 大型 电信集 团 的竞 争压 力 , 业 应 变 的 根本 之 道是 企 组织 员工学 习 , 高员 工 素 质 。只 要有 能力 比竞 争 提 对 手学 习得更 快 、 更好 , 才会赢 得 竞争 优势 。电信企 业应将 员工培 训 作 为人 力 资 源 管 理 的重 心 , 抓不 长
关于新时期电信人力资源管理专业队伍建设的探讨

5 . 加 强员工培 养锻 炼
搭 建 学 习交 流 平 台 , 组 织 开 展 业 务 培训 , 提 高 专 业 人 员 的素
质。 建 立人 力 资源管 理 专业 培 训 体系 , 针 对 专业 人 员薄 弱 环 节进 行 辅 导 培训 , 建 立 网上 交流 平 台, 促 进 经 验 的 及 时分 享 。 人 力资 源 管 理 部 门通 过 组织 专业 人 员参与 体 系建 设 、 机制 创 新、 改 革试 点等 项
目工 作的 方 式 , 不 断提 升其 运用 专业 知 识解 决 实际 问题 的能 力。
、
电 信 人 力资 源 的 现 状
1 . 人 员结构 不 合 理
人 员结 构不 合 理 主 要体 现 在 以 下 两个 方面 : 一 是 人 员总 量 过 大, 总 体 素质 偏 低 。 由于历 史 的原 因, 曾经 的 电信 企业 以网络 连 接
面 对 日趋 激 烈 的 市 场 竞 争和 即 将 来 到 的 国际 竞争 , 电信 行
业 要 以何 种 姿 态 迎 接 新 的 机 遇 和 挑 战 ? 又 如 何 从 竞 争 中 脱 颖 而 出?其 中关 键 的 一 点 就 是 人 力 资源 管 理 队伍 的建 设 。 同样 , 企 业 如 何 根 据 市 场 变化 进 行 适 度 的 自我 改 造 , 调整 战 略 结 构 , 优 化 管 理 经营 , 也依 赖 于人 力资 源 的 充分 发 挥 。
一
薪 金 分配 制 度 , 员工 竞争 上 岗, 择 优录 取 , 让 优 秀 的 人才 可 以分 配
到 更 多资 源 , 实 现 人 力 资源 的 合 理 配 置 。 完 善 员 工保 险 退 休 方面 的制度, 让 员工 没有 后顾 之 忧 , 全 心 全 意投 入 企业 的 建 设 之 中。
论人力资源管理中的薪酬机制分析——电信业薪酬分析及探讨

式 能 否 作 为 公 司 的 长 期 管 理 手 段 呢 ? 实 际 上 , 酬 机 制 分 析 与 薪 设 计 不 能 单 纯 考虑 一 个 方 面 的 问题 , 要 全 面 长 远 的 眼 光 。 一 需 般 来 说 , 酬 机 制 分 析 与 设计 需 要 遵 循 以下 几 个 原 则 : 薪 l 企 业 发展 战 略导 向原 则 。强 调 薪酬 机 制 分 析 与 设 计要 从 、 企 业 发 展 战 略 高度 进 行 分 析 , 定 薪 酬 政 策 和 制 度 必 须 体 现 企 制 业 发 展 战 略要 求 。要 激 发 有 助 于 企业 发展 战 略 因素 的 成 长 和 提
一
成 为三 大运 营 商 , 三 足 鼎 立 之 势 , 业 的 重 点从 基 础 网络 的 布 成 企
网 转型 到 以 电信 业 务 营 销 为 主 , 且 人 员 的 重 新 划 分 也 给 电 信 而
行 业 的人 力 资源 管 理 带 来 了很 多新 问题 , 别 是 新 酬 问题 成 为 特
在 基 层 的 电信 企 业 竞 争 尤 其 激 烈 , 于 形 势 的 变 化 改 变 了 原 有 由 的 薪 酬体 系 , 同样 薪 酬 体 系的 改 变 也 影 响 了 电信 员 工 的 工 作 , 对
酬 时 , 客 观 分 析 哪 些 因 素 重 要 , 些 因 素 次 重要 , 些 因素 无 要 哪 哪
电信 企 业 员 工 最 为 关 注 的 问题 , 者 作 为 在 中 国 电信 工 作 了 1 笔 5 年 的老 员工 经 历 了电 信 业 几 次 重 大 变 革 对 此 感 受 特 别 深 刻 : 原
电信人力资源管理现状及“入世”后的对

