安新强如何建设高绩效团队课程大纲
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对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料电试力卷保相护互装作置用调与试相技互术关，系电，力根通保据过护生管高产线中工敷资艺设料高技试中术卷资，配料不置试仅技卷可术要以是求解指，决机对吊组电顶在气层进设配行备置继进不电行规保空范护载高与中带资负料荷试下卷高问总中题体资，配料而置试且时卷可，调保需控障要试各在验类最；管大对路限设习度备题内进到来行位确调。保整在机使管组其路高在敷中正设资常过料工程试况中卷下，安与要全过加，度强并工看且作护尽下关可都于能可管地以路缩正高小常中故工资障作料高；试中对卷资于连料继接试电管卷保口破护处坏进理范行高围整中，核资或对料者定试对值卷某，弯些审扁异核度常与固高校定中对盒资图位料纸置试，.卷保编工护写况层复进防杂行腐设自跨备动接与处地装理线置，弯高尤曲中其半资要径料避标试免高卷错等调误，试高要方中求案资技，料术编试交写5、卷底重电保。要气护管设设装线备备置敷4高、调动设中电试作技资气高，术料课中并3中试、件资且包卷管中料拒含试路调试绝线验敷试卷动槽方设技作、案技术，管以术来架及避等系免多统不项启必方动要式方高，案中为；资解对料决整试高套卷中启突语动然文过停电程机气中。课高因件中此中资，管料电壁试力薄卷高、电中接气资口设料不备试严进卷等行保问调护题试装，工置合作调理并试利且技用进术管行，线过要敷关求设运电技行力术高保。中护线资装缆料置敷试做设卷到原技准则术确：指灵在导活分。。线对对盒于于处调差，试动当过保不程护同中装电高置压中高回资中路料资交试料叉卷试时技卷，术调应问试采题技用，术金作是属为指隔调发板试电进人机行员一隔，变开需压处要器理在组；事在同前发一掌生线握内槽图部内 纸故，资障强料时电、，回设需路备要须制进同造行时厂外切家部断出电习具源题高高电中中源资资，料料线试试缆卷卷敷试切设验除完报从毕告而，与采要相用进关高行技中检术资查资料和料试检，卷测并主处且要理了保。解护现装场置设。备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。
《如何打造高绩效团队》大纲.
如何打造高绩效团队第一讲什么是团队1. 团队的概念和构成要素2。
团队与群体的区别3。
团队的类型第二讲团队为什么如此流行1. 团队流行的原因2. 组建团队的阻力3。
团队对组织的益处4. 团队对个体的影响第三讲团队的发展阶段1. 团队的成立期2。
团队的动荡期3. 团队的稳定期4。
团队的高产期5。
团队的调整期第四讲弹性的统一团队1. 识别团队的发展阶段2。
团队领导者的行为3。
团队领导的方式第五讲诊断团队角色(一1. 角色的测试2。
实干者概述3. 协调者概述4。
推进者概述第六讲诊断团队角色（二1。
创新者概述2. 信息者概述3。
监督者概述4. 凝聚者概述5. 完美者概述6。
技术专家概述第七讲制定共享的团队目标（一1。
团队目标的作用与来源2。
制定目标的黄金原则第八讲制定共享的团队目标(二1。
制定目标要避免陷阱2。
制定挑战性的目标3。
将目标转化为工作计划4. 建立目标的控制系统第九讲培育团队精神1. 团队精神的内涵2。
团队凝聚力培养3。
合作气氛的营造4. 团队士气的提升第十讲团队中的人际关系1. 人际关系的团队意义2。
影响人际关系的因素3. 建立有效的人际关系第十一讲挑选胜利之师1. 挑选团队成员的建议2. 团队角色理论3。
团队角色理论的启示第十二讲训练团队精英1. 培训团队成员的意义2. 分享教练培训经验3. 培训下属的有效步骤第十三讲团队沟通的技巧(一）1. 有效的团队沟通2。
积极聆听的要领第十四讲团队沟通的技巧(二1。
表达的技巧2。
反馈的技巧第十五讲团队的激励1. 激励的循环圈2. 激励的方式3. 各级人员的需求排序4. 四种人员的激励方式第十六讲团队激励的菜谱1。
激励菜谱（一）2. 激励菜谱(二）3. 激励菜谱（三）第十七讲如何召开高效的团队会议（上）1。
课前讨论：会议失效的原因2. 高效的团队会议的重要性3. 会议的四个角色及其职责4。
会议前应做好的准备工作第十八讲如何召开高效的团队会议(下）1. 课前讨论：如何控制会议中的突发事件2. 会议的开端和扩展阶段3。
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《安新强打造高绩效销售团队》课程大纲【主讲】：安新强老师【课时】：根据客户要求【课程目标】➢学习销售团队管理推动的方法和技巧；➢掌握激励销售队伍的基本原则和实用方法；➢学习如何提升销售队伍的执行力；➢了解团队管理过程中沟通技巧，建立和谐团队；➢销售团队人才培养与梯队建设方法。
【课程特色】➢为了确保学习的有效性，本课程将采用讲解、案例分析、互动讨论等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求。
