工作分析与职位评价
工作分析与职位评价

工作分析与职位评价工作分析与职位评价是企业管理中非常重要的两个概念。
在现代企业管理中,职位评价和工作分析都是十分关键的管理工具。
工作分析的主要目的是为了更好地理解各个职位的职责和任务,从而确定工作的内容、过程和要求。
而职位评价则是为了确定人员的薪资、福利、晋升等方面的因素,以及为新的职位制定薪资标准。
下面将分别对工作分析和职位评价进行详细介绍。
一、工作分析工作分析是指通过对各种工作的研究和分析,以确定每个职位的工作内容和任务,为企业管理提供基础数据。
通过工作分析,管理者可以确定一个职位的要求及任务,以及员工在该职位上需要具备的能力、技能和素质等。
这些成果可以用来开发新的培训计划,以帮助员工获得必要的技能和素质。
工作分析的基本步骤包括:确定工作的目标、过程、方法以及工作结果。
在这个过程中,需要考虑的问题包括:职位的位置、相邻的职位和部门、职位所处的组织层次、所需的技能和知识等。
工作分析的结果通常是一份工作说明书,其中包括工作职责和要求等,帮助员工更好地理解自己的工作职责和任务,达到工作目标。
二、职位评价职位评价是对不同职位工作内容、职责和要求进行量化、评分和比较的过程。
通过职位评价,企业可以了解各个职位的价值和所需的技能和能力,从而制定相应的薪资标准。
在进行职位评价时,需要注意的问题包括:对工作任务的理解是否准确,对技能和素质的评估是否科学合理,是否考虑了企业的利润和财务状况等因素。
通常情况下,职位评价是由三个方面来确定职位的价值:职位的专业性、职位与组织的相关性以及职位在企业中的重要性。
职位的专业性通常是指对专业知识的需求程度、职业技能和经验。
职位与组织的相关性通常是指该职位与企业其他岗位的联系程度、部门和级别等,同时还需考虑到组织的管理层次、企业的规模和性质等。
职位在企业中的重要性还包括对企业利润和发展的影响,需要考虑短期和长期的需求。
总之,工作分析和职位评价是现代企业管理中非常重要的两个工具,对于企业运营及人员管理都具有十分重要的意义。
工作分析与岗位评介

基本资料
一.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
职务名称;(2)直接上级职位; 门; 4. 工资等级;(5)工资水平;
员; 5. 定员人数;(8)工作性质。
(3)所属部 (6)所辖人
工作描述
工作概要 工作活动内容:活动内容;时间百分比;权限等 工作职责 工作结果 工作关系:受谁监督;监督谁;可晋升、可转换的职位及可升迁
至此的职位;与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作:
1. 从货架上搬卸货品,打包装箱; 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求,磅秤纸箱并贴上标签; 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作: 1. 填 写 有 关 运 货 的 各 种 表 格 ( 例 如 装 箱 单 、 发 货 单 、 提 货 单 等 ); 2. 凭借键控穿孔机或理货单,保存发货记录; 3. 打印五花八门的表格和标签; 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作: 1. 开公司的卡车送货去邮局,偶尔也搞当地的直接投递; 2. 协助别人盘点存货; 3. 为其他的发货员或收货员核查货品; 4. 保持工作场所清洁,一切井井有条。 听从仓库经理指挥,除非遇到特殊问题,要求独立工作。
的权力的总和。 职务:即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工
作行为,由一组主要职责相似的职位所组成。 工作族(职系):由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业:由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组:工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级:工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等:工作性质不同或主要职务不同,但其困难程度、职责大小、工作所
编制调查提纲,确定调查内容和调查方法; 广泛收集有关资料、数据; 对重点内容做重点、细致调查; 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)

工作分析的方法主要有职务分析问卷(PAQ)、工作要素法(JEM)、管理人员职务描述问卷(MPDQ)、临界特质分析系统(TTAS)、职能工作分析法(FJA)、任务清单分析系统(TIA)和关键事件法(CIM),如下图所示:职位分析问卷法职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire,PAQ),是一种结构严谨的工作分析问卷,是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型,同时运用统计推理进行职位间的比较,以确定相对报酬。
目前,国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域,以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目,其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征(工作元素),另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别,PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目;思考过程——工作中所需的心理过程;工作产出——识别工作的“产出”;人际关系——工作与其他人的关系;工作环境——完成工作的自然和社会环境;其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准:信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷(PAQ)的使用1.计分方法。
在应用这种方法时,职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量,给出评分。
这6个计分标准是:信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性,以及特殊计分。
职位评价的方法

职位评价的方法职位评价是企业管理中的一项重要工作,它涉及到企业的员工能力评估、工作绩效管理及薪酬制定等方面。
在实施职位评价时,一定要考虑到评价标准的科学性、公正性和可操作性。
接下来,本文将介绍几种职位评价的方法。
一、工作分析法工作分析法是一种以工作任务、工作职责和工作条件为依据,对职位进行系统的分析和说明,通过考察职位特征、工作要求和背景条件,建立职位评价指标,并根据指标对职位进行评价和排名的方法。
该方法强调职位的内在要求和特点,突出了工作绩效的要素,特别适用于经营管理职位的评价。
二、能力需求法能力需求法是一种以职位所需的能力为基础,按照能力的重要程度和职位的分类特点,建立职位能力指标,并根据指标对职位进行评价和排序的方法。
该方法注重职位的需求和能力的匹配度,在薪酬制定、晋升选拔等方面具有应用价值。
三、产值贡献法产值贡献法是一种以职位对企业产出贡献为依据,以评价和衡量职位的利润、收益和经济效益的方法。
该方法突出了职位的价值、效益和贡献,适用于生产制造业、销售业和客户服务等职位的评价。
四、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种以职位关键绩效指标为依据,按照关键绩效的重要程度和职位分类特点,建立职位关键绩效指标,并根据指标对职位进行评价和排名的方法。
该方法能够客观衡量职位的关键绩效,帮助企业管理者对员工的工作绩效进行评估,更好地激励员工的工作积极性和责任感。
五、360度评估法360度评估法是一种通过对职位担当者、领导和同事以及客户等多方面进行综合评价,查找职位存在的问题和不足之处,并提供改进意见和建议的方法。
该方法涉及到多个参与者,能够形成多元化的评价结果,帮助企业更加全面地了解员工的工作情况,及时发现并解决问题。
综上所述,职位评价的方法多种多样,应根据实际情况选择合适的方法进行评价。
同时,评价过程中应保证科学性、公正性和可操作性,为企业的管理和发展提供有力支持。
工作分析与职位评价

