学习资料1：项目约束之间的关系

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我们必须在主导约束上获得成功从而达成 整个项目的成功，同时要利用其它约束的灵 活性达成项目的成功。最弱的约束是我们最 应该利用的，也是灵活性最高的。
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约束的层次案例
建立一个总预算达四千万美元，于1976年7 月4日（美国国家两百周年纪念日）开放的 世界级的航空航天博物馆。
Fra Baidu bibliotek17
采访调查样本


当项目完成时，事情有何不同？ 你希望项目提供的不同的好处是什么？ 你能按对你的重要性把它们进行排列吗？ 这个项目对你来说有多重要？ 这个项目结果会提供给其他的项目吗？其他项目是否会影响这 个项目的需求？它是一个更大项目的一部分吗？ 项目或解决方案将影响谁？他们同意这些需求和解决方案吗？ 他们将作出怎样的反应？ 如果时间、技术和资金的可行性不是问题，理论上你喜欢哪个？ 对于这个项目你必须提供什么价值？ 怎样立即使此项目的优先级和其他在建项目相一致？ 在决定此方案前考虑了其他哪些备选方案？
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从项目经理的角度来看，如果你的项目是 在一个竞争的环境中展开的，那么能够预测 对手的策略是非常有用的。分析三重约束可 以完成这项任务。
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隐藏的目标
隐藏的、额外的、没有说明的目标是：
在极少的美军伤亡情况下，把伊拉克赶出科威 特。
约翰 · 肯尼迪 总统 给国会的关于紧急国家需要的特别信息，1961年5月25日
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试分析：
项目目标？ 时间约束？ 绩效标准？ 费用约束？ 主导约束？ 中等约束？ 最弱约束？
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小组讨论:
促销项目的目的是什么？ 促销方式是否能达到这一目的？ 有其它更好的方式吗？
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三重约束
费用
绩效
时间
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约束的层次
主导约束； 中等约束； 最弱约束。
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请再分析：
项目目标？ 时间约束？ 绩效标准？ 费用约束？ 主导约束？ 中等约束？ 最弱约束？
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时间约束是主导约束
1969年2月，苏联N-1月球支持者火箭发射 失败，第二次尝试在1969年7月，再次失败 。在同一个月，美国的阿波罗十一号成功了 。
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约束的层次：灵活性
主导约束：就是如果它失败了就会导致整个项目的 失败。主导约束的灵活性不一定是0，但是它的灵 活性必定小于其他两个约束。失败的后果是严重的、 可见的，是不能因其他约束达到成功来做借口的， 即使这个成功超过了预期目标。 中等约束：在中间位置，有一定的灵活性，有时候 中等约束在项目任务的重要性接近于主导约束，另 一种情况是中等约束的灵活性接近最弱约束。 最弱约束：是弱约束最为灵活。
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美国登月计划 1961-1969年
我想信在这十年过去之前，我们国家应该达成这样 一个目标，把一个人送上月球并且让他安全返回。 对于人类来说，在这一时期没有一个宇宙空间计划 会更令人关注，或对宇宙远距离探索更加重要；也 没有一个计划会如此的困难或昂贵……但是从某种 意义上说，这不是一个人去月球——如果我们确认 这个判断，而应该是整个国家。因为我们所有的人 都必须努力工作把他送上去的。
约束的正确层次，是被“导”出来的，而不 是被“决定”的；
正确的层次要反映真实的目的和项目的目标
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识别正确层次的策略
问问为什么； 采访调查； 研究情况； 比较成功和失败导致的后果。 能同时有两个主导约束吗？
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圣保罗大教堂（世界第六大的大教堂和美国 第二大的大教堂）：在它破土动工后的83年 才被完成（1970-1990），从最初的建议 到完成花了199年的时间。 目标是“建立一个大教堂，满足全国性的要 求，例如集体祈祷、感恩节、葬礼致辞等等， 供非特别教派或宗派的特殊使用，但是向所 有人开放”。
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项目目的与约束
主要内容： 多问“为什么” 主导约束与最弱约束的确定
TTM,TTV
项目约束
项目约束
项目约束
项目约束
项目约束
约束
目的 (客户满意度)
范围
风险
时间
质量
成本
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战略性失败的艺术
当风险足够高时，有另外的一种方法能从“失 败”中找出机会！ 多数人理解整体的能力不如对各组成部分的理 解。
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1991年海湾战争
