商用车营销模式

商用车企业的战略营销模式

2009-6-29 08:00| 发布者: | 查看数: 1868| 评论数: 0|原作者: 程艳霞

摘要: 要想在高度竞争的市场中获取优势地位，实施战略营销已成为我国商用车企业谋求长远发展的必然选择。

随着金融危机的蔓延和全球经济体的紧缩，商用车的销量纷纷下降，各国企业为了尽量降低金融危机的影响，纷纷裁员、停产或缩短生产时间。在金融危机给商用车行业带来破坏性影响的同时，也引起了商用车厂商对其营销的战略性思考。

战略营销：一种新的企业经营思想

战略营销是从企业战略的高度，建立在企业的整体目标和计划的基础之上，寻求企业的生存空间，谋求企业持续竞争优势的经营理念和决策方法；是打破职能疆界，有效整合企业资源，并站在企业战略的制高点上创造需求、创造市场的营销思想、手段和模式。

战略营销具有鲜明的竞争导向。战略营销的本质不仅仅是满足顾客的需要，而且还要击败竞争对手。企业的一切营销活动都围绕着追求市场份额、扩大势力范围和生存空间来展开。

战略营销是一种创造市场的观念。它以企业的长远目标和根本利益为出发点，在满足消费者需要的前提下，通过企业自身价值的创造和综合实力的增强，充分利用企业各方面的资源，不断开拓新的市场需求，获取企业长久的竞争优势。

战略营销是一种战略决策观念。它把营销决策提到决定企业生死存亡的竞争战略高度来认识，企业新产品的开发、细分市场的选择、营销渠道的建立等重大决策都必须根据营销环境的动态变化和企业自身的条件进行周密的策划，制定有效的战略，使企业的目标和资源与企业的外部环境之间，保持一种切实可行的战略适应。

商用车战略营销的四种基本路径

目前，战略营销已经成为世界市场营销的一种发展趋势。它以获取竞争优势为导向，既要注重顾客，更要注重竞争者，还要关注顾客情感。目前世界范围内盛行的文化营销、资源营销、服务营销、关系营销等，均可以认为是战略营销的具体执行形式。

1.通过文化营销突破单纯的交易关系。具有个性的企业文化是培育市场认同度，形成品牌影响力的关键要素。获取市场竞争优势必须从产品与文化的融合入手，有意识地通过发现、甄别、培养或创造某种核心价值观，与消费者产生文化共鸣，以系统整合的文化行为为手段实现企业经营目标。商用车企业文化营销的核心是要把企业的核心价值观传递给顾客，以达到价值观念的共振，产生亲和力，从而最大限度地调动顾客的消费情感，认同企业及其产品。通过文化营销将企业与顾客单纯的交易关系提升为以顾客关系为载体，进而联结所有利益相关者的战略关系。

2.通过资源营销整合有限的可利用资源，调控全社会无限的资源。即内部通过核心营销流程的重组，打破营销职能疆界，实现营销一体化，让所有部门都为创造顾客价值服务。外部通过战略联盟关系的建立，主要是供应链战略伙伴关系的建立实现顾客价值让渡目标，进而培育顾客忠诚感。企业在进行资源营销过程中，其出发点和最终目标都是资源。资本资源转化成了市场资源，或将市场资源转化为网络资源、品牌资源、渠道资源等。通过资源营销构建商用车企业的内部核心流程和外部供应链战略体系，形成市场竞争力。

3.通过服务营销保证交易关系能够持续不断地进行。商用车产品的独特性使其具有服务响应快、服务周期长等特点。因此，商用车的服务营销主要依靠服务质量来获得顾客的良好评价，以口碑的方式吸引、维护和增进与顾客的关系，从而达到营销的目的。其本质是研究如何利用服务作为一种营销工具促进产品的交换，通过取得顾客的满意和忠诚来促进相互有利的交换，最终实现营销绩效的改进和企业的长远发展。