一、名词解释1、职位(position),它是指机关或团体中执行一定任务的位置,即只要是企业的员工就应有其特定的职位,它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成,简单地讲,职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务的人,随着语义的拓展,职位也代表着职务。
2、工作流程图可以帮助管理者了解实际工作活动,消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动,使工作流程更为经济、合理和简便,从而提高工作效率。
3、所谓工作分析即分析者采用科学的手段与技术,对每个同类岗位工作的结构因素及其相互关系,进行分解、比较与综合,确定该岗位的工作要素特点、性质与要求的过程。
总的来说,工作分析是工作信息提取的情报手段,通过工作分析,提供有关工作的全面信息,以便对组织进行有效的管理。
从组织角度来说,工作分析是为一系列组织和管理职能提供信息基础的一个工具。
工作是组织中的最小组成单元,它是将员工联系在组织中的纽带。
从人力资源管理的角度来说,工作分析为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳工关系、工作设计等一系列基础职能活动提供支持。
4、工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。
这样做有四个好处:一是能使员工日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣;二是为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景;三是个人增加了对自己的最终成果的认识;四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。
这种方法并不改变工作设计本身,而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作,使得员工具有更强的适应能力,因而具有更大的挑战性。
员工到一个新的工作,往往具有新鲜感,能激励员工做出更大的努力。
5、职能工作分析方法(简称FJA),其主要分析方向集中于工作本身,是一种以工作为导向的工作分析方法。
FJA最早起源于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。
职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细分析,对工作内容的描述非常全面具体,一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95%以上。
大学教育-人力资源--第6章 公共部门的工作分析与职位评价-379

工工工 职 职 绩 工 任
作作作 责 权 效 作 职
认摘 关
标条资
内 容
定要 系
准件格
一份传统的工作描述
• 工作名称:打字员 职位代码:827301-2 工资等级:GS-322-4
• 工作职责:在主管的指令下工作,属支持性部门的操作。
• 工作任务:履行某些书记类职能,以支持主管工作及本部门任务的 完成——打印书信和报告,整理、汇编报告;维护、保存办公用品
因
4. 将待评估的岗位同标杆岗位的各项报酬
素
因素逐个比较,确定各。
较
法
第6章 公共部门的工作分析与职位评价
6.3 职位评价的方法
5. 将待评岗位在各项报酬因素上得到的报酬金额 因 加总,得出待评岗位的工资水平。 素 比 较 法
第6章 公共部门的工作分析与职位评价
猴子的故事
做的虽是猴子取食的实验,但在一定程度上也说明了人才 与岗位的关系。岗位难度过低,人人能干,体现不出能力与 水平,选拔不出人才,反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀, 其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大, 虽努力而不能及,人才作用无从发挥,十分被动,有如第三 间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当,循序渐进, 如同第二间房子的食物。这样,才能真正体现出能力与水平, 发挥出人的能动性和智慧。同时,相互间的依存关系使人才 间相互协作,共渡难关。
基本要求 从职位活动中提炼出那些对职位来说必要的条件和因素, 并对职位进行系统的概括说明
第6章 公共部门的工作分析与职位评价
6.2 工作分析的内容及其方法 6.2.2 工作分析的内容
who-何人
what-何事
when-何时
where-何地 how-如何做
公共部门工作分析与职位评价

(一)、工作分析与职位评价的作用和意义工作分析和职位评价是公共部门人力资源管理中一项基础性和应用性较强的工作。
其作用和意义主要表现在以下几个方面:1、它使组织有明确的职责和工作范围。
工作分析可以明确每个职位的工作内容和资格条件,使工作人员清楚自己的职责和工作内容,同时为组织招聘、选拔和使用合适人才提供依据,有利于政府工作效率的提高。
2、它是对工作人员培训和人力资源规划的依据。
有了明确的职位说明书,就可以对公职人员进行有计划有针对性地培训,使其达到规定的要求和标准。
同时,为公共部门人力资源管理规划的制定提供一定的依据。
3、它是对工作人员进行考核的标准。
工作分析之后所编制的职位说明书,具体说明了工作的内容和职责,使公职人员在工作中有了明确的目标,为正确开展绩效评估工作提供了依据,同时,对工作人员的晋升也提供了科学的标准。
4、它是确定工作人员工资、奖酬、福利等标准的依据。
通过工作分析与职位评价,确定了职位在工资等级中的位置,使公共部门在制定工资标准、奖酬制度与福利报酬等标准时有了科学的依据,使工资报酬、奖金、福利等能够真正发挥其应有的作用,充分调动工作人员的积极性。
(二)、工作分析和职位评价的内容与方法1、工作分析是全面收集某一职位的有关信息,对该职位从事各方面调查研究的过程。
因此,进行工作分析时应着重收集以下几个方面的内容:(1)责任者(Who);(2)工作内容(What);(3)工作岗位(Where);(4)工作时间(When);(5)怎样工作(How);(6)为何要这样做(Why)等。
在完成以上任务后,再将该职位的任务要求、工作内容、工作环境及任职条件等进行书面描述,整理成文,形成职位说明书。
职位说明书一般要包括以下几个内容:(1)职位概况:包括职位的名称、编号、职位所属部门、职位等级、职位说明书的编写日期等;(2)职位说明:主要包括本职位的特征及主要工作范围;(3)资格条件:担任此职位的人员应具备的基本资格与条件。
人力资源部岗位分析与岗位评价