中国电信人力资源经管现状及“入世”后的对策在企业的核心竞争力中,人力资源竞争力处于非常重要的位置,它是企业所独有的、长期形成并成为企业竞争优势的、为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持,从而确保企业在竞争中取得可持续发展的核心能力。
其含义包括:一是价值性,即人力资源竞争力对企业有战略价值,能使企业获得长期的稳定的利润和竞争的主动权;二是长期性,人力资源竞争力不是一朝一夕就可以培训出来的,它必然要经过企业长期的发展和摸索才能显现出来;三是独特性,它是企业所独有的、其它企业难以模仿的,或者说在短时期内无法模仿的能力。
笔者认为,目前中国电信人力资源的核心竞争力主要体现在两个方面。
一是拥有一批熟悉通信业发展状况、具有丰富实践经验的经管队伍。
二是中国电信拥有一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。
这种人才是其它新兴的电信运营商所不具备的,同时也是国外电信运营商在我国开展经营最需要的人才。
中国联通在1994年成立后的很长一段时期内发展缓慢,内部经管不力,各项工作没有起色。
最后,国家为了支持联通的发展,从原邮电部抽调一批人才充实联通,包括该公司董事长杨贤足。
不久,中国联通的各项工作走上正轨,进入了高速发展时期。
从以上的分析得知,人力资源核心竞争力对电信企业的生存和发展将起到至关重要的作用,中国电信也具有一定的人力资源核心竞争力。
但是,随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断涌入,中国电信的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验,从而使其人力资源经管工作面临新的挑战。
一、中国电信的人力资源经管面临新的挑战1.要实行公司化和国际化运营,需要更多综合素质人才,中国电信面临如何提高现有人员的综合素质,使之适应企业发展需要的挑战。
去年上半年,中国电信的业务收入增长率只有5.8%,近20年来首次低于同期GDP的增长速度。
这不是一个简单的数字变化,它体现了一种高速发展后的必然趋势:中国电信以前的发展主要靠量的扩张,是靠加大投资力度来实现的;一旦投资力度减弱,增长必然减缓,这是一种粗放型的经济增长。
电信行业“小CEO”之人力资源管理

中国电信“小CEO”培训之人力资源管理(12课时)课程背景:支局长是企业的最小,是兵头将尾,但却是最基础的管理单元,其实际上就是一个独立的SBU,那支局长就是一名“小CEO”。
划小单元核算是去电信化的一个部分,维护和经营以经济效益产出为中心,通过计算每个单元的投入,产出比,决定营销和维护方法。
要提高人均效益,要彻底激活基层绩效,人力资源水平是关键,那提升整个支局人力资源管理能力,毋庸置疑成为未来的重点工作。
授课讲师:国内知名人力资源专家邹文强,基层管理单一课程累计授课总量在400天以上.◆课程优势:满意度持续90%以上,重复签约率70%以上,被中国移动、国家电网、南方电网,各大商业银行等大型企业多期采购,在江苏、浙江、广东、广西、四川等省、市公司、分行轮训天数达到400天以上,获得了客户的一致认可。
寓教于乐,典型的“哈佛大学案例教学法”,邹文强老师受过国际一流的香港大学人力资源管理硕士课程的熏陶,糅合角色扮演,案例分析等多种培训形式;提出“管理行为优化五步曲”的概念:情景设计,学员参与,引导思考、管理共鸣,行为改善;授课形式新颖独特,通过做演员,学管理的模式,颠覆传统课堂培训模式,让课堂真正回归以学员为主体;每次课程当中会结合100%行业案例进行互动讲解,现场掌握方法、工具和思路,迁移至实践工作,真正对接工作情况,并且结合行动学习的实践法,现场布置后续培训后的一些运用环节,做到训前有调研,训中有练习,训后有成果。
◆课程目的:电信小CEO思维与素质能力结构掌握岗位管理之岗位职责界定、岗位说明书撰写等技巧;系统掌握支局员工选拔、面试、甄选技巧与方法;掌握系统绩效管理的方法:目标分解、授权管理、绩效纠偏、绩效考核、绩效面谈等方法;如何有效地制定支局内部的培训制度和体系,尤其是团队的差异化策略与方法。