【课程大纲】：第一讲：高绩效销售团队的打造一、正确理解团队的概念1、什么是团队；2、优秀销售团队的特征是有哪些；二、优秀销售人员的招聘与选拔1、优秀销售人员必须具备的特质；2、优秀销售人员的招聘与选拔原则；3、优秀销售人员的招聘与选拔流程；三、销售团队不同发展阶段的管理策略1、销售团队形成期的特征及管理策略；2、销售团队动荡期的特征及管理策略；3、销售团队稳定期的特征及管理策略；4、销售团队高产期的特征及管理策略；四、老化团队的特征及管理；1、老化团队的三大特征；2、解决团队老化的五大法宝；第二讲：如何对销售团队进行有效的激励一、如何进行团队激励1、销售团队有被激励的实际需求；2、管理者对团队激励的六大认识误区；3、世界三大激励理论的认知与应用；*需求层次理论*双因素理论*公平理论二、激励销售团队的四大核心原则1．公平原则；2．刚性原则；3．时机原则；4．清晰原则；三、管理者激励团队常用的方法有那些；1、管理者经常使用的“激励因素”有哪些；2、如何在激励团队上做到“花小钱，办大事”；3、如何运用“无形激励”激发员工动力；4、制定激励政策的几个注意事项；5、激励菜单；安新强打造高绩效销售团队_团队管理_诺达名师6、如何宣导激励制度；第三讲：如何提升销售团队的执行力一、什么是团队执行力；二、销售团队执行不力的五大原因；三、构成执行力的四大核心要素：目标清晰、责任明确、监督检查、及时奖惩；四、建立不依靠任何能人的制度执行体系；1、目标制定与目标分解；2、建立一对一责任关系，签订目标责任状；3、针对目标制定策略和行动计划；4、建立监督检查机制，监督检查，跟踪辅导；5、建立奖惩机制，及时奖惩；6、建立改进机制，绩效考核，结果运用；五、管理者的七大执行准则1、危机力驱动执行力；2、执行能力是淘汰出来的；3、凡是已经决定了的，就是正确的；4、人们不会做你希望的，只会做你检查的；5、及时激励——点燃团队执行力；6、用备忘录驱动执行力；7、律己方能服人，身先方能率人；第四讲：管理者如何对下属进行绩效辅导3一、辅导的形式；1、OJT；2、OFF JT；3、SD；二、辅导类型；1、矫正员工行为；2、提供资源支持；三、辅导时机；1、阶段性回顾辅导；2、基于事件/任务/项目的辅导；3、对业绩不佳员工的及时辅导；四、绩效辅导主要内容；1、工作辅导；工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等；2、月度回顾会；五、辅导方法；1、方法教授：思想、原理、方法、工具。
培养高绩效团队课程大纲
培养高绩效团队课程大纲
《打造高绩效团队培训》课程大纲
第一讲：高绩效团队的特征
团队与团体的区别
高绩效团队的特征
第二讲：职业道德与职业精神
职业道德与职业精神的区别
职业精神的八个方面
第三讲打造高绩效团队
领导者与管理者的区别
团队的角色认知
团队发展四个时期的特点
第四讲管理高绩效团队
团队管理的原则
沟通的要素
表扬与批评的运用
绩效管理
团队目标的设定
【课程目的】
通过培训，使学员明确团队与团队精神；了解团队发展的不同阶段及应对方
法；清晰自己在团队中的角色及定位，让团队管理者识人用人；通过现场团队游戏和分享，让学员充分感受和认识到团队协作、团队学习的意义，掌握塑造高效团队的方法和一整套实用团队管理工具。
授课方式
✦理论讲授✦示范练习✦视频观摩✦角色扮演✦引导式
✦互动游戏✦分组讨论✦故事分享✦案例分析✦互动式【课程收益】
了解高绩效团队的特征；
了解职业精神在职业生涯中的重要作用；
认识并了解团队成员在团队中所承担的角色，并在工作中加以利用；
通过DISC性格分析，了解员工的性格；
学会运用SMART原则设定目标；
学会运用矩阵管理时间并授权；。
《高绩效团队建设》课程大纲
高绩效团队建设课程大纲各部门经理、主管、办公室、销售、行政、财务等协调人员本课程从组建高绩效团队所需要素开始入手，逐条分解操作行为，与企业的实际管理问题与现象高度接轨，充分体现了团队当中各成员的心理与现状，深刻描绘了在组织当中团队合作的阶段与过程，课程生动，实效。
前言：培训与教育的区别前言：培训与教育的区别第一部分：团队建设的基础1．企业文化与团队建设2．团队建设与企业价值观之间的关系3．价值观训练：新诺亚方舟4．如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观5．价值观--大处统一，小处尊重第二部分：高效团队建设1．什么是团队？2．团队的三个条件3．团队建设的五个要素4．建立优秀团队的9个步骤5. 团队的结构化能力与木桶原则第三部分：高效团队合作1．团队合作游戏：传环2．团队合作的六要素3．团队建设的九种角色与管理4．团队中问题员工的处理第四部分：团队沟通1．沟通为什么对团队合作很重要2．团队合作中常见的障碍分析3．跨部门沟通中常见的问题4．有效的沟通技巧5．如何通过高效的沟通技巧解决团队问题6．团队间沟通的PAC模式7．问卷测试：不同类型人的沟通风格第五部分：团队发展的阶段1.团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策2. 团队发展阶段中成员的需求与管理方式3. 团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异4. 团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境5. 团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切培训人数：20-30人培训时间：1-2天培训方式：通过大量、渐进的活动、案例分析，双向沟通、疑难解答、针对性讲解、参与式研讨等欧美式研修方式。
《如何打造高绩效团队》大纲.