人力资源部岗位分析与岗位评价人力资源部岗位分析与岗位评价1.引言人力资源部门作为组织的重要部门之一,负责招聘、培训、绩效管理、薪酬等方面的工作。
因此,对人力资源部门的岗位进行分析与评价对于优化部门运营、提高整体组织效能至关重要。
2.人力资源部岗位分析2.1 岗位职责人力资源部门的主要职责包括招聘、培训、绩效管理、薪酬等方面的工作。
在具体进行岗位分析时,需要详细列出各个职位的职责,确保工作的流程清晰、责任明确。
2.2 岗位要求为了保持人力资源部门的高效运作,人力资源专员需要具备一定的专业知识和技能。
例如,熟悉劳动法律法规、熟练掌握招聘技巧、具备良好的沟通能力等。
此外,协作能力、解决问题的能力、抗压能力也是人力资源专员必备的能力。
3.人力资源部岗位评价3.1 工作量评价工作量评价是评价一个岗位是否合理的重要指标之一。
通过评估工作内容多少、工作量是否超出可承受范围,来判断岗位是否需要合理分配或者增加工作人员。
3.2 工作质量评价工作质量评价是评价一个岗位绩效的重要标准。
包括日常工作的准确性、高效性、创新性等方面。
通过岗位KPI等指标,评估工作质量,及时发现问题并进行改进。
3.3 工作实效评价工作实效评价是评价一个岗位效能的重要指标。
通过评估工作效率、工作安排是否合理、工作成果是否达到预期目标,来判断岗位的实效性。
4.人力资源部岗位分析与评价的意义4.1 优化组织运行通过对人力资源部门岗位的分析与评价,可以发现岗位存在的问题并加以改进,优化部门的运行。
例如,发现工作量过大的情况,可以适当分配人力,避免员工超负荷工作。
4.2 提高员工满意度合理的岗位分工和清晰的岗位要求,可以让员工更好地理解工作内容和职责,提升工作积极性和满意度,从而推动组织的整体发展。
4.3 促进人力资源部门的专业化发展通过对人力资源部门的岗位分析与评价,可以发现人力资源专员的专业知识和技能的不足之处,并通过培训和提升来弥补这些不足,推动人力资源部门的专业化发展。
小组设计工作分析与职位评价观察法

3 Ch二p3 服、务内容观察法的使用程序
一般说来,进行职位分析观察主要包括六个操作阶段
4 Chp3 服务内容
三、第一步:观察目标定位
(一)明确职位分析观察的目的
一般说来,观察法所提供的信息有两方面的作用: (1)描述(describe):对任职者的个体或群体工作活动、行为和环境等进行客观描述, 为后续编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书提供信息支撑; (2)验证(test):通过对工作活动的实地观察,验证通过其他方法收集的信息真伪, 对信息进行加工修订。 针对不同的目的,将会有不同的观察客体、结构化程度、观察的关注点与之对应, 因此必须首先明确观察法的基本目的。
13 Ch七p3 服、务内第容 五步:数据整理
观察结束后应对收集的信息数据进行归类整理, 形成观察记录报告(工作分析观察表)。 数据整理根据采用的方法有不同的整理要求。 对于结构化的观察结果,应按照计划要求, 对收集的数据进行编码、录入计算机,以便分析; 对于非结构化调查, 则应按照一定的逻辑顺序(如发生时间) 进行整理排列, 补齐观察过程中的缩写,形成一份描述性的报告, 当然也可加入个人的分析判断。
18 Chp3 服务内容
19 Chp3 服务内容
(4)任职者反应
在任职者和组织其他成员看来,观察法必然带有分析师主观评价成分,因此在受到观察的压力下, 他们往往会表现出超常的工作绩效,甚至从事职责外的工作,“展示”出错误信息,由此造成职位分析 的“失真”。
(5)表面性
由于观察法“观察”的局限性,它只能描述任职者可观察的外在行为部分,而不能准确刻画其不可观 察的内在心理活动如计划、思考等。对于纯粹的体力操作性岗位来说,观察法的这一局限对职位分析尚 无太大影响,但是对于知识经济时代主要从事智力工作的职位而言,这一局限是致命的。另外,对于工 作不规则的高层管理岗位,观察法也不适用。
工作分析与职位评价

工作分析与职位评价1.工作有以下四个特点:(填,选)(1)工作是组织的细胞(2)工作是责任和权力的统一(3)工作是同类职位(岗位)的总称(4)工作是人与组织之间的桥梁2.工作说明书一般由两个部分组成:工作描述和工作规范。
(填,选)3.要素。
指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
(填,选)4.任务。
指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合,是对一个人从事的事情所作的具体描述。
(填,选)5.职责。
由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
(填,选)6.职权。
指赋予完成特定任务所需要的权利(填,选)7.职位。
由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合,又称岗位。
(填,选)8.工作。
也称职务,指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称(填,选)9.工作族。
企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群,也被称为职位族、工作群。
(填,选)10.职业。
由不通组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。
(填,选)11.工作分析的思想早在古希腊时期就已经产生了(填,选)12.古代政治家管仲,在公元前7世纪提出了著名的四民分业定居论,将国人划分为士、农、工、商四大行业并按专业分别聚居在固定的区域。
人类强于动物的地方不在于个体的能力,而在于群体的能力与有关的智慧。
就个体来说,力不若牛,走不若马。
13.丹尼斯.狄德罗编纂一部百科全书14.美国人泰勒被后人尊为科学管理之父,1911年他出版了《科学管理原理》闵特斯伯格于1913年在美国出版了《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
在第一次世界大战期间,美国便设立了军队人事委员会来实施工作分析,于是工作分析一词开始使用,在1930年美国各大公司采用工作分析的仅占30%,而到1940年急增到75%。
15.1979年,德国工效学家罗莫特被公认为“工作分析”的创始人。
16.工作分析的基本流程可概括为五个阶段:立项阶段、准备阶段、调查阶段、分析阶段以及完成阶段。
第3讲公共部门工作分析与职位评价