◆课程内容:1. 电信小CEO思维与素质能力结构(第一天上午)团队管理角色认知;区域市场管理角色认知;向上管理角色认知;支局管理绩效权重认知;支局管理中的常见问题与误区;全业务运营格局的支局管理中重要的调整与转变;树立全盘SBU意识,形成CEO的思维与能力结构。
基于灰色预测的中国电信人力资源分析

阶 法 ,不 应 同作 为 上位 阶 的 民法 通 则相 矛 盾 。 因此 ,司法 解 释 否 造 成 了巨大的 影响 ,未 来的 人 力资 源规 划面 临着 巨大 的挑战 ,人 力 资源 需 求的预 测 为挑 战 的 第一 步 。 文 中利 用灰 色预 测GM(, 模 型 11 ) 定 法 人 的精 神 损 害 赔偿 请 求 权 就 同 时触 犯 了这 两个 禁 忌 。 而 尤 为 对 电信 人 力资 源需 求进行 预 测 ,未 来三年 中国电信 人 力资 源需 求仍 关键 的是 , 其 否定 的 理论 基 础 又被 证 明在 逻 辑 上均 存 在不 周 延 之 属 于增 长趋 势 ,而针 对 电信合 同用工零 增 长的 战略 ,提 出了提 高劳 处 —— 惟 一 例 外 的是 主 张设 计 精 神 损 害 赔偿 制度 是 基 于 人 文价 值 动 生产 率和扩 大辅 助 外 包用工 范围 两点意 见 。 关 怀 与人 权 保 护 的观 点 。 但 该观 点 似 是 而 非 。精 神 损 害 赔 偿 除 与 『 关键 词 f 国电信 人 力资 源需 求预测 灰 色预 测 G 1 ) 中 M( 1 , 物 质 损 害 赔 偿 一 样 具 备 补 偿 性 的功 能 外 , 还 具 备 了物 质 损 害 赔 偿 所 不 具 备的 惩 罚 性功 能 和 更 强 的教 育 性 功 能 。 因此 ,既 然承 认 法 人 存在 精 神 利 益 ,那 么 对 损害 其 精 神 利 益 的侵 权 行 为 ,如果 仅 适 用 物质 损 害 赔偿 ,则 在 对 该类 行 为 的 处理 上 ,既 体 现 不 出惩 罚 性 ,其教 育 性 功能 也 必 将 弱化 ,这 不 仅 不 利于 对 法 人 人格 权 的维 护 ,更是 对 法人 人 格 权 的 一种 歧 视 。 从 而 , 即便 其 初 衷是 基 于 人 文 价值 关 怀 ,在注 重 对 自然 人 基 本 人权 和人 格 尊 严保 护 的 同时 , 将 其 适用 于 法 人 ,与 其 初 衷 并不 冲 突— — 因 为这 并 没 有在 对 法 人
中国电信人力资源管理状况分析

中国电信人力资源管理状况分析【摘要】本文主要对中国电信人力资源管理的状况进行分析。
首先介绍了中国电信人力资源管理的概况,包括组织结构、人才选拔和培养等方面。
接着讨论了中国电信人力资源管理面临的挑战,如人员流动性大、人才招聘困难等问题。
然后分析了中国电信人力资源管理的优势,如拥有庞大的人才储备和强大的学习发展机制。
接着预测了中国电信人力资源管理的发展趋势,包括数字化、智能化等方向的发展。
最后提出了一些建议,如加强人才培养、促进员工激励等。
总结了中国电信人力资源管理的未来展望,展望未来中国电信将会在人力资源管理领域取得更大突破和进步。
【关键词】中国电信、人力资源管理、状况分析、概况、挑战、优势、发展趋势、改进建议、未来展望1. 引言1.1 中国电信人力资源管理状况分析中国电信作为中国最大的电信运营商之一,其人力资源管理一直备受关注。
在当前快速变革的市场环境下,中国电信人力资源管理面临着诸多挑战和机遇。
本文将对中国电信人力资源管理状况进行深入分析,探讨其概况、挑战、优势、发展趋势以及改进建议,以期为中国电信的人力资源管理提供有益的参考和指导。
通过对中国电信人力资源管理的全面分析,有助于更好地把握当前形势,顺势而为,进一步提升中国电信的人力资源管理水平,推动公司的可持续发展。
2. 正文2.1 中国电信人力资源管理的概况中国电信作为中国最大的电信运营商之一,拥有庞大的员工团队,人力资源管理一直是其经营管理中的重要环节之一。