如何打造高绩效团队第一讲什么是团队1. 团队的概念和构成要素2. 团队与群体的区别3. 团队的类型第二讲团队为什么如此流行1. 团队流行的原因2. 组建团队的阻力3. 团队对组织的益处4. 团队对个体的影响第三讲团队的发展阶段1. 团队的成立期2. 团队的动荡期3. 团队的稳定期4. 团队的高产期5. 团队的调整期第四讲弹性的统一团队1. 识别团队的发展阶段2. 团队领导者的行为3. 团队领导的方式第五讲诊断团队角色(一1. 角色的测试2. 实干者概述3. 协调者概述4. 推进者概述第六讲诊断团队角色(二1. 创新者概述2. 信息者概述3. 监督者概述4. 凝聚者概述5. 完美者概述6. 技术专家概述第七讲制定共享的团队目标(一1. 团队目标的作用与来源2. 制定目标的黄金原则第八讲制定共享的团队目标(二1. 制定目标要避免陷阱2. 制定挑战性的目标3. 将目标转化为工作计划4. 建立目标的控制系统第九讲培育团队精神1. 团队精神的内涵2. 团队凝聚力培养3. 合作气氛的营造4. 团队士气的提升第十讲团队中的人际关系1. 人际关系的团队意义2. 影响人际关系的因素3. 建立有效的人际关系第十一讲挑选胜利之师1. 挑选团队成员的建议2. 团队角色理论3. 团队角色理论的启示第十二讲训练团队精英1. 培训团队成员的意义2. 分享教练培训经验3. 培训下属的有效步骤第十三讲团队沟通的技巧（一）1. 有效的团队沟通2. 积极聆听的要领第十四讲团队沟通的技巧(二1. 表达的技巧2. 反馈的技巧第十五讲团队的激励1. 激励的循环圈2. 激励的方式3. 各级人员的需求排序4. 四种人员的激励方式第十六讲团队激励的菜谱1. 激励菜谱（一）2. 激励菜谱（二）3. 激励菜谱（三）第十七讲如何召开高效的团队会议（上）1. 课前讨论：会议失效的原因2. 高效的团队会议的重要性3. 会议的四个角色及其职责4. 会议前应做好的准备工作第十八讲如何召开高效的团队会议（下）1. 课前讨论：如何控制会议中的突发事件2. 会议的开端和扩展阶段3. 回收以及达成结论阶段4. 会议的结束和追踪阶段第十九讲团队冲突的处理（上）1. 团队冲突的基本内容2. 冲突过程的第一阶段3. 冲突过程的第二阶段4. 冲突过程的第三阶段5. 处理冲突的五种策略（上）第二十讲团队冲突的处理（下）1. 处理冲突的五种策略（下）2. 冲突过程的第四阶段3. 冲突过程的第五阶段第二十一讲团队决策1. 团队决策的好处2. 群体与个人决策的优劣比较3. 影响群体决策的因素4. 四种决策类型5. 团队决策的方法第二十二讲 ERP软件1. 高绩效团队的特征2. 雁群的启示3. 新型团队领导的角色4. 课程总结。
安新强主讲绩效管理
《绩效管理体系建设和实践》【课程指引】欢迎您走进世界顶级企业管理理念和工具的训练课堂！以建立战略目标为起点，建设以KPI为核心的绩效管理系统，以实现战略目标为终点。
【培训师】安新强老师【培训时间】2天【课程背景】也许你正为绩效考核的问题头疼，正为员工的工作积极性不高，员工效率低下而苦恼，作为企业管理者的您，正渴望拥有全球同步的先进绩效管理理念和工具，正渴望应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具、方法和管理体系。
美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC系统，95年开始一直行业第一。
海尔应用它从一个亏空147万元的集体小厂，到年收入超过1000亿元。
张瑞敏称之为"海尔管理之剑"，"海尔生存的基础和对外扩张推行统一管理的基本模式"。
蒙牛应用它短短三年之内销售额增长了48.6倍，年均增长速度高达365％。
世界传奇CEO，21世纪企业领导人的典范杰克•韦尔奇称之为"建设一个伟大组织的全部秘密"。
安新强老师是从事企业绩效管理体系建设和企业绩效提升的专业老师，安老师致力于为企业提供系统化、实操性的绩效管理解决方案并协助企业实施绩效管理改进和变革管理服务。
【课程目的】掌握这一套系统工具将使您：1.掌握KPI设置的思想，方法和技巧；2.掌握绩效管理的理念、方法、流程与操作技巧；3.能正确应用绩效管理结果为员工创造一个公平的氛围；4.能善用绩效管理来激励员工创造价值的最大化；5.找到企业管理逐步提升的切入点和系统工具，掌握业绩持续提升的制胜武器；6.掌握众多中国企业战略执行的不佳形成的原因与对策，做到企业与员工共同进步；7.掌握如何通过绩效管理减少内耗，提高企业效率，提高执行力，塑造优秀文化；8.掌握在中国企业推进绩效管理的难点与失败的风险规避方法。
【课程特点】学以致用，集多年实践、理论研究以及咨询经验的心血杰作；深入浅出，案例丰富，情景再现，现场互动，感染力强，实效显著。
安新强绩效为王
安新强绩效为王——以KPI为基石的绩效管理【培训讲师】：安新强【培训时间】：2天【课程特色】1、针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的2、科学性：对世界标杆企业案例研究深入，充分了解国际先进模式和资讯，避免课程内容掉进经验主义泥潭，确保课程的正确性和科学性3、实操性：精选了典型咨询案例在课程中深入讲解，咨询案例都是安老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿4、工具性：课程提供只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。
5、实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。
