PMC部年终管理工作总结报告
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待处理的板）未能及时处理，导致交期反复变更，业务员情绪大。
一、变革前的问题
5、插单频繁： 插单成为常态，生产文员根据老板、厂长的口头交待哪个客户急就
优先生产哪个客户的订单 经常插单导致采购物料紧张，而已调配好的的物料 、胶水又因插单不 能如期生产造成积压场地。
6、表单执行五花八门： 没有规范的表单和数据统计，生产计划由生产文员每天写在办公室
(2)、PMC部对前一天的生产计划进行数据统计，对于达标的生产主管 进行奖励，不达标的，进行乐捐；奖励和乐捐都在在生产协调会上体 现。
(3)、对于前期积压的订单进行梳理和攻关； 整理所有订单，并让销售部根据客户和实际情况排定生产的先后顺序， PMC部制订订单清理攻关及现场清尾方案。
三、变革前后数据的变化
二、变革思路及动作
动作5、实施日计划、日协调、日备料.
(1)、根据周生产计划，分解成日计划，三天滚动，一天冷冻；对于三 天内生产的，每天排查配方表、工艺、设备模具、物料等容易产生异 常的项目。
(2)、每天17:30分召开生产协调会，时间限制30分钟，18:00是下班时间； 主要是总结前一天晚班与当天白班的生产情况，计划及安排当天晚班 和次日白班的生产计划；
广东AAAA科技有限公司
PMC部推进方案及实施
辅导老师：杨老师 资料整理：2017-11-22
目录页
Contents Page
第一部分：变革前的问题 第二部分：辅导思路及核心动作 第三部分：革新后数据的变化和提升 第四部分：辅导总结
一、变革前的问题
1、生产计划凌乱: A、变革前没有统筹产销协调部门，PMC部的部分职能由生产部自
精诚合作，使命必达！
14
的黑板上，各主管、班组长每天看黑板知பைடு நூலகம்自己每天要生产的品种
小结：PMC部功能缺失，工厂计划紊乱，制造转线频繁，生产效 率底线，质量事故频发。
二、变革思路及动作
动作1、公司成立PMC部门，并确定各岗位工作职责
PMC部组织 架构及人员
分布图
二、变革思路及动作
动作2、PMC运作模式培训（超级链接，点击可查看） ，培训对象为所 有业务员及公司主管级以上人员。
点击查看
二、变革思路及动作
动作3、制订PMC表单、流程、制度，并培训实施。
改善思路及细节： 1、销售部制订2周出货 计划； 2、PMC根据出货计划制 订周压制计划； 3、物控根据周压制计划 排查物料状况； 4、PMC编制3天滚动日 计划，1天冷冻日计划。
二、变革思路及动作
动作4、规范接单流程、下单流程、生产流程及出货流程。 针对订单插单严重，规范了下单与插单流程（超级链接，点击可查看） 。
一、变革前的问题
2、物料计划失控： 物料没有计划性，由生产文员根据要生产的订单提前1-3天告知仓管
主管需要订购的物料，如物料未能及时到厂，生产文员再临时更改排产。
3、订单预期交货不准： 订单交期的准交率未有数据统计，生产后尾数未及时清理出来，导
致生产好的板不能整柜的及时出货。
4、订单出货反复： 出货最影响的是尾数（如：变形板、修补板及磨光后因质量问题需
说明：核心运营数据的改善： 1、订单准交率由72.54%提升到98%； 2、生产达成率由85%提升至98.08%。
四、辅导总结
AAAA公司从2017年6月份开始至今，经历了5个月的管理变 革，PMC部门是切入点，此部门也是公司新成立的一个部门， 推行过程当中，遇到很多困难和挫折；有部门内的人员流失变 动、人员专业知识缺乏；其它部门冷嘲热讽、生产清尾压力、 销售部催货压力、生产异常问题等等。
但值得庆贺的是，以上各种各样的问题和困难，在大家的共同 努力下，在高层的支持下，都一一得到圆满解决。
PMC部现在已成为公司的核心部门，各种流程、制度也在不断 地固化，已形成系统性。从订单接单到出货的整个过程，PMC 都能很好地掌控，并且保质、保量、如期地顺利完成。
人员方面，经过连续三个月的每周培训，专业知识和技能也在 不断地强化，每个PMC人都可以独当一面。
行履行，生产文员收到的订单后，根据业务员告知的交期及老板和厂 长的口头交待安排相关订单生产。
B、因没有计划性，也没有回复交期，业务员也不知道哪天会生产 到他的订单，基本都在催单状态，甚至出现内部“拉关系排产”现象。
C、当生产文员根据前期业务员的催单交期把订单生产完后，后期 业务员又不及时出货；或者因为这个订单本来是不急的，而急的订单 又无法排产，业务不知道哪天做，就一直催，做出来后又不出，导致 仓库经常积压很多成品。
(3)、根据三天的日滚动计划，排查物料异常，并且让配料组提前一天 配好所需的物料，发现异常，及时通知PMC部；确保次日的生产日计 划是冷冻的，不用改动。
二、变革思路及动作
动作6、实施日稽核、日考核、日攻关（超级链接，点击可查看）.