中国电信人力资源管理的概况可以从以下几个方面来进行分析:中国电信人力资源规模庞大,涵盖了各个领域的专业人才。
从技术人员到营销人员,从管理人员到服务人员,中国电信拥有着一支庞大且多元化的人才团队。
中国电信注重人才培养和发展。
公司在招聘中注重人才的选拔和培养,通过各类培训和晋升机制,不断提升员工的专业能力和管理水平。
中国电信在人力资源管理中注重激励机制和员工福利。
公司设立了各类奖励机制和福利待遇,鼓励员工不断进取,提高绩效。
浅析电信运营企业人力资源管理

向完 善。 省公司、 对 市公司乃至部 门, 设计了比 较 有效的K P 考核体系, I 但由于存 在评估模 式 匹配性问题 和导 向性 问题 , 针对普 通 员工个人 的绩效 考核 并未 达到 很好 的个人业 绩提 升与 激 励的效果 。 4 、员工进出渠道不畅, 组织 归属感不强 无论 是 中国 电信 、 中国移 动 还 是 中国 联 通 , 上世纪 九十 年代就开始 对新进 员工进 行 自 控 制, 则上只接收 应届大学生 。 样做对 于 原 这 控制 企业人数有好处 , 但是这也导 致企业 无法 通 过 人才市场 得 到急需的 各类 有实践 经验 的 专业人 才, 重制约 了 严 企业 发 展。 业的 新员 企 工分 配到不同的工作 岗位以 后, 果没有升 迁 如 或违纪这类 事情发生, 人力资源管理部 门很少 会再 次与员工直接接 触, 成企业 用人不畅 , 造 员工们 缺乏组织 归属 感, 没有人对他们的价 值 给予确 认, 为他们 设计以 后发展 的方向, 种 这 思想 在青年 员工中比较普 遍 。 是 , 于 一部 分员 工开始 懈怠 , 产生了混 日子的思 想 ; 一部 分 骨 干开始跳 槽, 严重影 响人力资源核心竞争力的 提高。 5 、员工建议 与投诉 制度尚待完善 员工建 议与投 诉机 制对企 业的 作用不 可 小视 , 一方面 可以 为企 业 提供 很 好 的改善 建 议 ,另一方面 可 以使 员工得 到认 同感和 尊 重 感, 从而 更有责任感 和工作 激情。 国内电信运 营企业在吸纳 员工意 见、 重视 员工不满 方面存 在缺失 。 = 企业 人力资源管理 的任务 1 构建 科学的人力资源管 理体 系。 . 当前 电信运营企业转型 , 缺市场 、 资金, 缺 但更缺人 才, 人力资源 是企 业最 重要的资 产。 力资源 人 是活的 有思 想的生命体 , 有能 动性 , 具 不像物 质生产要素 那样 , 全被动的任 由人们摆 布。 完 市场 经济大潮 中, 人力资源 的流动 性增 强, 成 为影 响企业 发展 的关键 因素 , 因此 , 电信运营 企业 应该 以一种新 的心 态和 技能 来 创新人 力 资源 管理 体系, 人 员招 聘、 从 绩效 管理 、 薪酬 激励 、员工培 训等方面 , 围绕转 型战略构 建相 适应的 人力资源管 理体系, 在制度 上确保能为
中国电信公司的人力资源管理

中国电信公司的人力资源管理摘要:随着中国电信集团公司的成立,中国加入WTO,以及知识经济的浪潮,给中国电信公司的人力资源管理在运营环境、运营模式和运营机制等方面都带来了影响,机遇与挑战并存,电信公司必须在人力资源规划、人力资源开发、薪酬体系、有效激励和福利政策等方面制定相应的对策,才能摆脱传统机制的羁绊,为中国的信息产业做出更大的贡献。
2001年,我国正式加入了WTO。
为增强我国电信业综合竞争实力,更好地应对“入世”后所带来挑战,2002年5月,国家再一次对整个电信运营业进行了重新布局,决定将中国电信再次分拆,并把北方十个省电信公司划归中国网通,构建为以中国电信、中国网通、中国移动和中国联通等几大电信运营商竞争的市场格局。
2002年11月,中国电信成功在香港、纽约上市,随着我国电信运营体制的改革的不断深入,中国电信企业现代企业制度的建立,电信市场竞争激烈程度的加剧,以及入世后如何应对国外电信企业的全球经营战略,电信运营商正进行着内部电信公司的人才的竞争也将愈加激烈,面向现代企业管理的人力资源管理也提到了一个新认识高度。