【教学模式】：讲解+ 咨询案例分享+ 现场实操+ 工具应用+ 疑难问答【课程对象】：总经理、副总、中层管理干部、人力资源总监、人力资源经理、直线经理、主管、人力资源专员、有志成为人力资源管理的专业人士【课程大纲】A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）1.为什么老板感叹员工经常不能理解其想法，企业真正需要做的很多事情没有做到位？2. 为什么员工感叹不知道应该往什么方向发展，到底需要做什么，做好的标准又是什么？B．课程目标（我们的学习方向）1. 正确理解KPI管理2. 掌握三层级KPI指标体系建立的方法和技巧3. 掌握科学绩效考核实施与评估的方法和技巧4. 掌握使KPI指标实现成为必然的方法和技巧C．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）第一部分：KPI管理认知1. 咨询案例1：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？2. KPI的内涵与外延3. KPI的价值与功能4. KPI与目标之间的关系5. KPI的三大来源和三个层级第二部分：企业级KPI指标体系建立1. 咨询案例2：该企业如何通过彼得·杜拉克七个重点业务领域法建立企业级KPI？1) 彼得•杜拉克七个重点业务领域2) 各业务领域KPI分析3) 各业务领域KPI选择4) 各业务领域KPI指标库建立2. 咨询案例3：该企业如何通过平衡计分卡建立企业级KPI？1) 什么平衡计分卡2) 平衡计分卡的价值与功能3) 平衡计分卡与KPI之间的关系4) 战略地图设计5) 战略主题KPI分析6) 战略主题KPI选择7) 战略主题KPI指标库建立3. 咨询案例4：该企业如何分解企业级KPI？1) KPI指标分解矩阵图2) KPI指标分解转化三大原则第三部分：岗位KPI指标体系建立1. 明确岗位职责2. 分析职责需求以及可衡量指标3. 岗位KPI指标分析与选择4. 岗位KPI指标库建立第四部分：绩效考核实施与评估技巧1. 咨询案例5：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的？2. KPI与绩效考核表之间的关系3. KPI指标目标值设计4. KPI指标权重设计5. KPI指标评分标准设计6. 咨询案例6：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的？7. 如何与员工签订绩效合同8. 如何统计绩效数据9. 如何计算绩效分数10. 咨询案例7：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性？11. 如何建立目视化的业绩龙虎榜12. 企业实施绩效考核常见问题的对策分析第五部分：以绩效论英雄的激励方案设计1. 绩效如何与薪酬挂钩2. 咨询案例8：如何让员工既关心个人绩效同时也关注团队整体绩效3. 销售人员激励方案设计4. 研发人员激励方案设计5. 专业技术人员激励方案设计6. 职能管理激励方案设计7. 生产人员激励方案设计第六部分：让KPI指标实现成为必然的方法和技巧1. 绩效考核与绩效管理的区别2. 科学实施绩效管理的八大步骤3. 如何在企业推行绩效管理体系1) 绩效管理体系运营成功的关键因素2) 绩效管理委员会设置3) 绩效管理文化营造4. 问题与解答D．现场实操！（做过不会忘记）1. 企业KPI指标库建立2. KPI指标分解矩阵图运用3. 岗位KPI指标库建立4. 岗位KPI绩效考核表设计E．实务操作工具！（拿回就能用）1. 目标落地分解矩阵图2. 岗位目标设计职责分析法3. 绩效考核表标准模板4. 目标值设计工具5. 权重设计工具6. 评分标准设计工具7. 数据统计工具8. 绩效管理八大步骤【绩效管理专家安新强老师介绍】安新强老师，著名绩效管理专家，高级人力资源管理师，团队执行力和领导力专家，团队职业化训练师，国际职业培训师协会高级培训师，北京大学、浙江大学、中山大学等多所著名大学的客座教授。
打造高绩效团队课程大纲
《打造高绩效团队》【课程背景】为什么相同岗位，创造的财富和价值不一样？为什么狮子领导的羊群能够战胜公羊领导的狮群？为什么个人业绩达标、团队业绩打漂？为什么团队之间不能有效的配合？为什么团队缺乏凝聚力和高昂士气？……，根据管理调研和大量的咨询实践，分析认为造成上述现象的根本原因在于团队领导者的团队建设与管理能力，由此特研究开发了本课程。
旨在通过课程内容的全面实施、分享、交流与传播，来有效提高团队领导者在组织内的领导能力，帮助团队领导者实现从“优秀到卓越”的升华与转变。
【授课指引】: 1、培训中采用“学员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践”2、培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“解决方法”【课程对象】:企业中高层领导者、管理者【主讲老师】:周炜（老师具体介绍见附件）【课程时长】:2天（每天6小时）【课程大纲】:一、认识绩效团队——从群体到绩效团队的转型1、分析普通团队与绩效团队的区别——团队思维格局的改变2、思考哪些人不适合担任团队领导——团队职业心态的形成3、了解绩效团队应具有的行为特征——团队绩效状态的演绎4、探求与分享绩效团队的职业境界——团队持续发展的保障视频案例——这样的团队才是高效的二、思考绩效团队——是什么阻碍了团队的发展1、为什么团队绩效难以实现——责任意识／团队意识／效率意识2、绩效执行难的根源是什么——人员问题／机制问题／文化问题3、团队绩效不佳表现是什么——工作中执行变数／结果导向的偏差4、团队绩效达标关键是什么——目标明确／协作到位／资源匹配／领导支持视频案例——团队发展的障碍演绎三、管理绩效团队——影响团队绩效的行为演绎1、工作方法——问题分析及解决技巧的解读2、岗位绩效——绩效提升及团队士气的形成3、行为状态——员工胜任力模型标准的解析4、人际关系——团队人际关系的升华与演绎案例分享——相同的岗位，不一样的绩效四、塑造绩效团队——团队绩效落地的四项策略1、完善执行体系——绩效管理体系的解读2、培育执行文化——高效执行文化的指引3、改善执行方法——决策效率方法的交流4、注重执行艺术——下属执行能力的培养绩效落地训练——一个团队领导的困惑五、建设绩效团队——提高团队绩效的五个途径途径一：准确定位团队的角色1、消除团队成员的角色错位——换位／越位／定位2、了解团队成员的职业准则——业绩／心态／方法／行为3、按照团队的执行要点做事——任务／资源／方法／计划／改善4、准确扮演团队成员的角色——执行者／内部客户／绩效教练情境案例——张毅在职场中的角色思考途径二：打通团队沟通的桥梁1、消除沟通过程存在的障碍——环境干扰／拒绝倾听／缺乏信任／表达不当2、正确理解沟通的说服要点——根据需求／掌握反应／双向交流3、有效管理团队沟通的环节——预设气场／统一频道／望闻问切4、按团队沟通技巧进行沟通——打通向上阶梯／凝聚下属力量／赢得同事帮助视频案例——沟通中的障碍思考途径三：将团队目标执行到底1、设定正确的团队目标——SMART原则2、进行详细的目标分解—— KPI＋AB策略3、制订有效的行动计划——行动计划范例4、确保目标计划的实现——四步计划落地法绩效训练——绩效垒进工具的模拟与演练途径四：激起团队心中的浪花1、探寻团队激励的源泉——员工您到底需要什么2、消除常见的激励误区——五大误区阻碍激励成效3、了解激励的原则方法——6大激励菜谱成就高昂士气4、解读有效激励的策略——CARE模式的分析与解读思考训练——如何激起团队成员的干劲和士气途径五：培养团队的协作意识1、消除团队成员的协作难点——个体性思维范例2、发挥团队成员的角色优势——一个人不可以完美3、分享团队精神的内在表现——无限信任的环境文化4、执行团队协作的要素前提——一变／二改／三身／四心团队训练——头脑风暴决策训练。