4.通过关系营销谋求企业可持续发展的社会大环境。与社会同步发展才可持续发展。建立在交易营销基础上的关系营销的实质是建立企业的利益关系网络，以完成战略营销的任务。其关键是通过稳定的顾客关系的建立和维护，进而发展与所有利益相关者的互惠关系。包括内部员工、竞争者、合作者、社区、新闻媒体、政府、金融机构等，正确处理与这些个人及组织的关系是企业战略营销的核心，也是企业成功的关键。

可以说，在商用车企业战略营销的执行过程中，企业应以文化构建为支柱，以营销资源的整合为核心，以顾客服务的挖掘为工具，以同盟关系的建立为载体，保证企业战略营销目标的实现。

成功个案的启示

福田——以集成创新打造中国商用车强势品牌

福田汽车公司成立于1996年，2008年已形成拥有商用车全系列产品线、全年累计销售整车40.96万辆、销售收入超过300亿元的全国第一、世界第二大商用车制造商。

10余年间，福田从单一品种做到全系列商用车，从白手起家做到中国商用车强势品牌，其成功源于福田“集成知识，链合创新”的战略营销理念。

以竞合营销理念指导营销组织创新。福田公司与经销商的关系首先建立在合作的基础上，而不是仅仅定位于“分蛋糕”的角色。为此，制定了输出品牌经理的制度，福田公司为了扶持经销商做大做强，运用先进的管理技术，建立和培训经销商的销售团队，变“坐销”为“行销”。在经销商的销量、市场占有率指标达到目标值，并帮助经销商培育起一支优秀的职业销售团队后，福田公司才撤回直销经理，工作重点转向其他需要提升的区域和经销商。具体操作思路是：经销商提出需求，福田公司选派业务人员，担任经销商的品牌销售经理，输出人员的人事关系仍留在公司。经销商与福田公司输出人员仅仅是合同聘用关系。品牌经理输出模式不仅使经销商与公司保持更紧密的联系，同时通过这样一种主动服务模式将福田公司的企业文化、管理理念、市场拓展能力向经销商输出，使公司在战略合作关系中始终处于较为有利的地位。

以“链合创新”整合产业资源。福田汽车的“链合创新”，打破了单一企业相对独立的创新方式，扩展到整个产业链上下游企业之间以及相关产业之间，为实现产业目标或拥有更有竞争力的新产品，在技术、制造、市场推广上整合产业链上的所有同盟资源，形成具有竞争力的产业资源链，将“分蛋糕”的产业竞争模式变为“共同做蛋糕”的合作模式。2004年，福田汽车与美国伊顿公司合作开发欧V客车混合动力产品，其节能、环保以及动力性等主要指标达到当代国际先进水平；2005年3月，为打破中国轻型汽车市场20多年来以日本五十铃技术为主导的格局，推出了奥铃系列轻卡产品；2006年6月，推出拥有诸多领先技术的欧曼ETX产品，代表了福田汽车的“起步即与世界同步”的先进制造理念。最具代表性的是2008年8月，福田汽车运用“链合创新”以优越的条件“链合”到了世界第一大商用车制造商——德国戴姆勒公司。福田与戴姆勒成立对等股权的合资公司，在全球销售福田自有品牌的欧曼中重卡。福田一改中国汽车业“以市场换技术”的局面，在保持自主品牌和自主创新的前提下，通过合资合作提升自主品牌的全球知名度和竞争力。

以顾客导向的营销思想，将体验式营销运用到了中国商用车市场。2003年，全国卡车大赛应运而生，处于品牌导入期的福田欧曼敏锐捕捉到了商用车营销的新平台，自2004年开始，福田每年都在全国不同的地区和城市举办卡车大赛，推荐客户参加，逐渐将一项赛事推向平民化、娱乐化、大众化，福田的品牌影响力也随之逐渐扩大。2008年，福田又筹划了新的体验营销方式——“卡赛训练营”，解决了持C照的人不能驾驶重卡的障碍。通过卡赛训练营这种体验方式，将不会开卡车的人和更多的客户也拉进体验的队伍中来，使得目标客户能够直接地体验到欧曼产品带给客户的利益。新型的营销模式，使福田欧曼的销量一路飙升，