因此,如何加大人力资源开发力度,全面提升人力资源的管理水平,成为当前的中国电信告诉公司首先要解决的课题。
一、电信运营环境变化、WTO和知识经济对人力资源管理的影响电信改革的深入、中国加入WTO和知识经济的到来都对电信的人力资源管理带来了不同程度的影响。
首先,电信运营环境的变化给电信公司人力资源管理带来了新的变化。
一是1998年寻呼剥离前,电信正处在垄断时期和大发展时期,业务高速发展,电信资费的优势,使企业效益明显,职工个人收入稳定的增长等,企业对员工有一定吸引力。
随着电信运营体制的改革,寻呼的剥离、移动的分营、南北电信的分拆,使企业的网络优势资源和优势人才资源一步一步的丧失。
现在由于电信运营体制的改革,固定电话放装速度缓慢,固定电话业务已没有新的利润增长点,这就造成电信员工士气低落,优秀人才跳槽不断(近两年来,某电信公司就有副总工、大客户部主任、人力资源部副主任等一批人跳槽到其他通信运营公司中去)。
中国电信的SWOT分析案例

中国电信的SWOT分析案例在已经过去的一年里,中国电信的新闻热点、焦点不断。
电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。
在新的一年里,中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。
面对激烈的市场竞争,对中国电信进行SWOT分析(SWOT分别为优势、劣势、机会和威胁的英文单词的首个字母),也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。
中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析自20世纪80年代中期起,中国电信经历了近20年的高速发展,已经形成了规模效益。
尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革,但在中国的电信业市场上,中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。
主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面:1、中国电信市场引入竞争机制后,中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。
中国电信南北分拆后,在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时,继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系,在市场上占领了绝对的优势。
1.79亿的固定电话用户,1500多万的数据通信用户,为中国电信发展业务,增加收入奠定了良好的基础。
2、中国电信基础网络设施比较完善。
改革开放20多年来,中国电信己建成了覆盖全国,以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。
同时DWDM传输网,宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。
中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力,同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。
3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。
同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验,拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。
(完整)电信企业绩效管理的现状、问题及对策分析