绩效管理打造狼性执行力团队课程介绍
《绩效管理打造狼性执行力团队》讲师:安新强课时：内训6小时/1天; 公开课1２小时/两天课程收益:1、理解绩效管理的意义及对于企业管理者及员工的好处；ﻫ２、明确成功的企业必须推行绩效管理；3、清晰什么是绩效管理及体系框架；ﻫ4、了解绩效管理的运作程序及设计方法，以及各自在绩效推行系统中应承担的责任；5、掌握寻找关键业绩指标（KPＩ)的工具和方法；6、精通目标的设定及分解；7、掌握绩效评价的方法，合理评价员工的绩效;８、了解KPＩ绩效指标设计中的问题与难点;10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧; 9、掌握KＰI绩效指标推行的技巧与方法；ﻫ11、高绩效团队的特征；１2、商业人格的锻造;１3、结果与任务的比较；14、客户价值是执行的动力和方向;1５、如何锻造高层执行力；16、如何锻造中层执行力;１7、如何锻造基层执行力;18、如何建立不依靠任何能人的制度体系；１9、按执行人才的三大标准锻炼队伍;２0、绩效管理打造高绩效团队。
课程前言：为什么有很多企业有很好的战略却无法实现，是因为没有执行力,什么叫执行力?执行力就是事情是否做到位，事情做到位叫做有执行力,事情没有做到位叫做没有执行力,什么叫做把之情做到位呢?就是把事情做出预期结果来。
战略总是以失败告终，原因在于执行;只有不到１0％明确表述的战略能被有效的执行;近７0%的企业有比较清晰的愿景;超过５0%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略；１8％的企业认为战略得到比较有效的执行;为什么90%的公司不能成功执行战略？企业面临的挑战是如何将战略转变为行动。
课程提纲:ﻫ一、什么是战略？执行力？二、理解绩效管理ﻫ１、什么是绩效管理ﻫ重点：绩效管理对于企业管理者和员工的好处ﻫ2、什么是绩效考核ﻫ①互动:绩效管理与绩效考核的区别②问题:如何理解不是为了考核而考核?③互动：目标管理与绩效管理的关系ﻫ3、什么是KPI(目标和指标是什么区别?）?如何建立公司ＫPI指标体系？(１）确定公司级关键KPI指标(2)建立公司绩效指标库（３）关键业绩指标检测与归类ﻫ(4）指标的权重(5)指标的周期ﻫ(6）指标标准的设计(７)如何把握指标考核的难度（8)绩效指标分解ﻫ①分享：绩效指标分解中应注意的问题ﻫ②互动:有些KＰI指标为什么难考？③实战问题:如何设计问题类指标4、如何建立公司级的KＰI?第一步：明确公司战略目标第二步：绘制战略地图开发战略地图要点之一：因果关系清晰；开发战略地图要点之二：关注短期性和长期性战略主题,持续为企业创造价值; 开发战略地图要点之三:学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义；第三步:识别战略主题:开发平衡计分卡第四步:利用《KＰＩ筛选表》确定公司级绩效目标第五步：开发行动方案5、如何建立部门级KPI?(１）用价值树模型寻找因果关系，寻找部门级的KPI；(2)KＰI分解矩阵法（3)责任人分解法(4)驱动因素分解法①指标分解法②ＤＯＡＭ分解法③贡献路径图法④岗位职责分析法６、如何建立员工的KPＩ？（1）核心骨干业务员工KPI的取得；（2)一般性普通员工KPI的获得;7、KPI词典(1)KＰI词典的内容:编号、名称、定义、目的、目标值、计算公式、极性、考核周期、信息提供者、考核者、被考核者、计分方法、计分单位、权重(2)如何测试ＫPＩ指标(3)不同层级人员的绩效考核内容的区别(4）定量KＰI与定性ＫPI之间的、区别8、实现KPＩ的策略和行动计划（1）实现ＫPI的策略;(2）实现ＫPI的行动计划；9、绩效沟通与辅导11、绩效考核中的角色定位１0、绩效考核与反馈；ﻫ（1)管理者应承担的责任(２)人力资源经理应承担的责任（3）部门经理应承担的责任ﻫ①思考:如何建立适合本公司的绩效管理体系ﻫ１2、绩效管理的程序与步骤①互动:如何确定本企业的绩效导向?13、绩效管理成功的关键?ﻫ分享：绩效管理与PDCA管理循环三、绩效推行用心还需用脑—-拿来就用的十个技巧ﻫ1、先做激励后做绩效:激励措施2、让制度转起来ﻫ3、用数据说话4、学会定规则ﻫ5、获得一把手的支持6、先做计划兼顾变化ﻫ7、借力使力不费力8、由点到面、由内到外ﻫ9、关注关键人物的影响力ﻫ10、为他人着想四、绩效模拟的驻足思考——实战问题及解决之道1、绩效模拟发现的五大类问题ﻫ2、不要将问题留在推行之中3、全面实施绩效管理前必须做好的三件大事ﻫ（１）绩效管理系中疑难问题及应对ﻫ(2）员工不能胜任本职工作怎么办?ﻫ(3)如果大家只关注考核指标怎么办？(4)绩效考核走入误区怎么办？ﻫ(5)如何激发各部门的参与ﻫ（6)如何保障数据的真实性－--ﻫ实战分享：影响推动绩效效果的四个阶段ﻫ五、绩效考核结果的运用1、人员的甄选2、培训规划的制订3、与考核匹配的薪酬ﻫ４、绩效工资的分配ﻫ５、能力的提升ﻫ６、员工晋升决策六、绩效管理体系如何打造高绩效团队1、高绩效团队的特征；2、商业人格的锻造;3、结果与任务的比较;4、客户价值是执行的动力和方向；5、如何锻造高层执行力;6、如何锻造中层执行力;７、如何锻造基层执行力;8、如何建立不依靠任何能人的制度体系；9、按执行人才的三大标准锻炼队伍;10、绩效管理打造高绩效团队。
安新强团队协作与沟通大纲
《团队协作与沟通》课程大纲【培训讲师】：安新强【培训天数】：根据客户要求安排1—2天【课程收益】：1、了解成功团队的特征；2、了解团队常见的几种病态；3、了解高绩效团队的核心和基因；4、掌握打造高绩效团队的方法和工具；5、了解性格与沟通关系的艺术；6、掌握与上司、下属、同事和客户沟通技巧和方法；7、掌握高效管理沟通的四个技巧；8、清除跨部门沟通的障碍；9、完善沟通机制与沟通渠道；10、提升个人在部门沟通的成功方法。