6.工作权限 工作权限必须与工作相配套,正确的权限应该
是责权利统一,权力之间相互制约、相互协调。 即该公职人员在完成该项工作时拥有多少职权 和自由判断的程度等。
7.工作时间 工作时间包含班制设计和工作时间长度界定两
个方面。
8.工作环境和条件 工作环境和条件主要包括工作的物理环境、心
理环境、安全状况、职业危害性等。即工作地 点的温度、光线、湿度、噪声、安全条件、地 理位置等。
工作分析的主体是工作分析者,客体是组织内部的各个 职位,内容是与各个职位有关的情况,结果是工作说明 书,或者叫职位说明书。
在公共部门人力资源管理领域,工作分析的主要目的有 两个:
➢ 第一,工作分析得到的关于任职者的技术、知识、能 力等工作规范方面的信息可作为选拔员工的依据,从 而实现人与工作的最优匹配。
6.工作。是指一个或几个相类似的职位所形成的组合。 一项工作可能只涉及一个职位,也可能涉及多个职位。
7.职业。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作 集合。
8.职业生涯。指一个人在其工作生活中所经历的一系 列职位、工作或职业。
9.工作族。又称工作类型,是指有两个或两个以上的 工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一组工作。
组织图的编制就成为工作分析和职位评价的前提。组织图 是描述某一时期内组织结构的图表,组织图可以显示出: 组织内所设的部门;组织的指挥线;各部门负责人;每位 员工在组织中的地位;向上级负责等。有了组织图,就可 以确定工作分析针对的是何种组织、何种部门以及何种职 位,就有了特定性。同时,组织图也是新录用工作人员了 解本组织结构的最便捷的方法。
工作分析与评价职位排列法

工作分析与评价职位排列法
职位排列法是将企业各岗位按一定的标准,例如工作的难易程度、职责的大小等进行排序,从而得出各岗位相对价值的一种方法。
它分为定限排列法和成对排列法两种。
(一)定限排列法
将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来,作为高低界限的标准。
然后在此限度内将所有的工作,按其难易程度排列,以显示工作之间的差异。
(二)成对排列法
将企业中所有的岗位成对地加以比较,按分数高低顺序将职务进行排列,即可划定职务等级,分数最高者即等级最高者。
下表便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比较。
成对排列比较表
甲与乙比较,甲优于乙,在对应的表格里记1,乙同甲相比,劣于甲,在相应的表格栏里记0,其余的同理可得。
排列法是一种简单的工作评价方法,工作岗位不多的小企业比较适用此方法,简单易行,但评价标准过于宽泛,主观性强。
职位评价的主要方法

职位评价的主要方法职位评价是企业人力资源管理中非常重要的一环。
通过对职位进行评价,企业可以更好地了解员工的工作内容、职责、要求和考核标准,从而制定更为科学合理的管理策略和工资福利政策,提高员工工作效率和企业竞争力。
以下是职位评价的主要方法。
1.工作分析法。
工作分析法是职位评价中最常用的方法之一、该方法首先需要对职位进行分析,得出职位的主要工作内容和责任、要求等方面的信息,然后根据这些信息制定相应的评价标准。
这种方法可以使评价结构更加明确,提高职位评价的准确性。
2.弗莱度法。
弗莱度法是一种定量的职位评价方法,它从工作难度、技能、责任等几个方面来评价职位。
通过对这些方面进行评分,可以得出职位的价值和相应的薪酬水平。
弗莱度法相对比较客观,能够反映出职位的现实价值和要求。
3.定级评价法。
定级评价法是一种相对较为独立的职位评价方法,它主要将职位与某种标准职位进行比较,然后得出职位的级别。
定级评价法一般适用于较为规范化的职位,能够准确反映出职位的等级和价值。
4.对比评价法。
对比评价法是一种根据观察、认识和从众心理等方面,将职位与别的职位进行比较评判的方法。
由于是与别的职位进行比较,不一定考虑职位的真实价值,所以需要进行多次对比以便得出结论。
5.等级划分法。
等级划分法是一种将职位根据其价值划分为不同等级的方法。
该方法通过对职位的评价得出职位的等级,使得给予不同职位薪酬和福利时更加科学合理。
等级划分法不仅能够反映出职位的价值,同时也能够预测员工的职业发展。
综上所述,职位评价的方法较为多样,企业可以根据自身的特点、职位的性质和要求,选用相应的方法进行评价,以便更好地管理人力资源,提高企业的竞争力。
岗位分析与岗位评价

