基于激励相容的母子公司综合激励模型探究

基于激励相容的母子公司综合激励模型探究

[内容摘要] 在母子公司背景下，激励相容问题变得更加复杂，母公司需要进行全局而系统的审视，以更好地思考、解决子公司的激励问题。通过综述子公司绩效的影响因素、子公司激励状态的影响因素和母子公司之间的激励反馈系统，再以波特-劳勒综合激励模型为原型，本文总结构建了基于激励相容的母子公司综合激励模型，以期为母公司建立更全面、更系统的激励机制，制定更有效的激励契约提供理论支持。

[关键字] 母子公司激励相容四力模型激励模型

一、引言

劳动分工和交易的出现，激励问题随之产生，激励理论产生并在实践中发展。而激励的目的在于引导激励对象的行为，确保激励方利益的实现，激励相容能更好的达到激励目的，激励相容机制是一种绿色的激励体制。激励契约是激励理论的载体，为了让激励契约具有更合适的牵引力，需要知道行为人工作绩效的影响因素，尤其是行为人能够控制的因素；而为了让激励契约更加激励相容，需重点关注行为人的存在哪些需求，可以从哪些方向进行激励，增加行为人满足感和工作热情，从而提升企业绩效。然而，在母子公司背景下，母公司在激励众多子公司时，面临的激励问题会更加复杂，激励相容面临更严峻的挑战，母公司需要进行全局而系统的审视，以更好地思考、解决子公司的激励问题。

目前，针对母子公司之间存在的激励问题，国内学者往往从人力资源管理、绩效评价等非系统角度进行探索和研究，相关研究成果大多聚焦于子公司负责人。可是，从系统的角度探究该激励问题，则鲜有涉及，故尚缺乏具有说服力的能对母子公司综合激励问题达到提纲挈领效果的架构。因此，从系统的角度出发，本文受波特-劳勒综合激励模型的启发，欲通过子公司绩效影响因素、子公司激励状态影响因素、母子公司之间的激励反馈系统等三方面内容的探究，总结构建基于激励相容的母子公司综合激励模型，以期为企业集团建立更全面、更系统的激励机制，制定更有效的激励契约提供理论支持。

二、激励相容

激励相容是一种制度安排，它使行为人追求个人利益的行为正好与企业整体目标相吻合。委托代理过程中，为解决“代理人问题”，委托人需要设计一种体制，把自己与代理人的利益进行有效捆绑，尽量化解利益冲突，以激励代理人采取最有利于委托人的行为，从而达到激励相容。

如果母公司的激励机制激励相容，即母公司和子公司的利益得到紧紧捆绑，那么，母公司就能通过激励机制较好地引导子公司的行为，母子公司将共同致力于实现企业总体目标。显然，这样的激励机制是母公司一直都在探索的绿色源泉。

本文试图在此方向有所推进，即建立激励相容的母子公司综合激励模型。故在考虑激励方向及激励措施时，我们摒弃对负激励的考虑，因为长期的负激励容易导致经营者只做本分工作，严重的情况下，会产生激励扭曲，出现道德风险和逆向选择，危害企业利益，这显然违背企业进行绩效管理的初衷。但是，我们同样认为，在企业实践中，负激励是必不可少的，且是非常有效的方法，故我们比较赞同在此综合激励模型框架之外设计负激励措施。

三、模型构建

(一)子公司绩效影响因素

子公司绩效的影响因素有努力程度、自身特质、外部环境。Appelbaum于2000年提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型，把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力(employee ability)、动机(motivation)和参与机会(opportunity to participate)三要素构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素构成的改善。刘芍佳等（1998）认为，企业绩效除了受经理的努力程度影响外,它还受经理能力及经理掌握的资源所影响。程承坪等（2001）也得出了类似的结论：从企业家与企业绩效的关系看，企业绩效是企业家能力、企业家生产性努力以及企业家掌握的资源数量和质量、外部随机干扰这几个方面综合作用的结果。刘莹，廖建桥（2006）在综合相关研究成果的基础上，描述了生理能力、认知能力、内在激励、工作经验和职业特征等因素影响个人工作绩效的机理。何会涛等（2008）认为，行为的绩效是能力、动力和机会的函数，组织要想获得所期望的员工行为，就必须提供激励与反馈来强化所期望的行为。

作为子公司绩效的影响因素，子公司的努力程度是在一定动机驱使下，受期望值和效价影响的对企业目标的投入程度，涉及偏好、动机、信念和满足感等诸多因素。自身特质是指

子公司负责人的能力状况、子公司负责人附加值（即认识能力、工作经验、掌握资源的数量和价值等），和子公司的组织结构、规模、生命周期、学习能力、年龄、文化、所有权结构等。子公司的外部环境是指子公司以外的宏观环境，包括母公司文化与战略、竞争程度、环境广度、环境变化与不确定性、行业与地区的影响及民族文化差异等诸多因素。

(二)子公司激励状态影响因素

1.员工激励“四力模型”

Nitin Nohria，Boris Groysberg和Linda-Eling Lee（2008）基于神经学、生物学、进化心理学等跨学科领域的实证研究成果，表明人类有四种基本的情感需求或驱动力：获取需求——获取稀缺的物品，含无形物品，如社会地位；结合需求——在个体与集体之间建立连接关系；理解需求——充满好奇心，想充分了解身边事物；防御需求——应对外部威胁，促进公正。这四种基本驱动力正是我们一切行为的基础。如何满足这四种基本需求，提升员工整体感知激励水平，最终他们给出的建议如表1所示。

表1 员工激励“四力模型”

驱动力具体表现主要途径行为措施

获取设法获取一些稀缺的

东西（有形物品，如食

物、衣服、住房、钱等；

无形物品，如旅游、娱

乐、社会地位）奖励机制——有效界

定员工的不同表现，将

奖励与绩效挂钩，以及

给予最优秀的人员晋

升的机会

z严格区分高绩效、一般绩

效、低绩效的员工

z将绩效与奖励清晰挂钩

z给员工提供的相应支付

不能比竞争对手低

结合与自己的父母、亲属或

种群、组织、社团和民

族等建立密切关系文化——建立促进团

队合作、协作、开放和

友谊的文化

z在合作过程中，注重培养

员工的相互信赖和伙伴

关系

z重视合作和协作

z鼓励分享最佳实践

理解渴望了解周围的世界，

提出各种理论去解释

它们，并采取合理行动

和应对措施岗位设计——设计出

有意义、有乐趣且具有

挑战性的岗位

z设计不同的扮演重要角

色的工作岗位

z设计有意义的能培养贡

献精神的工作岗位

防御面对外来威胁时，不仅

表现为攻击性或防御

性的行为，还表现为寻

求建立一系列制度来

推动正义绩效管理和资源配置

流程——公正、可信、

透明的绩效管理和资

源配置流程

z增加所有流程的透明度

z强调公平

z通过在拨款奖励、任务委

派等其他形式保证公平

和透明，以建立信任

2.子公司激励状态影响因素探究

管理者们希望公司能够看到他们的个性化需求，企业必须清楚地了解，什么类型的激励方式对什么样的人和团队最有效。作为委托方，母公司早已觉察到这个问题，并在经理人员