【课程大纲】：第一模块：高绩效团队认知与建设第一讲：成功团队的特征一、选择合适的成员，最大限度地表现每个队员的业绩；二、有明确的分工和责任；三、队员的在强项上得到发挥，在弱项上得到支持；四、共同的目标；五、致力于内部交流的有效性–通过正式或非正式的途径；六、维持纪律的有效性，通过正式或非正式的途径；七、保证质量，追求不断改进；八、有一个好的领导；第二讲：不成功团队的特征一、个人，以自己的方式，追求个人的目标；二、分工和责任不清，导致重复的劳动；三、队员之间只有相互竞争而不是合作；四、队员的技能与性格特征没有得到平衡；五、低效的交流，无论是通过正式还是非正式的方式；六、新队员没有真正融入团队；七、破坏团队绩效的工作方式，例如没有责任感，糟糕的时间管理，拒绝变革等；八、没有领导；第三讲：高绩效团队的进化路径一、第一阶段成立：明了你所处的环境/确保队员充满兴趣/以身作则/鼓励队员之间分享观点/鼓励分享个人的经历；二、第二阶段磨合：鼓励表达个人的感受/建立队员之间沟通桥梁/化解冲突；三、第三阶段稳定：增进解决问题的能力/创立实验机会/发展个人技能；四、保证队员相互了解各自的强项及弱项；五、第四阶段成效：阐明总体目标/保持士气/回顾,总结；六、第五阶段成熟：允许将领导权交给其它人/鼓励团队以外的联系；七、容纳意见分歧/打破常规；第四讲：信任—高绩效团队的基石一、高效团队的灵魂：信任；二、建立信任的两种方法---把自己交给别人；三、建立信任的两种方法---用制度去打造团队信任；第二模块：知人知心的沟通术第一讲：性格概述一、性格与性格分类；二、本我、角色我、他我与超我；三、性格测试：你是哪种性格？四、性格分析：四种性格；五、案例分析；第二讲：性格特质面面观一、不同性格特质的人在行动中的表现；二、不同性格特质的人给人的第一印象；三、不同性格特质的人的生活理念；四、不同性格特质的人的压力源；五、不同性格特质的人的代名词；六、不同性格特质的人的自我意识；七、不同性格特质的人的感觉导向；八、不同性格特质的人给人的评价；九、四种个性风格的优劣势预测；十、性格表演；第三讲：性格应用——如何与不同类型的上司沟通一、上司对下属的5大需要；二、与上司沟通的5个技巧；三、与上司沟通的5个诀窍；四、如何与不同类型的上司沟通；第四讲：性格应用——如何与不同类型的下属沟通一、下属对上司的5大需要；二、与下属沟通的5个技巧；三、如何与不同类型的下属沟通；第五讲：性格应用——如何与不同类型的同事沟通一、与同事沟通的5个技巧二、如何与不同类型的同事沟通第六讲：性格应用——如何与不同类型的客户沟通一、客户性格识别；二、客户沟通的五大需要；三、客户沟通的五大技巧；四、如何与不同类型的客户沟通；第三模块：高效管理沟通的四个加速器第一讲：高效组织沟通加速器一：跨越沟通的三大障碍一、项目体验一；二、障碍一：自传式回应；三、障碍二：沟通黑洞；四、障碍三：沟通漏斗；五、案例分析与障碍总结；六、高绩效组织沟通的核心技术：同步技术；第二讲：高效组织沟通加速器二：树立正确的沟通心态一、心态一：儿童心态—沟通核心：逃避或依赖—沟通观点：你行我不行；二、心态二：父母心态---沟通核心：控制—沟通观点：我行你不行；三、心态三：成人心态---沟通核心：解决问题—沟通观点：你行我也行；第三讲：高效组织沟通加速器三：建立角色导向式沟通意识一、高层：制度与目标---目标导向式沟通---沟通价值；二、中层：流程与方法---方法导向式沟通---沟通流程；三、基层：执行与反馈---主动导向式沟通---沟通进度；四、案例讨论与练习；第四讲：高效组织沟通加速器四：加强沟通中的审计一、【案例分析】4.28胶济铁路事件背后引发的沟通思考；二、何谓沟通审计；三、直接审计与间接审计；四、审计质量；五、审计速度；六、案例讨论与沟通审计练习；第四模块：多赢的跨部门沟通第一讲: 跨部门沟通的障碍一、部门沟通的特点与分类；二、跨部门沟通的关键分析；三、上下级沟通方式的转变；四、有效部门沟通的3个环节；五、跨部门沟通的5个观念；第二讲：完善沟通机制与沟通渠道一、沟通机制对于沟通效果的影响；二、跨部门桌面沟通法则；三、跨部门沟通的两种方法；四、正常业务流程沟通机制的建立；五、业务流程外沟通机制的建立；六、如何有效应对组织沟通的机制；七、沟通机制使用的原则；第三讲：提升个人在部门沟通的成功方法一、高效沟通成功率公式；二、部门沟通利益的实质；三、部门沟通麻烦的有效解读；四、如何建立有效的部门合作关系；五、影响跨部门成功率核心因素；六、跨部门沟通中上下级的关键作用。
安新强绩效辅导和激励
绩效辅导和激励【培训师】：安新强【时间】：2天【课程大纲】：第一天：绩效辅导第一章：全面认知理解绩效辅导与绩效管理1．什么是绩效辅导与绩效管理？2．绩效辅导的流程是什么？3．为什么要进行绩效辅导？4．何时需要绩效辅导？5、为什么员工的表现不尽如人意？6、绩效辅导与绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？第二章正确掌握绩效辅导中的考核流程1、绩效辅导中的考核的大流程2、绩效辅导中的考核的小流程第三章绩效辅导中的考核的“四个模块”1．绩效辅导中考核的“四个模块”是什么2．怎样运用“四个模块”第四章如何在绩效辅导中进行有效反馈1．什么是有效反馈2．有效反馈的方法是什么第五章训练绩效辅导的技术（一）辅导下属的态度1、调整信念2、引导价值观3、审视现状（二）辅导下属的情绪1、剥离情绪第一步：接受第二步：分享第三步：肯定2、处理事情第一步：理清目标第二步：反映真相第三步：迁善心态第四步：鼓励行动（三）辅导下属的行为1、责任心2、合作3、进取4、学习5、问题分析6、执行（四）辅导下属目标管理的SMART方法1. 绩效过程管理工具1---SMART2.绩效过程管理工具2—5W2H3.绩效过程管理工具3：PDCA循环第六章如何在绩效考评中进行技能评估1、技能评估的目的2、技能的分类3、用定量的方法评估硬技能4、用定性的方法评估软技能第七章正确利用绩效辅导中的考评结果1、如何应对绩效考评的四种结果2、正确运用三种评估结论3、辅导中纠正员工错误的技巧——“五分钟黄金法”第二天：绩效激励第八讲：如何用心理解绩效激励1、什么是绩效激励思考：激励主要解决哪三大问题2、用心理解激励案例研讨：画饼有术3、激励要充分注重本土文化特色分享：建立良好的员工心理环境互动：全面激励体系都有哪些3第九讲：用激励理论的原理去激励下属1、马斯洛的需求层次理论测验表一：对号入座2、赫茨伯格的双因素理论测验表二：激励因素、保健因素区分分享：多种激励形式的组合能实现员工满意3、公平理论案例分析：从分发压岁钱看公平理论4、强化理论互动：惩罚与强化是什么关系？