岗位分析与岗位评价一、岗位分析岗位分析是指对岗位进行系统性研究和分析,以明确岗位的职责、要求和工作内容。
岗位分析的目的是为公司提供一个清晰的岗位描述,方便管理者和员工理解岗位职责,以及制定招聘、激励、培训和绩效评估等策略。
岗位分析的步骤包括:1.收集信息:收集与岗位相关的各种信息,如岗位说明书、工作文件、员工访谈等。
2.分析工作内容:分析岗位的主要任务和工作内容,了解岗位的主要职责和工作要求。
3.分析能力要求:分析岗位所需的知识、技能、经验和资质要求,明确对应的教育背景和工作经验等。
4.分析工作环境:分析岗位所处的工作环境和工作条件,了解是否存在特殊的工作安全和健康要求等。
5.总结和撰写:总结分析结果,撰写岗位分析报告,包括岗位职责和要求的详细描述。
通过岗位分析,可以更好地理解岗位的工作内容和要求,为职位招聘和员工培训提供明确的依据。
二、岗位评价岗位评价是指评估和确定岗位的价值和重要性,以便对岗位进行分类和薪酬管理。
岗位评价的目的是确定岗位在组织中的重要程度,为员工薪酬和绩效评估提供公正的依据。
岗位评价的主要步骤:1.确定评价标准:根据组织的薪酬策略和需求,确定评价岗位的标准和指标,如工作职责的重要性、决策权、影响力等。
2.收集数据:收集与评价岗位相关的数据,包括岗位职责、工作内容、工作说明书、员工调查等。
3.分析与比较:分析和比较各个岗位的价值和重要性,根据评价标准对岗位进行排序。
4.确定级别和薪酬:根据评价结果,确定员工岗位级别和薪酬水平,以保证内部公平和外部竞争力。
岗位评价对于组织内部的薪酬管理非常重要,能够确保岗位之间的公平和合理性,同时也能为人才引进和留住提供相应的薪酬激励。
总结:岗位分析和岗位评价是人力资源管理中的重要环节,通过对岗位的分析和评价,可以明确岗位职责和要求,为招聘、培训、绩效评估等环节提供基础。
岗位分析帮助管理者和员工理解岗位职责,为公司的人力资源管理提供清晰的基础;而岗位评价则能够确保岗位之间的公平和合理性,为薪酬管理提供公正的依据。
工作分析与职位评价

第八章、职位评价法8。
1、排列法:逐步比较两个职位之间的重要程度,然后根据职位的相对规模,采取顺序的方式,将所有的职位加以排列.2、实施步骤:A:职位分析B:选择标准职位C:职位排列D:职位定级(简单、易行、节时;主观性太强、对职位的划分和界定存在一定的难度,无法准确确定相对价值)8。
2、分类法:将职位分类、分级,事先将总体职位分类和职务等级进行描述,建立一套职位“等级标准体系"后,再把所评价职位与事先设定的一个标准进行比照,从而确定该职位相应级别。
(分类质的要求和量的要求)8.2。
.2 职位分类法的程序1、收集职位描述的结果2、职位的横向分类原则:单一性、一个职位不能同时属于两个联系,只能划归于一个联系。
程度原则:当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的系有关时,以归属程度高的那一系为准来确定其应归属的职系。
时间原则:占时间教过的职位系来确定其职系类别.选择原则:当归属程度和时间也相等时,以主管领导机关的认定为准来确定其应归属的职系。
横向分类的步骤:职位分类、职组划分、职系划分3、职位纵向分类依据:a:职位繁简难易程度b:根据责任的轻重c:根据所需人员的任职资格的条件.纵向分类的步骤:1、职位纵向排序2、划分职级3、划分职等4、制定职级规范5、职位归级优点:1、职位族及其层级基于组织的战略目标而设定,是较为抽象和概括的.2、分类法强调以组织目标为基础,通过职位分类法,“自下而上"、全面系统地进行职位梳理。
3、职位族及其层级具有一定的概括性及包容性。
主观性太强,对职位等级的划分和界定存在一定的难度。
8。
3、点数法:在职位分析的基础上,选取若干关键性薪酬因素,并对每个因素的不同的水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称为“点数”,然后按照这些关键的薪酬对职位进行评价,得到每个职位的总点数,以此决定职位的薪酬水平。
特点:1:有多个报酬要素,每个要素要分为几个等级2、要素的等级可以量化,反映工作的现实情况3、用一定的权数反映各个要素的相对重要性。
工作分析和岗位分析评价

工作分析和岗位分析评价1. 引言工作分析和岗位分析评价是人力资源管理领域中非常重要的概念。
通过工作分析和岗位分析评价,组织可以明确工作角色的职责和要求,有助于提高招聘、培训、绩效评估等方面的效果。
本文将介绍工作分析和岗位分析评价的概念、方法以及其在人力资源管理中的重要性。
2. 工作分析工作分析是研究和描述工作的过程,旨在获取有关工作职责、工作条件、工作特征和工作要求的信息。
通过工作分析,可以对工作进行深入剖析,从而更好地理解工作在组织中的位置和作用。
2.1 工作分析的方法工作分析的方法主要包括:•观察法:观察员工在工作中的行为和活动,记录相关信息。
•问卷调查法:通过问卷了解员工对工作的看法和意见。
•采访法:采访员工、主管以及其他相关人员,获取对工作的了解。
•文件分析法:分析工作描述、工作说明书、绩效评估报告等文件,获取有关工作的信息。
2.2 工作分析的意义工作分析对于组织和员工都有重要意义:•对组织来说,工作分析可以帮助确定岗位需求,制定招聘计划,提高员工绩效。
•对员工来说,工作分析可以明确工作职责,帮助员工理解工作期望,并为员工职业发展提供指导。
3. 岗位分析评价岗位分析评价是通过对工作要求的评估,确定岗位的价值和重要性。
通过岗位分析评价,可以为岗位确定相对的薪资水平,确保薪酬体系的公平性和合理性。
3.1 岗位分析评价的方法岗位分析评价的方法主要包括:•点值评估法:将岗位的工作要求细分为不同维度,设定不同级别,通过对每个维度和级别进行评估,最终确定岗位的点值。
•社会调查法:以市场上同类岗位的薪资水平为参考,评估岗位的价值。
•权重评估法:根据岗位的重要性和对组织的贡献程度,给予不同的权重,从而确定岗位的价值。
3.2 岗位分析评价的意义岗位分析评价对于组织和员工的薪酬管理非常重要:•对组织来说,岗位分析评价可以确保薪酬的公平性和合理性,激励和吸引人才,提高员工满意度和组织绩效。
•对员工来说,岗位分析评价可以确保自己的薪资水平与岗位要求相匹配,提高工作动力和满意度。
岗位分析与评估的方法

