麦肯锡方法.ppt

通过先摘好摘的果实，通过抵 制住把自己的信息捂到研究结束 后的盛大说明会上才披露的诱惑， 我们使得客户更有热情了，使得 自己的工作更容易了，也使得自 己更加愉快。小的胜利对你和客 户是大有裨益的。
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几个重要的规则
◆每天绘制一张图表
在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记下来 。这会有助于你深化自己的思维。你有可能用到它，也可能用不到，无 论如何，一旦你把它凝结在纸上，你就不会忘记了，说不定在你一筹莫 展的时候会发现其中有价值的东西。
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几个重要的规则
◆不要妄想烧干大海
把海水烧干就是试图去分析的面面俱到。要有选择的工作。
要更明智地工作，而不是更辛苦 地工作。跟你的问题相关的数据太 多了，你也可以做出很多分析。但 对大多数数据和分析要忽略。
事实够用就行，再多一点就是浪 费时间和精力，时间和精力都是很 宝贵的商品。
别试图分析所有的事情，要有所 选择，找出你做事情的优先顺序， 一旦知道你所做的已经足够时就停 下来。
行业地位
•成立于1926年，开创了现代管理咨询业先河，其领导人马文·鲍尔被称为 “现代管理咨询之父”； •全球顶级商学院MBA最愿意服务的企业之一； •大量原创管理著作、思想与工具的发明者和传播者； •麦肯锡与GE（通用电气）并称美国两大500强CEO的摇篮
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麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
◆一次只做一件事
你不可能把一切事情都干完，所以也不要去试。只做你应该做的事， 而且尽量把它做的完美。连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多，否 则十有八九要出界。
你不可能事必躬亲； 如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期 望； 一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。
出现 问题
识别 问题
诊断 问题
获得问题 推介问题 解决方案 解决方案
实施 方案
从麦肯锡工作的内容可以看到，学习麦肯锡工作的方法，学的是一种认识 论和方法论，目的是帮助我们更好的识别问题、诊断问题，形成合适的解决问 题的办法。
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课程概要
第一部分 麦肯锡思考问题的方法 第二部分 麦肯锡解决问题的方法 第三部分 麦肯锡推介解决方案的方法 第四部分 麦肯锡生存之道
关注关键驱动因素是钻进问题 的核心，而不是把问题撕成一层 层，一片片的小问题。
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几个重要的规则
◆电梯法则
设想一下：你在帮助一个企业做服务，现在已经 是需要做总结提案的时候了。你的小组准备到凌晨2 点，把你们的资料规整到位，你们整装待发，在会 议室准备好好汇报。
这时一位CEO跨入会议室说:对不起，我没时间听 汇报了，公司有紧急情况，我要去见律师。然后他 对你说：来吧，和我一起上电梯，在电梯里告诉我 你们的发现？
否则，就像为得一把盐而去煮沸 大海一样。
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几个重要的规则
◆找到关键驱动因素 影响问题的因素有很多，要找到并关注最重要的那些关键因素。
或许有20个问题影响我们销 售任务的实现：政策、市场、区 位、配套、户型、品牌、质量、 推广手法、服务、价格等等，但 最重要的只有X\Y\Z三个，其它 的都无关紧要。
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
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探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
不论你觉得自己的初始假设多 么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特， 你都必须时刻准备接受证明你错误 的事实。假如事实证明你的初始假 设是错误的，那就根据事实作出调 整。不要将事实捣碎硬塞进你的结 构框架。
怎样避免这个情况的出现？
麦肯锡的方法是暂时放下 手中收集和分析事实的工作， 扪心自问：在过去的一周里， 我有哪些收获？新信息是否适 用于我的初试假设？
★ 以事实为依据 ★ 结构化思考 ★ 大胆假设、小心求证
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建立解决方案
（1）与事实为友
事实是你用以铺就通往解决方案的康庄大道，事实也是支撑解决方案的 中流砥柱，不要害怕事实。
① 事实可以弥补直觉的缺陷 ② 事实可以提高可信度 ③ 因害怕躲避事实，终有一天事实会水落石出
获取事实的方法： 1、已有文献研究 2、问卷调查 3、访谈 4、过往的经验积累
电梯只有30秒时间，你要在30秒内把你6个月的 研究成果摘出重点，言简意赅的阐述，引起别人的 兴趣。要做到如此，就必须对自己的工作有充分的 了解。
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几个重要的规则