电信企业绩效管理的现状、问题及对策分析案例简介:绩效管理水平是企业管理水平的关键一环.好的绩效管理能振奋人心,不但能使企业的业绩到达显著提升,而且能营造良好的企业文化氛围,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
国有电信企业也不例外,必须实现绩效管理水平的跨越式提升,才能适应现代企业市场竞争环境。
现状:近年来,随着邮电分营,电信企业多次重组,把国有电信企业推到市场竞争的前端,各大电信运营商不断完善自我管理,提高企业管理水平,付出了很大的努力,取得了显著的成果,绩效管理这一管理工具,在国有电信企业中也得到广泛的运用。
中国电信公司的绩效考核工作包括两大部分,即分公司对部门的考核和部门对本部门员工的考核。
在考核过程中,人力资源部是考核的主要监督实施部门,其他职能部门、业务生产部门按其职责高低,承担本部门相应的考核职责。
1。
对部门的考核中国电信公司对部门的考核工作有以下两项主体内容:(l)对前端营销部门主要考核:业务发展指标、收入指标、重点经营工作举措完成情况等定量指标.(2)对后端维护部门主要考核:通信质量指标、安全生产、服务质量考核等目标指标。
公司月度目标考核的实施过程是,公司人力资源部每月初首先汇总各部门上报的重点工作事项、需要跨部门协调解决的问题以及公司层面统一安排部署的重点任务,其次经过月度例会讨论制定形成公司月度考核计划,月末召开公司考核会议对各部门完成进度及质量进行评价.2。
对员工的考核对员工的考核过程为:各部门根据公司下达给各自的指标任务,在年初确定部门员工的月、年度绩效考核目标,在每个考核周期结束时,对员工的工作完成情况进行评价。
部门每月考核会议确定考核情况时主要汇报总结两个事项:一是部门员工每月目标的完成情况;二是公司对部门考核情况的分解下放情况。
3.年度考核工作中国电信公司年度考核的内容如下:(l)个人总结:员工总结本人在该年度内的思想、工作等表现,并填写《中国电信公司员工年度绩效综合评估表》,由所在部门领导审核,填写鉴定意见;(2)素质综合测评:主要对员工履行本岗位职责、出勤情况、工作态度等进行定量和定性考核。
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面对当今日趋激烈的竞争环境,各企业,无论大小,人力资源是第一资源,这将成为主导企业发展方向的重要因素,知识资本将成为企业创造效益的推动力。
尤其当今社会最为明显,离开人才,企事业单位发展将举步维艰,对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。
激励机制基于战略人力资源管理的理论与实践,作为人力资源的重要组成部分,其根本目的在于正确地引导员工的工作动机,帮助他们在实现组织目标的同时满足自身的需要,保持并发扬他们的积极性和创造性。
一、激励机制在企业发展中的意义“激励”主要基于人的行为动机来开展工作。
通过激励机制的建立与实施,员工可以形成一种意识,即要满足自己的欲求,需要采用符合要求的方式做事,从而做出符合企业组织需要的行为。
为了达到预期效果,企业需要进行有效的激励,为此,企业经营者必须了解员工的行为规律,行为变化的过程、条件及特点等。
(一)激励是企业目标实现的基础企业目标的实现需要基于人的行为,而人的积极性推动着行为,因此,调动积极性的最佳方式便是激励。
激励包括物质激励和精神激励等。
通过激励机制让企业充满活力,通过激励机制让员工紧紧围绕在以实现企业目标这一最终任务周围,从而提升企业的凝聚力与战斗力。
激励机制的建立既可以满足一般员工的需求,同时也可以通过其他奖励满足特殊人才的需求,从根本上为企业奠定基础,逐步发挥出人才的作用,从而实现企业的最终目标。
(二)激励能够充分发挥企业生产要素的效用企业的生产经营活动离不开人的因素,它是人们有意识、有目的的活动。
企业的生产要素包括人、劳动对象以及劳动手段,其中,人是最根本的、最活跃的要素,其他因素只有同“人”这一生产要素相结合,才会转化为现实的生产力,进而发挥各自的效用。