岗位分析与评估的方法岗位分析与评估是组织管理中的重要环节,它能够帮助组织了解不同岗位的职责、技能要求以及绩效评估。
合理的岗位分析与评估方法可以确保组织拥有适合的人才,并更好地进行绩效管理和人力资源规划。
以下是一些常用的岗位分析与评估方法:一、工作观察法:通过观察岗位工作流程、操作步骤和任务分配情况,收集岗位相关信息。
该方法适用于工作内容比较复杂、较难以其他方式获得的岗位。
观察者可以是 HR 团队成员、岗位主管或经验丰富的员工。
观察期间,记录员工工作时长、工作任务、工作方式等信息,最终进行分析与总结。
二、工作描述法:通过询问、访谈等方式,获取员工对自己岗位职责、工作任务和技能要求的认知。
该方法适用于工作内容不太复杂、员工对自己的岗位职责比较清晰的情况。
可以通过与员工面对面交流、填写问卷等方式,收集员工对岗位的认知和理解,然后将其整理成详细的工作描述。
三、工作记录法:通过查看员工在工作过程中产生的文件、记录和报告等,获取岗位相关信息。
这种方法适用于工作内容比较规范、需要文档记录的岗位。
通过查看员工的工作成果和产出,了解岗位的工作特点和绩效评估指标。
四、问卷调查法:通过向员工发放问卷,收集他们对自己岗位职责、技能要求和改进建议的看法和意见。
问卷可以包含开放性问题和封闭性问题,既可以了解员工对现有岗位的满意度和不足之处,也可以收集他们对岗位性质、工作流程的意见和建议。
五、重要性和表现矩阵法:通过对岗位的工作任务、业绩指标等重要性与员工的工作表现进行评估,确定岗位的重要程度。
该方法能够帮助组织对不同岗位的重要性进行排序,以便更好地进行人才选拔和绩效考核。
岗位分析与评估的结果可以用于组织的人力资源管理和绩效管理。
它们可以帮助组织确定岗位职责、制定薪酬体系、确定培训需求和绩效评估指标,从而提高组织的效益和员工的满意度。
岗位分析与评估的准确性和可靠性对于组织管理的成功至关重要。
因此,在进行岗位分析与评估时,需要考虑以下几点:一、多样化的数据收集渠道:可以通过多种方法综合使用,避免单一方法的局限性。
企业人力资源管理技能培训工作分析和岗位评估

费时;难以形成对一般性工作行为 的总的概念
三、工作分析的结果
u工作分析的直接结果就是工作分析报告、文件——工作说明书。包括两 部分:工作描述、任职资格又称职务要求。
u1、工作描述
工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点,包括:
➢(1)基本情况:像岗位名称(where)、岗位编号、定员标准、岗 位等级等。
u(5)工作环境
n包括社会环境和自然环境两个方面。自然环境包括地点、 湿度、温度、噪声、安全等;社会环境包括工作群体中的 人数、对人际关系的要求、工作点内外的文化设施、社会 习俗等。
u(6)聘用条件
n包括工作时间(when)、时数、工资结构及支付方式、 福利等。
u2、任职资格(职务要求)
n(1)一般要求:包括学历、性别、年龄工作经验等。 n(2)生理要求:包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性等。 n(3)心理要求:包括观察力、控制力、协调能力、理解能力、创 造力、领导能力以及职业道德和工作态度等。
法
观察法
资料分 Hale Waihona Puke 法面谈法问卷调查法
u问卷调查法:这是通过在岗人员填写工作信息调查表来获取有关 工作的信息,是一种快速而有效的方法,其使用范围很广。
u优点: n能够从众多员工处迅速得到信息,节省时间和人力,费用低 n员工填写工作信息的时间较为宽裕,不会影响工作时间 n适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形 n结构化问卷所得到的结果可由计算机处理
u工作岗位:工作岗位简称“岗位”,指在生产技术组织中,一定时间 内,由一名员工承担完成若干项工作任务,并具有一定的职责和责任、 权限。工作岗位与职位的的含义基本相同,指一定组织中具有一定职责 的人员的数量,但相对于职务它更强调承担某类工作任务的人员数量以 及具体的劳动地点。
工作分析与职位评价