5、X和Y理论6、期望理论分享：运用期望值调动员工的热情第十讲：要骂骂得狠，要收收得妙—有效激励员工的12个技巧1、金钱不是万能的，没有钱是万万不能的2、愿景感召3、文化统领4、树立适当的目标5、充分理解尊重员工6、精神激励效果更佳检测表三：精神激励你做了吗?7、情感是激励的良方现场演练：请你感动下属一把分享：将员工当成大人物待8、以实现自我价值为诱因9、提升领导者的人格魅力分享：时刻向员工传递好消息10、没有压力没有动力思考：如何将激励与约束相结合11、要骂骂得狠，要收收得妙现场演练：如何说出让下属有劲的话12、有效激励要独创自己的一招现场演练：三分钟掌握激励技巧现场演练：如何有效的激励你的团队第十一讲：绩效激励案例实战分析1、小李在工作中受了打击，请你设计激励方案2、大业公司士气低落怎样激励？3、张主管职业生涯出现的困惑请你为他出几招？案例分析：依据企业现状编写的三个实战案例分组演练：设计适合本企业员工的最佳激励方案第十二讲：成功的企业是如何有效激励员工的1、中石油：榜样的力量是无穷的2、福特：让金钱转起来3、松下：激励员工有技巧54、东芝：情感激励有特效5、万科：构建有效的激励体系6、中国人寿：精神激励每个人分享：本企业成功激励员工的真实故事第十三讲：激励、激励、激励——人人都需要激励1、激励别人的人首先要激励自己分享：知、能、愿2、上司也需要激励现场演练：上司激励如是说---3、激励是一门艺术分享：爱你的员工吧，他们会百倍爱你的企业。
课程大纲《高绩效团队建设与管理》
高绩效团队建设与管理课程背景：团队管理者怎样才能有效带领一个团队不断创造更高的绩效？如何才能使团队成员更好地相互包容和合作？怎样才能使团队成员的潜力发挥出来？如何才能加强组织的凝聚力、向心力？以上都是企业团队的打造过程中需要解决的问题，都需要企业的高度重视和大力推进。
只有每一个团队的管理者充分认识到团队建设的重要性，能够对团队管理者的角色进行充分认知，并身体力行，才能有效加强组织凝聚力，改善组织成员的精神面貌，提高工作效能。
本课程贴合企业中基层管理岗位能力的特点，能够有效提升管理者的团队建设能力和水平，提高岗位的履职能力和水平，促进企业业绩提升。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理者、新晋管理者、储备管理者课程收益：了解高绩效团队的特征掌握团队建设的原则和方法掌握有效运行高绩效团队的10-15个工具课程方式：听课40%+训练30%+辅导30%第一讲：高绩效团队的标准一、什么是团队1. 认识团队2. 团队与群体的区别二、高绩效团队的特征1. 目标明确2. 相互信任3. 相互关爱4. 沟通有效5. 协作顺畅6. 氛围融洽第二讲：团队灵魂——管理者的使命与职责一、团队管理者的职责与使命1.管理者的职务来源2.体系产能与个体产能3.管理的真谛4.如何评价管理水平二、团队管理者的角色认知1. 作为下级的三个糊涂和三个做到2. 作为同级的三个糊涂和三个做到3. 作为上级的四个角色战略的执行官团队的教练官流程的检核官智慧的修炼官第三讲：影响团队建设的要素——环境力1.环境的影响2. 制度引导行为3. 不要忽略人性4. 流程建设环境第四讲：影响团队建设的要素——沟通力一、认知沟通除障碍1. 明辨是非：沟通陷阱四个坑2. 观点识别：沟通的目的3. 真知灼见：沟通必知的人性密码4. 对比分析：沟通与期望、标准的关系二、接受任务要回应1. 游戏体验：感触沟通的重要性及换位思考彼此的不易，重新感触管理者的责任。
1天版安新强卓越绩效管理大纲(精)
《卓越绩效管理》课程介绍培训师:安新强课程时间:1天【课程目标】 :绩效管理要基于公司的战略。
其活动内容主要包括两方面 : 一是根据企业战略 , 建立科学规范的绩效管理体系 , 以战略为中心牵引企业各项经营活动 ; 二是依据相关绩效管理制度 , 对每一个绩效管理循环周期进行检讨 , 对经营团队或责任人进行绩效评价 , 并根据评价结果对其进行价值分配。
1、把战略转化为可操作性的行动;2、使组织围绕战略协同化;3、让战略成为每一个人的日常工作;4、使战略成为持续的流程;5、高层领导推动变革。
【授课方式】 :讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析; 【课程大纲】:第一讲:正确认识绩效和绩效管理一、什么是绩效管理二、什么是绩效考核三、绩效考核中的角色定位四、绩效管理成功的关键?五、绩效管理的程序与六大步骤Step1 设定目标Step2 订定衡量基准Step3 计划行动方案Step4 绩效考核Step5 绩效面谈Step6 绩效改善第二讲:如何建立公司的关键绩效指标 KPI 体系一、如何建立公司级关键绩效指标 KPI 体系1、利用平衡计分卡建立公司级 KPI 的五个步骤: 1第一步:明确公司级战略第二步:绘制战略地图第三步:识别战略主题 ---开发平衡计分卡指标第四步:利用《KPI筛选表》确定公司级KPI第五步:开发行动方案2、价值树法;3、鱼骨图与头脑风暴法4、关键结果领域法;二、如何建立部门级关键绩效指标 KPI 体系1、自上而下分解法:(1通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡,从而寻找部门的 KPI ; (2利用价值树模型寻找因果关系,寻找部门的 KPI ;(3利用 KPI 分解矩阵法,寻找部门的 KPI ;(4驱动因素分解法;①指标结构分解法;②DOAM 分解法;③贡献路径图法;④流程关键控制点法;2、岗位职责分析法三、如何建立各个岗位的 KPI 指标体系1、岗位职责分析法(1熟悉并理解岗位具体职责;(2确定核心岗位职责;(3分析核心岗位职责的顾客 /产出及需求,从而提出可衡量的指标;(4对可衡量的指标进行分析,提炼(筛选岗位的 KPI ;2、四维成像法;(1质量; (2数量; (3成本、 (4时间;第三讲:如何建立《员工关键绩效指标管理卡》一、如何确定定量指标和定性指标;2二、如何确定 KPI 指标值;三、如何进行绩效考核的数据收集;四、如何确定绩效考核的评分标准;五、如何确定绩效考核的周期;第四讲:绩效管理的过程控制一、如何根据目标制定周详的工作计划1、制定工作计划的流程;2、工作计划的七要素:5W2H ;二、计划执行过程的监督检查1、监督检查的流程;2、监督检查的方式和途径;三、计划执行过程的辅导与奖惩1、如何进行绩效沟通;2、如何进行辅导3、奖惩的原则和方法第五讲:如何进行绩效考核和绩效反馈面谈一、绩效考核的流程;二、如何进行绩效打分;三、绩效面谈前之准备;四、绩效面谈的技巧;五、绩效面谈常见的问题及对策; 第六讲:绩效考核结果的运用一、培训规划的制订二、与考核匹配的薪酬三、绩效工资的分配四、能力的提升五、员工晋升决策六、在招聘中的应用3。
