供应商管理库存模式

• 近年来，在应对竞争对手的不断挑战和市场不 确定性等诸多因素挤压时，美的始终在供应链 这条维系着空调企业的生死线上绞尽脑汁，实 行“业务链前移”策略，力求用“供应商管理 库存”（Vendor Managed Inventory，简 称VMI）和“管理经销商库存”形成整合竞争 优势。
目前，襄汉公司的库存管理主要存在下面几个方面
库 管理策略打破了传统的各自为
政的库存管理模式，体现了供应
存
链的集成化管理思想，适应市场 变化的要求，是一种新的有代表 性库存管理思想。
管 理
一 基本思想
供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory，简称VMI) 系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商 在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种 产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。
2 理顺供应链后端：管理经 销商库存
在业务链后端的供应体系进行优 化的同时，美的也在加紧对前端销 售体系的管理渗透。在空调、风扇 这样季节性强的行业，断货或压货 也是经常的事。尤其 在前端销售 环节，美的为经销商管理库存。在 控制供应链的过程中，美的对物流 和信息流的处理为其存货管理成本 的挤压提供了保障。
三 实施方法 （1）建立顾客情报信息系统。 （2）建立销售网络管理系统。 （3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。 （4）组织机构的变革。
雀巢vs家乐福实施VMI案例 ➢——每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余 库存与出货资料等信息到雀巢公司。 ➢——9:30～10:30，雀巢公司将收到的资料合并 至销售资料库，并产生预估的补货需求，系统将预 估的需求量写入后端的 ERP系统，依实际库存量 计算出可行的订货量，产生建议订单。 ➢——10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订 单给家乐福公司 ➢——10:30～11:00，家乐福公司在确认订单并 进行必要的修改后回传至雀巢公司。 ➢——11:00～11:30 雀巢公司依据确认后的订单 进行拣货与出货。
➢雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由80%提 升到95%;
➢家乐福物流中心对零售店面产品到货率由70% 提升至90%
➢库存天数由25天左右下降至目标值以下 ➢订单修改率由60%～70%下降至10%以下。
四 注意问题
1、信任问题
这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要信任 供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做 工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管 好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解 决存在的问题。 化。
根据我国物流术语中的说明，VMI是按照双反达成的协议， 由供应链的上游企业根据下游企业的物料需求计划、销售 点信息、库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制 的供应链库存管理方式。
二 原则
（1）合作精神（合作性原则） 在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（ 零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2）使双方成本最小（互惠原则） VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的 问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3）框架协议（目标一致性原则） 双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里， 什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体 现在框架协议中。 （4）连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户 的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
1 供应链前端：供 应商管理库存
美的作为供应链里的“链主”，即核心 企业，居于产业链上游且较为稳定的供应商共有 300多家。其中60％的供货商是在美的总部顺 德周围，还有部分供货商在三天以内车程，只有 15％的供货商距离较远。在这个现有供应链之 上，美的实现VMI的难度并不大。
1 供应链前端：供 应商管理库存
对于剩下15％的远程供应商，美的在顺德总 部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。外 地供货商可以在仓库里租赁一个片区，并把零配 件放到片区里面储备。美的需要用到这些零配件 的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、 取货等工作。此时零配件的产权才由供应商转移 到美的手上，而在此之前，所有的库存成本都由 供应商承担。也就是说，在零配件的交易之前， 美的一直把库存转嫁给供应商。
案例当中，怎样理解美的 的库存由供应商管理，美 的又为经销商管理库存？
• 创业于1968年的美的集团，是一家以家电 业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化 企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业 集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和 出口基地之一。
• 美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长 ，在2010年成为年销售额突破1000亿元的国 际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色 家电制造商前五名，成为中国最有价值的电 品牌。
四 注意问题
2、技术问题
只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和 准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用 牛模杉 术将销售 点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码 技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的 控制和计划系统都必须是在线的，准确的。
四 注意问题
3、存货所有权问题
确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时 ，所有权也同时转移了，变为寄售关系，供应商拥有库存 直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增大，成本 增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享 系统整体库存下降。
四 注意问题
4、资金支付问题
过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款 ，可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短 了，零售商要适应这种变化。
供应链前端：供 01 应商管理库存
02 理顺供应链后端：管
理经销商库存
1 供应链前端：供 应商管理库存
长期以来，美的在减少库存成本方面一直 成绩不错，但依然有最少5～7天的零部件库存 和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他 产业的优秀标杆仍稍逊一筹。在此压力下，美的 在2002年开始尝试VMI。
3 库存持有成本高
襄汉的各个事业部或分公司单独进行库存 管理。仓库、货场、设施和设备没有进行统一 规划和管理，利用率低，增加了库存的空间成 本；
仓库未统一管理，物料信息不共享，难以 调节不同部门库存物料的余缺。导致库存的资 金成本增加；
由于仓库多，管理人员也就多，整体工作 效率低，人员工资和办公费用多，提高了库存 的管理成本。
没毛病，
Ba-ba-na~
THANKS
供应链管理下的 库存控制方法
VMI JMI
订货费用
存储费用
供 应 商
订货 接收
原材料
领用
制造
产成品
用 户
• 传统库存控制的特点与局限性 • 单个企业的库存管理 • 单级库存管理 • 以单纯降低库存成本为主要目标 • 由使用者管理库存
供
是近年来在国外出现的一种新的
应
供应链库存管理方法。这种库存
商