缺乏人的积极性,或者积极性不高,再好的原料、再好的技术和装备都发挥不出应有的作用。
(三)激励有利于员工工作效率及业绩的提高古今中外,思想家、政治家、军事家、管理学家们都十分重视人的积极性。
有效的激励能最大程度地调动员工的积极性,激发员工的革新精神与创造性,提高员工的努力程度,由此可以提高员工的工作效率,使企业取得更好的业绩。
(四)激励能够提高员工的素质企业可以采取措施进行员工激励,对于不思进取的员工给予适当的批评,对于坚持学习业务知识的员工给予表扬,并从待遇、福利、晋升等方面进行区别。
通过这些举措,能够促进员工提高自身的知识素养,并有助于形成良好的学习风气,提高自身的业务能力。
二、中国电信人力资源管理在激励机制方面存在的问题目前,中国电信的各级企业都实施了一系列激励机制,包括引人、用人和留人的各个环节。
但是,在具体实施过程中,很多企业内容因实施统一的激励约束制度,实施过程中缺乏弹性;或者主要以物质激励作为激励手段,忽略了员工需求的多样性。
当前,市场经济高度发展,人们的需求无法完全依靠单调的激励手段来实现,人力资源管理在激励机制方面面临着以下问题。
(一)管理者对激励机制的重视不够公司的管理者关心的重点会出现偏重于企业的盈利问题。
当然,这是一个企业的核心问题,但是,是谁创造了效益?是谁在推动企业的发展,归根结底还是人,是人才。
许多管理者舍本逐末,只看重最后的结果,而忽略了其中的过程,如何提升员工工作效率,如何留住人才、发掘人才,也就是激励员工不断上进的过程。
因此企业拥有合理的激励机制,是激发员工工作激情,产生竞争力,提升公司源动力的基础也是重点所在。
(二)激励措施的单一、无差别化,缺乏有效的个体激励机制激励方式有许多种,物质奖励只属于激励机制中的一种,也是管理者常用的激励手段之一。
管理者通常针对在工作某些阶段有突出贡献或是在年终时对各部门进行适当的物质奖励,奖金奖励的方式成为管理者普遍采用的手段,这种方式简单实用,也受员工的欢迎。
但是,单纯的物质奖励也存在一定的缺陷。
根据马斯洛需求理论的研究表明,员工在工作中的需求即激励需求是根据其努力程度和公司发展而不断升华而变化的。
首先,员工进入公司工作,满足的是其生理需求,他们需要生活,所以必须工作赚钱,养活自己及家人。
接下来,他们希望企业有一个安全稳定的氛围,能让他们踏实的继续工作下去。
这是员工初级阶段的需求,也就是说在这个阶段可以用普通的物质奖励,奖金等方式来满足激励员工的需求。
其次,员工们在有稳定收入及适当奖励的同时,他们不断努力工作希望在公司找到一种归属感和尊重,这是员工中级阶段的需求,也就是说在此阶段的员工通过努力之后希望得到的是管理者、企业上下员工的尊敬及表扬,这是心理层次的激励需求,员工这一层次的需求是无法用简单的物质奖励所能达到的。
最后,当一个员工积累了丰富的工作经验以及一定的知识文凭,他就会产生更高层的需求,这一层次的员工需要一种自我价值的实现,他们希望自己的能力得以体现,希望进入公司更高层将自己的思想与理解运用到企业的发展之中,这也就是最高阶段的员工需求。
在此阶段用物质奖励及普通表扬已经无法对该员工进行有效的激励,很多情况下,如果一个管理者无法正确做出判断,此类型的员工会选择离开企业,这也就是为什么企业人才流失严重的关键所在。
(三)激励机制缺乏明确的管理制度许多电信分公司虽然有明确的管理制度,但他们对激励机制的管理与解释,偶尔会出现按事件的处置结果是否符合或超出管理者的预期来决定,从而根据管理者下达的命令进行适当的奖励。
当然此类型奖励一般也没有奖励标准,普遍也采取奖金或其他物质奖励为主。
虽然,这样奖励的奖励方式相对灵活,但如果没有制度对其奖励的内容、标准以及奖励等级进行界定,就会在员工之间产生不公平的现象。
如,由于奖励机制的不健全,导致管理者对某位员工的业绩表现做出了有偏差的判断,但在实际工作中此类员工并没有做出最优秀最突出的贡献,只是参与了部分工作,但因为管理者偏差的判断导致最终不公平的的激励效果,长此以往,容易导致企业内部的不团结,久而久之员工的积极性将会受到极大的影响。