◆先摘好摘的果实
有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现会让你轻易获胜，会立刻有所 改善，甚至在整个问题解决之前就取得显著成效。抓住这些机会，它们为你 和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这 件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。
麦肯锡方法
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麦肯锡是什么
麦肯锡是最顶尖的全球型管理顾问公司，营运 重点是提供公私部门的高阶管理层级人士正确的 解决方案。
公司规模 在50多个国家设立90多个办事处，17000多名员工，9000多名咨询师
业务收入
2007年营业收入53.3亿美元，客户包括世界前五大公司、《财富1000》中 前2/3的公司，以及政府和非盈利组织。
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探索分析问题的方法
◆确保解决方案适合你的客户
无论多好的方案，如果客户不能付诸实施，也是毫无用途的。 因此，要了解你的客户，了解组织的优势、劣势和能力---管理层做到的和 做不到的事，牢记，解决问题的方案必须要与这几个要素相符。
◆有时候，让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则与其他所有规则一样也有例外。不可能每一次你都 能建立初始假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知道 存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或是太模糊，从初始假设入手 就毫无意义。还有些时候，你要开拓一个新局面，而你的已有经历已经不能 帮助你找到解决方案了。别慌，只要你把事实收集起来进行自己的分析，解 决方案就会自己找上门来。
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麦肯锡是什么
麦肯锡的工作
麦肯锡对于客户企业而言，是第三方的外部专家， 提供的产品是问题解决方案，因此跟其他的企业相比， 其工作流程与内容有所不同。
麦肯锡最伟大的领导者马文·鲍尔为麦肯锡树立的 一个信条是：咨询师不应该太深入的介入到企业运营之 中，因此麦肯锡的工作往往到方案为止，即使执行也是 起指导作用。
技巧，你就可以回答广泛的问题。这些技巧也许就藏在你组织的什么地方， 或者在书本上，或者在你员工的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律 很多问题有相似点，但这并不意味着对他们要采取类似的解决方案。用以
2、生成初始假设
初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。 在生成初始假设的时候，你并不需要全部的事实，只要 足以对这个行业和问题有一个较好的认识就行了概观行业 和所研究的问题即可。 构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素 －“问题树”。接下来针对每个关键驱动因素提出可行性 建议，便找到了问题解决路线图。
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第一部分 麦肯锡思考问题的方法
一、建立解决方案 二、探索分析问题的方法 三、“二八”法则与其它
在麦肯锡，你不是在解决问题，就是在解决问题的路上。 第一部分，我们分享麦肯锡在解决问题之前如何思考问题，重点介 绍：以事实为依据，系统化处理，大胆假设、小心求证的理念。
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建立解决方案
麦肯锡面对问题时所建立的解决方案，是分析、解 决一切问题的指导思想与最高纲领：
正如你是一个医生，当病人进来说 自己的了流感。他的症状是喉咙沙哑、 头疼、流鼻涕。但你需要做的是先检 查和诊断再做出结论。病人可能是流 感，也有可能是伤风感冒，抑或是其 他更严重的病。
不管怎样，医生不能凭病人自己的 结论给他开方治病。
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探索分析问题的方法
◆利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分） 大多数问题的相同点都比不同点多。这意味着，用较少数量的解决问题的
如果你提不出一个最初的假设，不要灰心，没有一个问题可以躲过以事实 为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创 造性的思维结合起来，你自然就会得出解决办法。
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探索分析问题的方法 ◆解决不了的问题，就随遇而安
如果碰壁了，那就不要再执迷不悟，继续下去没有任何结果。 当遭遇到解决不了的问题时， 你有几个选择：
－重新定义问题 －调整你的方案 －解决政治问题
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二八法则 “二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不
在：80％的销售额是来自20%的销售队伍；秘书20%的工作要占用他80% 的时间；20%的人控制了80%的财富。