工作分析与职位评价工作分析是指对工作进行系统性的、客观的剖析,明确岗位目标、工作内容、绩效评估等方面的要求。
职位评价则是对工作价值进行评估和比较,以确定适当的薪酬、福利和晋升机会。
工作分析和职位评价是组织管理中的重要环节,对于确定组织的战略方向、优化员工配置、提高绩效等具有重要意义。
一、工作分析工作分析是通过收集、梳理和分析工作信息,以了解工作特性的过程。
其主要目的是确立岗位目标、阐明工作内容、规范绩效评估、确定薪资和晋升标准等,从而为组织管理提供依据。
工作分析主要包括以下步骤:1.收集工作信息:通过直接观察工作过程、与从事该工作的人员进行访谈、阅读相关文件等方式,收集与该岗位相关的工作信息。
2.梳理工作要求:将收集到的工作信息进行整理、分类和归纳,明确工作目标、职责和要求。
3.描述工作流程:分析工作流程,明确工作的先后顺序、各个环节的工作内容和要求,以及工作完成的条件。
4.确定绩效评估标准:根据工作目标和要求,制定评估绩效的指标和标准,以便衡量员工的工作表现和绩效水平。
二、职位评价职位评价是对工作的相对价值进行评估和比较的过程。
通过职位评价,可以为制定薪资水平、设定晋升和晋升路径、合理调整组织结构等提供依据。
职位评价主要包括以下步骤:1.确定评价要素:确定用于评价职位价值的要素,如工作责任、专业知识和技能要求、决策自由度等。
2.设定评价标准:根据每个要素的重要性和权重,设定相应的评价标准和综合评分体系,以进行职位比较。
3.进行职位比较:对同类职位进行比较,根据评价标准,将职位进行排名或分级,以确定职位的相对价值。
4.分析薪酬和福利:根据职位的相对价值,结合组织的薪酬政策和竞争环境,确定相应的薪酬和福利水平。
总结:工作分析与职位评价是组织管理中的重要工具,能够为组织设计合理的工作流程、明确岗位要求、制定绩效评估标准,以及设定合理的薪酬、福利和晋升机制提供科学依据。
通过工作分析,可以更好地管理和优化组织资源,提高工作效率和绩效水平。
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工作分析第一章工作分析概述1、工作分析的概念⑴工作有狭义和广义之分,狭义的工作是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动,即任务task.广义的工作是指个体在组织中所扮演的角色的总和,通常由一系列专门任务组成。
工作的特点:①工作是组织的细胞②工作是责任和权利的统一体。
完成任务是履行组织所赋予的职责,而权利是履行职责的组织保障③工作是同类职位的总称④工作是人与组织之间的桥梁工作分析的含义:工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析,它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动,即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。
工作分析的实质就是区别组织中一项工作与其他工作的差异,其目的是为组织内每项工作制定一份全面、正确并符合组织需要的工作说明书,同时为组织提供工作分析报告。
⑵工作说明书一般由两部分组成:工作描述与工作规范工作描述是反映某项工作的性质、任务以及责任,可称为TRDs工作规范是反映从事该项工作的任职资格,也可称为KSAOs工作分析报告是通过工作分析发现组织管理过程中存在的问题,为组织有效性的诊断提供依据的一种书面文件。
2、与工作分析相关的基本术语①微动作:指涉及基本的动作②要素:指工作活动中不便再继续分解的最小单位,工作要素是形成职责的信息来源和分析基础,并不直接体现于工作说明书之中。
比如秘书接听电话前拿成电话是一个要素③任务:指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合,是对一个人从事的事情所做的具体描述。
任务是工作分析的基本单位,并且它常常是对工作职责的进一步分解。
④职责:由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
⑤职权:指赋予完成特定任务所需要的权力。
⑥职位:由一个人完成的一项或多项相关职责组成的相关集合,又称岗位。
⑦工作:也称职务,指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
(同一职务,多个职位)⑧工作族:企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群,又被称为职位族、工作群。
例如:销售类工作族⑨职业:由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。
例如:教师职业⑩职业生涯:指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
工作分析的系统模型是表明工作分析活动的主要构成因素之间的相互关系,反映了工作分析活动的基本思路和框架。
3、工作分析的作用与意义工作分析在战略与组织管理中的作用:①实现战略传导。
通过工作分析,可以明确组织中每个工作职位设置的目的,从而找到每个工作如何为整个组织创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标,从而使组织的战略目标的实现能够得以落实。
②明确工作边界。
通过工作分析,可以明确界定工作的职责与权限,消除工作之间在职责上的相互重叠。
从而尽可能地避免由于工作边界不清导致的扯皮推诿,并且防止工作之间的职责真空,使组织的每一项工作都能够得以落实。
③提高流程效率。
通过工作分析,可以理顺工作与其流程上下游环节的关系,明确工作在流程中的角色与权限,消除由于工作设置或者工作界定的原因所导致的流程不畅,效率低下等现象,从而有效提高组织的流程效率。
④实现权责对等。
通过工作分析,可以根据工作的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系,从而在工作层面上实现权责一致。
⑤检查工作效果。
通过工作分析,有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为,以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题,并且圆满地实现职位对于企业的贡献。
工作分析在人力资源管理中的作用:①工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。
②工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。
(保证“因事择人、适才适所”)③工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。
④工作分析为科学的绩效考核提供了帮助。
⑤工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
⑥加强职业生涯管理。
4、工作分析应用的实证数据⑴工作分析的主要角色集中在三个用途:明确工作职责、为工作评价与薪酬决策提供基础和为建立考核标准提供基础,即工作目的层面、工作激励层面和工作考核层面。
⑵工作分析在战略、组织和人力资源各方面的应用很分散⑶理论和实践之间存在差距。
5、工作分析的历史沿革①工作分析思想公元前6世纪产生于古希腊。
管仲公元前7世纪四民分业定居论②第一次大规模工作分析的人狄德罗③一战期间,工作分析这个词开始使用④20世纪四五十年代,开始采用定量工具解决管理问题。
