常用的绩效评估方法

常用的绩效评估方法 绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体 现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。 这是爱汇网整理的常用的绩效评估方法，希望你能从中得到感悟!常用的绩效评估方法等 级评估法等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。 根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明 确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。 同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格等，考评人根据被考评人的 实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。 总成绩便为该员工的考评成绩。 目标考评法目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评 方式。 在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准 达成一致。 在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。 目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。 在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。 将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作 较好的排名在前，工作较差的排名在后。 最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。 总数越小，绩效考评成绩越好。 相对比较法与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。 所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。 两名员工比较之后，工作较好的员工记“1，工作较差的员工记“0。 所有的员工相互比较完毕后， 将每个人的成绩进行相加， 总数越大， 绩效考评的成绩越好。 与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理， 组成评价小组进行绩效考 评的方法。 小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。 为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和 标准。 在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。 在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。 当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解

员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 重要事件法考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件， 这里的“重要事件是指被考评 人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。 对普通的工作行为则不必进行记录。 根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。 该考评方法一般不单独使用。 评语法评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。 评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。 评语法在我国应用得非常广泛。 由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。 强制比例法强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。 根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属 于工作表现一般的员工。 所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。 比如，优秀员工和不合格员工的比例均占 20%，其它 60%属于普通员工。 强制比例法适合相同职务员工较多的情况。 情境模拟法情境模拟法是一种模拟工作考评方法。 它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动， 评价小组根据完 成的情况对被考评人的工作能力进行考评。 它是一种针对工作潜力的一种考评方法。 综合法综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果 的客观性和可信度。 在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。 绩效考评的主要条件必须要有明确的绩效考评标准明确的标准是实施有效评价的首要前 提。 考评标准是评价销售业绩的基本依据。 它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选 取的评价尺度等。 制定考评标准时，应该注意以下几个问题：第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算 方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。 第二，评级尺度要明确。 修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人 能够更加准确地进行考评。 对每个销售人员而言，企业都会对他做的事情抱有期望和要求。 这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的 期望。 前者称为职务标准，是考评业绩的尺度;后者称职能条件，是考评工作能力的标准。 这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制

定。 第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定， 这样才能做到客观公正。 第四，选择绝对考评标准。 避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员 工之间的考评结果就有了可比性。 避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同 职务之间的比较意义不大。 因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异， 以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺 乏合理性。 因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。 必须要有完整的信息要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必 须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。 信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。 所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。 保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。 销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。 公司一方面要依据考评的目的和标准， 将各种记录分门别类整理好， 并督促有关人员及时、 如实地填制各类记录报告。 另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。 必须要有科学权威的考评组织考评组织包括考评人员和考评方式。 不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。 有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。 考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。 考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。 决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的 直属上级。 考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。 培训的主要目的是： 统一调整考评人员使用的评定标准;明确考评规则;加深对考评方法的 理解;加深对考评制度及目的的理解等。 绩效考评的主要流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计 划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结， 核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、 个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并 指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。