(1)、稽核组每天对前面下的生产会议决议、流程、制度进行检查、稽 核。
一、变革前的问题
5、插单频繁： 插单成为常态，生产文员根据老板、厂长的口头交待哪个客户急就
优先生产哪个客户的订单 经常插单导致采购物料紧张，而已调配好的的物料 、胶水又因插单不 能如期生产造成积压场地。
6、表单执行五花八门： 没有规范的表单和数据统计，生产计划由生产文员每天写在办公室
(2)、PMC部对前一天的生产计划进行数据统计，对于达标的生产主管 进行奖励，不达标的，进行乐捐；奖励和乐捐都在在生产协调会上体 现。
(3)、对于前期积压的订单进行梳理和攻关； 整理所有订单，并让销售部根据客户和实际情况排定生产的先后顺序， PMC部制订订单清理攻关及现场清尾方案。
三、变革前后数据的变化
二、变革思路及动作
动作5、实施日计划、日协调、日备料.
(1)、根据周生产计划，分解成日计划，三天滚动，一天冷冻；对于三 天内生产的，每天排查配方表、工艺、设备模具、物料等容易产生异 常的项目。
(2)、每天17:30分召开生产协调会，时间限制30分钟，18:00是下班时间； 主要是总结前一天晚班与当天白班的生产情况，计划及安排当天晚班 和次日白班的生产计划；
广东AAAA科技有限公司
PMC部推进方案及实施
辅导老师：杨老师 资料整理：2017-11-22
目录页
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第一部分：变革前的问题 第二部分：辅导思路及核心动作 第三部分：革新后数据的变化和提升 第四部分：辅导总结
一、变革前的问题
1、生产计划凌乱: A、变革前没有统筹产销协调部门，PMC部的部分职能由生产部自
精诚合作，使命必达！
14
的黑板上，各主管、班组长每天看黑板知பைடு நூலகம்自己每天要生产的品种
小结：PMC部功能缺失，工厂计划紊乱，制造转线频繁，生产效 率底线，质量事故频发。
二、变革思路及动作
动作1、公司成立PMC部门，并确定各岗位工作职责
PMC部组织 架构及人员
分布图
二、变革思路及动作
动作2、PMC运作模式培训（超级链接，点击可查看） ，培训对象为所 有业务员及公司主管级以上人员。
点击查看
二、变革思路及动作
动作3、制订PMC表单、流程、制度，并培训实施。
改善思路及细节： 1、销售部制订2周出货 计划； 2、PMC根据出货计划制 订周压制计划； 3、物控根据周压制计划 排查物料状况； 4、PMC编制3天滚动日 计划，1天冷冻日计划。
二、变革思路及动作
动作4、规范接单流程、下单流程、生产流程及出货流程。 针对订单插单严重，规范了下单与插单流程（超级链接，点击可查看） 。
一、变革前的问题
2、物料计划失控： 物料没有计划性，由生产文员根据要生产的订单提前1-3天告知仓管
主管需要订购的物料，如物料未能及时到厂，生产文员再临时更改排产。
3、订单预期交货不准： 订单交期的准交率未有数据统计，生产后尾数未及时清理出来，导
致生产好的板不能整柜的及时出货。
4、订单出货反复： 出货最影响的是尾数（如：变形板、修补板及磨光后因质量问题需
说明：核心运营数据的改善： 1、订单准交率由72.54%提升到98%； 2、生产达成率由85%提升至98.08%。
四、辅导总结
AAAA公司从2017年6月份开始至今，经历了5个月的管理变 革，PMC部门是切入点，此部门也是公司新成立的一个部门， 推行过程当中，遇到很多困难和挫折；有部门内的人员流失变 动、人员专业知识缺乏；其它部门冷嘲热讽、生产清尾压力、 销售部催货压力、生产异常问题等等。
但值得庆贺的是，以上各种各样的问题和困难，在大家的共同 努力下，在高层的支持下，都一一得到圆满解决。
PMC部现在已成为公司的核心部门，各种流程、制度也在不断 地固化，已形成系统性。从订单接单到出货的整个过程，PMC 都能很好地掌控，并且保质、保量、如期地顺利完成。
人员方面，经过连续三个月的每周培训，专业知识和技能也在 不断地强化，每个PMC人都可以独当一面。
行履行，生产文员收到的订单后，根据业务员告知的交期及老板和厂 长的口头交待安排相关订单生产。
B、因没有计划性，也没有回复交期，业务员也不知道哪天会生产 到他的订单，基本都在催单状态，甚至出现内部“拉关系排产”现象。
C、当生产文员根据前期业务员的催单交期把订单生产完后，后期 业务员又不及时出货；或者因为这个订单本来是不急的，而急的订单 又无法排产，业务不知道哪天做，就一直催，做出来后又不出，导致 仓库经常积压很多成品。
(3)、根据三天的日滚动计划，排查物料异常，并且让配料组提前一天 配好所需的物料，发现异常，及时通知PMC部；确保次日的生产日计 划是冷冻的，不用改动。
二、变革思路及动作
动作6、实施日稽核、日考核、日攻关（超级链接，点击可查看）.
(1)、稽核组每天对前面下的生产会议决议、流程、制度进行检查、稽 核。