《高绩效团队建设与管理》课程大纲
课程题目
授课形式
课时
课程内容
高效团队合作
课堂讲授
小组活动
3.5小时
1、互动：团队成员角色认知测试
2、团队成员九种不同角色特征
3、团队成员角色价值
4、团队成员角色管理
5、互动游戏：传环
6、团队合作的六要素
7、问题员工管理
功高盖主
完美主义
闷葫芦老黄牛
标新立异
独善其身
做事拖延
3、团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异
4、团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境
5、团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切
5、加强团队沟通，提高沟通技能，学会激励辅导下属技巧；
准确判断团队所处的发展阶段，采用适用的管理方法。
2、课程大纲
课程题目
授课形式
课时
课程内容
前言
课程讲授
——
培训与教育区别
团队建设基础
课程讲授
案例分析
分组讨论
1.5小时
1、企业文化与团队建设
2、团队建设与企业价值观之间的关系
3、互动：测试团队成员价值观
挑剔爱找碴
该报告不报告
团队沟通与激励
课堂讲授
案例分析
小组活动
4小时
1、沟通为什么对团队合作很重要
2、团队合作中常见的障碍分析
3、跨部门沟通中常见的问题
4、有效的沟通技巧
5、互动：沟通角色练习
6、如何通过高效的沟通技巧解决团队问题
7、团队间沟通的PAC模式
8、教练型技巧：发问、聆听和反馈
9、练习：反馈技巧练习
4、价值观训练：新诺亚方舟
5、视频案例：团队文化
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《如何建设高绩效团队》课程介绍
培训讲师：安新强
培训时间：根据客户需要可以安排1—2天
【课程背景】：
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”
-------杰克?韦尔奇
杰克יִ韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？
如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。
建设一支高绩效的团队，是我们共同的目标！
【课程收益】：
1、了解高绩效团队的特征；
2、掌握团队建设的原则、程序和方法；
3、掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧；
4、掌握有效提升团队领导能力的技巧；
5、学习团队激励的技巧
【授课方式】：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练【培训提纲】：
第一讲：什么是团队
1、认识团队（1+1=？）
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
→讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？
第二讲：高绩效团队建设的流程及阶段
一、团队建设的流程
二、团队建设的阶段
1、团队的成立期
2、团队的动荡期
3、团队的稳定期
4、团队的高产期
5、团队的调整期
——案例分析、讨论：在团队建设初、中、后期应该关注哪些问题？第三讲：制定共享的团队目标
一、团队成员的构成；
二、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
1、短期目标：工资、奖金等物质层面
2、中期目标：职位、发展等职业规划
3、长期目标：企业文化、价值观念等精神层面
二、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）
三、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
四、沟通良好（如何才能有效的沟通？）
五、分工与授权（在具体工作中如何操作？）
第四讲：团队冲突的处理
一、团队冲突的基本内容；
二、冲突过程的第一阶段；
三、冲突过程的第二阶段；
四、冲突过程的第三阶段；
五、冲突过程的第四阶段
六、冲突过程的第五阶段
七、处理冲突的五种策略
第五讲：如何建设高效的团队执行力
一、建立不依靠任何能人的6S制度执行体系
S1：定义结果，说明后果；
S2：建立一对一的责任关系；
S3：制定策略和行动计划；
S4：建立检查机制；
S5：建立即时奖惩机制；
S6：建立绩效改进机制；
二、领导力决定团队的执行力
1、什么是领导力；
2、什么决定你的领导成效；
3、领导与管理、权力与影响力；
4、四种领导风格运用；
案例分析：拜访李嘉诚
三、建设高品质的流程
1、高品质流程的作用和特点；
2、如何建立高品质流程；
第六讲：高绩效团队的激励管理
一、什么是激励
二、激励的核心是什么
1、需求理论
2、激励理论
三、激励的误区
四、激励的四原则
→公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则；
五、激励的方法
1、信任认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）
2、承担责任(为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）
4、薪水与升迁（物质基础还要有保障）
5、工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）
6、合理的制度（公平、公正、公开）
7、工作气氛（是一种软化剂）
第七讲：高绩效团队的文化建设
一、团队文化建设的四大误区；
二、团队文化建设的三个层次；
三、团队文化建设的五个阶段；
四、团队文化是如何形成的；
五、团队文化建设的五要素；
六、团队文化成功的四大标准。