“沙漠风暴”总司令施瓦 茨科普夫将军：“我们
的任务简单明了，就是 把伊拉克赶出科威特， 再没有别的命令了。”
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确定约束层次
道歉测试法：
“总统无生，恐怕我们输了。他们打败了我们， 伊拉克仍然控制着科威特。尽管这样，我要为 自己辩解一下，我的进度超前并未超出预算。” “总统先生，伊拉克已经从科威特撤出去了， 我没有超出预算，但是这花了太长的时间，你 在民意调查中跌了20分。” “总统先生，伊拉克已经从科威特撤出去了， 我们很快就打败了他们，但是我超出了预算， 您必须追加拨款。”
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请再分析：
项目目标：把一个人送上月球； 时间约束：十年之内； 绩效标准：让他安全返回地球； 费用约束：待定； 主导约束：时间； 中等约束：绩效； 最弱约束：费用。
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绩效导向型项目
懂得“为什么”
在项目管理中最容易被忽略的问题就是“为 什么”。 我们做一个项目不是为了完成它本身，而是 为了盈利和获取价值。
买土豆的启示
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引入案例：某促销项目
2002年11月22日，深圳铭可达家电中心对外宣布对1000多 款家电进行超低价抛售活动，其中收音机0元销售，空调1元销 售，手机9元1部。消息一经公布，在社会上掀起轩然大波，深 圳消费者连夜蜂拥而至。 到当晚9时，现场排队的消费者就达到了200多人，其中不 乏从外地赶来的消费者。到凌晨1时，商场门口排队者估计已 达到上千人。其中还有两个消费者特地抱了一床被子赶到，可 谓做足了“准备工作”。 到第二日上午9时，铭可达家电中心 门前汇集的消费者已是黑压压一片，初步估计多达5000人。 10时30分左右，眼看局势难以控制，有关方面迅速调集100多 名防暴警察和600多名保安员赶到现场，迅速将现场消费者隔 开。同时决定停止此次活动。在商场广播宣布停止此次活动后， 群情再次激愤。“商场怎么能如此不负责任？”“怎么能说取 消就取消，一定要给个说法！”各种抱怨声四起，有消费者甚 至冲击大门。
帕金森定律：“工作会扩展以满足时间”。
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如何使用灵活的时间
用进度延迟来获得来年的预算授权； 用进度延迟来提高质量或解决问题； 用进度延迟来降低资源消耗：反向赶工。
2013-12-21
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费用导向型项目
资源不容易获得或根本不存在； 这个项目对组织来说属于低优先级的项目； 这个项目事实上是一个失败的项目，但是为 了非经济原因而继续执行； 一些有权力的项目利益相关者认为这个项目 是要失败的。
你要为一个根本没有写出来的目标而负责吗？
2013-12-21
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隐藏项目目标增加了项目的风险
一些目标具有政治敏感性； 一些目标是因为安全和机密原因而不能够共 享； 项目利益相关者之间存在隐藏的目的。
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最弱约束为时间约束
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约束的层次：灵活性
排列约束是按灵活性，而不是重要性。重要 性是考虑到项目长期价值的约束的相关优点。 灵活性是作为项目经理的我们能控制约束的 程度。
区分“最灵活”和“最无关紧要”是很重要的， 因为最弱约束有时是非常重要，它保留有最大 的灵活性。比如，有些科研项目，绩效是最弱 约束，但它确实又是三个约束中最重要的，它 的重要性不是评价标准。它的灵活性—比其它 两个约束更灵活—决定了它是最弱弱约束。
2013-12-21
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利用最弱约束
利用最弱约束意味着在计划时首先利用它的 灵活性，来确保你拥有一个能够实现的目标， 再者在解决问题上利用最弱约束来调整工作 标准，以确保你满足了更高层次的约束。
2013-12-21
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谁决定了约束的正确层次
更多的信息--肯尼迪总统的演讲
如果我们想要赢得在世界范围内正在进行的自由与 专治的竞争的胜利，在最近几周航空领域的伟大成 就就像1957年苏联人造地球卫星做的那样，使我 们清楚了解到这次冒险对于每个地方的人思想上的 影响，他们正试图作出走哪条路的决定……考虑到 苏联用他们的巨大火箭引擎获得的领先……我们也 需要作出我们自己的成就。我们不能保证有一天我 们会成为第一，但是我们能保证了这个成就的每一 次失败会使我们不断坚持……但是这不仅仅是一个 竞赛……我们进入太空是因为无论人类必须承担什 么，自由的人们都应该全部分担。
2013-12-21
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项目层次能改变吗？
兵无常势，水无常形。 水因地而制流，兵因敌而制胜…… 能因敌而制胜者,谓之神……
——孙子兵法
2013-12-21
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各种约束导向的实例分析
时间导向型项目 绩效导向型项目 费用导向型项目
时间导向型项目
2013-12-21