(四)绩效考核过程中缺乏沟通,缺少快速的反馈渠道偶尔有分公司往往只重视命令的传达,而忽略了反馈的过程。
绩效考核是激励机制的一个重要环节,但同时也是基础环节,绩效考核的最终结果,影响到员工最后所获得的奖励多少,是否符合奖励标准等。
绩效考核虽然是评判个人奖励标准及工作状态的工具,但是,很多企业往往忽略了其中的反馈性原则。
部分企业主管人员没有良好的沟通技巧,而且对考核缺乏持续性,不能正确对待每一个员工所反映的问题,使得反馈质量难以保证,考核通常是自上而下的进行,但是考核是否公正、是否符合标准,最终考核意见是否符合民意,是一个管理者有义务和责任去了解去跟进的。
企业内部一旦向上反映问题的通道不畅通,那么绩效考核中所发现的问题就不能及时得到解决,绩效考核的最终目的也就无法达到,使得绩效考核不能正常激励员工,反而制约公司内部凝聚力的形成。
三、针对企业激励机制的改进提出几点意见及建议(一)管理者首先要意识到激励的重要性企业管理者的行为对激励机制的成败至关重要。
一是管理者要做到自身廉洁;二是管理者应该公平公正;三是在企业中树立“以人为本”的管理思想,尊重并支持下属,与员工保持沟通,及时表扬员工所做出的成绩,并为员工创造良好的工作环境;四是榜样效应,即企业管理者通过展示自己的职业素养、管理艺术、工作技巧、办事能力等方面,树立起下属对自己的尊敬,由此来提高员工的凝聚力。
综上所述,企业管理者要通过与员工的沟通交流,促使企业文化能够真正渗透到每位员工心中,促使员工在工作中得到物质及心理的满足,并获得价值体现。
此外,激励机制也应同时应用于管理者,国家出台对管理者的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性,从而推动企业的不断发展。
(二)实行差别化原则,针对员工的个体差异进行激励通常来讲,激励的目的在于提高员工的工作积极性,影响激励的因素包括以下方面:报酬福利、工作性质、工作环境、人际关系、领导行为、个人发展等。
对于不同企业来说,不同因素产生的影响也不同,企业需要根据企业的类型及特点制定具体的激励制度,制定时还要考虑员工的个体差异。
例如,在职务方面,一般员工和管理人员之间有着不同的需求;从文化层次来看,拥有较高学历的人往往更加注重自我价值的实现,主要表现为精神层面的要求,因为他们相较于学历较低的员工,在基本需求得到保障的基础上会更加追求精神层次的满足;性别方面,男性一般更加注重企业和自身的发展,女性员工相对而言对报酬更为看重;年龄方面也有差异,一般来说,20~30岁之间的员工对工作条件等各方面要求更高,因为他们的自主意识相对更强,这部分人群更容易跳槽,而31~45岁之间的员工则相对比较稳定,因为这部分人群会因为家庭等原因更容易安于现状。
因此,企业要基于企业的特点和员工的个体差异制定激励机制,这样才获得最大的激励效果。
(三)制定公平的、精确的激励机制在激励制度制定及执行的过程中,企业应首先遵循公平公正的原则,应在充分征求员工意见之后,制定出一套为员工普遍认可的制度,并将这项制度公布于众,并长期坚持执行;其次,激励制度应和考核制度结合起来,将外部的推动力量转化为员工努力工作的原动力,从而激发员工的竞争意识,充分发挥员工的潜能;最后,在激励制度中还要体现科学性,尽可能地细化工作,企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息,加强反馈通道的管理,全面了解工作的质量及员工的需求,根据情况的改变制定出相应的政策。
(四)借鉴学习优秀的激励制度企业在制定激励制度时,还要研究、借鉴国内优秀企业、西方及其他一些国家的激励方法,挖掘学习我国古人的管理思想,因地制宜地制定适合本企业情况,有着本企业特色的激励措施。
企业的每一位员工就像一块块规格不同的砖块,在建设企业这座高楼之时,即使每块砖即使规格不同,但只要在接缝处用合理的粘结剂来填补,就能盖出傲世的建筑。
企业的员工就是建筑的基础砖块,而有效的激励机制便是使砖块紧密联合产生效用的粘合剂,一个企业拥有一套健全完备的激励机制,就预示着它向成功迈出了更为重要的一步。