1979年罗莫特提出工作分析工效学调查法,公认为工作分析创始人。
6、工作分析的发展趋势①从静态的工作分析到动态的工作分析②从描述性工作分析到战略性工作分析③从以工作描述为重点的分析到以工作规范为重点的分析④从使用手工进行分析到使用高科技进行分析7、我国工作分析的发展现状工作分析在我国的真正发展始于改革开放以后,尽管起步较晚,但由于广大科技工作者和管理学界同仁的共同努力,已获得了迅速的发展,但是还有一些问题有待解决:①工作分析在美国和日本这两个社会价值观截然不同的国家运用得十分广泛,发挥着巨大作用。
所以,工作分析在结合我国国情之后同样能发挥其深远意义。
但目前我国许多企业仍没有进行工作分析与工作评价,这也许是企业对新事物的畏惧,也许是观念上的误区,必须打破这种观念。
②近几年来,我国企业在岗位研究方面取得一定成效,积累了较为丰富的经验,为企业迈向现代人力资源管理打下了基础,但要注意的是工作分析不是岗位责任制,如果拿过去管理模式下的岗位责任制来当作现代人力资源管理的基石,对于企业而言将是十分危险。
③和其他一些基础工作一样,工作分析得不到足够的重视。
④对于工作分析的基本原理、原则和方法,还缺乏系统整理和理论的升华,以致实际工作部门开展工作时缺乏正确的理论背景,所以,必须提升人力资源管理人员的专业素质,⑤国内各行业有关工作分析的信息缺乏交流和沟通,国外企业工作分析的历史、现状和发展趋势,以及有关工作分析实例等方面的资料也十分短缺,须加强交流,进一步开发和利用国外的有关资料。
⑥为了推进具有中国特色的工作分析,有关部门应当充分重视,投入一定的人力、物力和财力,加快工作分析、职业分类的标准化进程。
第二章工作分析流程1、工作分析流程概述工作分析的基本流程:①立项阶段:发现需求预兆成立筹备小组诊断管理体系形成立项报告②准备阶段:成立分析小组制定工作计划进行人员培训做好其他准备③调查阶段:收集工作背景资料收集工作相关信息④分析阶段:整理资料审查信息分析信息⑤完成阶段:编写工作说明书进行工作分析评价应用工作分析成果1)工作分析的立项阶段工作分析的立项阶段是工作分析的起始阶段,该阶段的主要任务是要确认工作分析的需求,制定工作分析的大体原则,主要在企业内部完成,本阶段主要包括工作分析需求诊断和立项两项工作。
a)工作分析需求诊断A.发现工作分析需求的预兆:当企业出现下列情况之一时,就表明需要进行工作分析:●组织管理体系、业务流程不畅,造成效率低下●客户的需求提高,而目前的产品和服务无法满足顾客的需求●缺乏明确的、完善、书面的工作说明,人们对工作的职责和要求不清楚●虽然有书面的工作说明,但与实际工作的情况不符,难以遵照它去实施●经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象●刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整●当需要招聘某个职位上的新员工时,发现很难确定有人标准●当需要对员工进行培训时,发现难以制订有针对性的计划●当需要对员工的业绩进行考核时,发现没有根据职位确定的考核标准●当需要建立新的薪酬体系时,无法将各个职位的价值进行评估B.成立工作分析筹备小组①制定工作分析的总体原则:系统原则、动态原则、目的原则、经济原则、职位原则、应用原则②建立工作分析的目标导向:是指明确规定工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途,以此作为构建整个工作分析系统的依据。
工作分析可以分别以组织优化、甄选、培训开发、考核、薪酬为目标导向。
③确定工作分析主体C.人力资源管理体系诊断分析b)工作分析的立项2)工作分析的准备阶段1、成立工作分析小组:①选择工作分析小组成员:企业高层管理者,人力资源部专员,收集工作分析信息的人员(主要有工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管三种类型)②确定成员数量:视情况而定,多为单数③确定成员的工作职责:有助于避免相互推诿责任的现象产生。
工作职责,一方面制定详细计划,另一方面审查与监督计划实施。
2、制定工作分析计划3、工作分析人员的培训4、做好其他必要的准备①要确认工作分析展开所需要的前提条件②与有关人员进行沟通③各部门经理要对抽调参加工作分析小组的人员的工作进行适当地调整保证他们有充分的时间从事工作分析工作。
3)工作分析的调查阶段1.收集工作的背景资料A.职业分类标准①有关职位分类基本依据是工作性质的同一性我国的职业分类大典中将职业分为大类、中类、小类和细类4个层次,每个层次都有不同的划分原则和方法:Ⅰ大类层次的职业分类是依据工作性质的同一性,并考虑相应的能力水平进行的分类Ⅱ中类层次的职业分类是在大类的范围内,根据工作任务和分工的同一性进行的分类Ⅲ小类的职业分类是在中类的范围内,按照工作环境、功能及其相互关系的同一性进行的分类Ⅳ细类的职业分类即为职业的划分和归类,它是在小类的基础上按照工作分析的方法,根据工艺技术、对象、操作流程和方法的相似同一性进行的分类。
②职业功能与资料、人、物的关系出纳指分类编码“3”表示与资料的关系“6”表示与人的关系“2”表示与物的关系STRENGTH : L GED: R4 M3 L3 SVP:5 )表示职位所需的体力程度表示按照职业兴趣、能力倾向等对职位进行的分类“07.03.01”表示的是“商业细节、财务细节、付出与收进“L”表示轻度体力活动“GED”表示教育程度“R”表示推理能力水平“M”表示数学能力水平“L”表示语言能力水平“SVP”表示从事该职业所需的经验“5”表示6个月到1年的经验B.组织中的有关资料组织结构图、工作流程图、部门职能说明书C.现有的工作说明书或职位描述资料2.收集工作的相关信息工作分析所要收集的信息的内容:做什么 what、为什么why、用谁who、何时when、何地where、为谁for whom、如何做how 6W1H工作分析所要收集的信息的来源:现有可查资料,任职者提供的信息,同事提供的信息,工作分析人员提供的信息4)工作分析的分析阶段领会:工作分析阶段的分析流程:1、整理资料2、审查信息3、分析信息①工作名称分析②工作描述分析工作任务分析、工作责权分析、工作关系分析、劳动强度分析③工作环境分析工作的物理环境分析、工作安全环境分析、工作的社会环境分析④任职资格分析必备知识分析、必备经验分析、必备的能力分析、必备心理素质分析、必备的身体素质分析5)工作分析的完成阶段1、编写工作说明书①编写工作说明书的步骤:按一定格式编写初稿---反馈给相关人员核实---形成定稿②编写工作说明书的准则:准确性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性③工作说明书包括的内容:工作描述和任职资格2、工作分析评价①灵活性与工作成本收益标准②可靠性和有效性标准3、工作分析应用①工作说明书的使用培训②使用工作说明书的反馈和调整③工作说明书在人力资源管理系统中的具体应用,归纳有几点为:职位分类、工作评价、工作设计再设计、绩效评价、员工培训、员工调动与安置、招聘与录用、劳动安全、人力资源规划第三章工作分析方法1、工作分析的分类:1)通用工作信息收集法主要类型有:问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、主题专家会议法2)以人为基础的系统性方法主要类型有工作元素分析法、职位分析问卷法、管理职位分析问卷法、工作诊断调查法、能力需求量表法、基础特质分析系统、工作成分清单法、职位分析清单法3)以工作为基础的系统性方法主要类型有功能性职位分析法、关键事件法、工作---任务清单分析法、管理及专业职位功能清单法。