营销组织结构设计.ppt
合集下载
营销部组织架构
根据研究目标选择合适的研究方法，如观 察法、访谈、问卷调查等。
数据收集与整理
数据分析与报告
通过各种渠道收集消费者的相关数据，并 对数据进行清洗、整理，确保数据的准确 性和完整性。
对收集到的数据进行分析，了解消费者的 需求、购买决策过程和消费者对产品的反 馈，并撰写消费者行为分析报告。
03
CATALOGUE
THANKS
感谢观看
负责整个营销部的组织、协调 和管理，制定营销策略和计划
，监督营销活动的执行。
市场策划专员
负责市场调研、品牌管理、广 告策划等市场策划工作。
销售专员
负责产品的销售和客户关系维 护工作。
公关专员
负责公共关系维护、媒体关系 、危机处理等工作。
02
CATALOGUE
市场调研与分析
市场调研
确定调研目标
明确市场调研的目的， 是为了了解市场需求、 竞品情况还是消费者行
05
CATALOGUE
品牌管理与传播
品牌形象塑造
品牌定位
品牌故事
明确品牌的核心价值和目标受众，为 品牌发展提供方向。
构建有吸引力的品牌故事，提升品牌 认同感和忠诚度。
品牌视觉识别
统一品牌形象，包括标志、字体、色 彩等视觉元素。
品牌传播策略
媒体选择
根据目标受众和传播目标，选择 合适的媒体平台和渠道。
为等。
设计调研方法
根据调研目标选择合适 的调研方法，如问卷调 查、访谈、观察法等。
数据收集与整理
通过各种渠道收集数据 ，并对数据进行清洗、 整理，确保数据的准确
性和完整性。
数据分析与报告
对收集到的数据进行分 析，得出有价值的结论 ，并撰写市场调研报告
华为营销战略与组织构架
调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部〞〔包括总部和办事处〕，老网通系统部转化为
老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时
整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办 的职能。
－－稳定与变化的统一，静与动的统一。
公司组织构造总体特征
职能专业化原那么是建立管理部门的根本原那么。当按职能专业化原 那么划分的部门与按对象专业化原那么划分的部门穿插运作时，就在 组织上形成了矩阵构造。公司组织的矩阵构造，是一个不断适应战略 和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。
主要职责是：
营 销 管 理 委 员 会 国 内 营 销 管 理 委 员 会
国 际 营 销 管 理 委 员 会
国内营销组织结构总图
国内营销干部部 销售管理部 定价中心
国内营销管理委员会
国内营销管理办公室 营销管理工程部 国内营销策划部 综合计划部
客户群管理办公室
市场财经部
客户代表管理部
电
网
移
联
综
信
通
运营商解 决方案部
固 定 网 络 产 品 行 销 部
移 动 产 品 行 销 部
光 网 络 产 品 行 销 部
业 务 与 软
件 产 品 行 销
部
固定网络产品行销部组织构造图
固定网络产品行销部
固网产品 计划处
策划及业务
与网络解决 方案部
交 换 产 品 部
接 入 产 品 部
支 撑 网
产 品 部
老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时
整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办 的职能。
－－稳定与变化的统一，静与动的统一。
公司组织构造总体特征
职能专业化原那么是建立管理部门的根本原那么。当按职能专业化原 那么划分的部门与按对象专业化原那么划分的部门穿插运作时，就在 组织上形成了矩阵构造。公司组织的矩阵构造，是一个不断适应战略 和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。
主要职责是：
营 销 管 理 委 员 会 国 内 营 销 管 理 委 员 会
国 际 营 销 管 理 委 员 会
国内营销组织结构总图
国内营销干部部 销售管理部 定价中心
国内营销管理委员会
国内营销管理办公室 营销管理工程部 国内营销策划部 综合计划部
客户群管理办公室
市场财经部
客户代表管理部
电
网
移
联
综
信
通
运营商解 决方案部
固 定 网 络 产 品 行 销 部
移 动 产 品 行 销 部
光 网 络 产 品 行 销 部
业 务 与 软
件 产 品 行 销
部
固定网络产品行销部组织构造图
固定网络产品行销部
固网产品 计划处
策划及业务
与网络解决 方案部
交 换 产 品 部
接 入 产 品 部
支 撑 网
产 品 部
某公司组织结构设计报告(ppt 67页)
12-17
22
流程设计报告
12-17
23
营销体系设计报告
12-17
第1
项目组本阶段主要活动及事件
北大纵
主要活动/事件 两次总体组织构架高层讨论会
主要成果
讨论了若干种组织构架方案，包含营销及销售组织体系方案 最终确认了公司组织构架方案，明确了部门的使命/职责
两次部门内岗位设置高层讨论会 数次与具体部门沟通内部岗位设置
公司所有产品/服务的销售中心、客户关系维护中心、经纪业务运行中心、利润中心 前后台进行分离 前台由营销经理直接管理，主要负责客户开发、客户服务和客户关系维护，向市场营销部负责 后台由营业部运行经理负责，接受相关职能部门授权对经纪业务日常运作进行风险管理，对公司经纪业务运行总监负责 营销经理同运行经理之间无领导与被领导关系，但需相互配合和支持 营销经理对营业部的收入、成本和利润负责
第2
主要结论
北大纵
经过第二阶段四周的工作，项目组已经确定了中富证券新的组织构架、部门职责/使命、内部岗位设置，细化了 略层面、业务层面、支撑层面等三个层面共83个关键流程，并在这个过程中形成了中富证券新的营销与销售组织 系。但是，这些仅仅是中富证券走向更高层次发展的起点，中富证券还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织 构及程序的高效运行
递
证券交易 行情提供、交易通
道、结算服务 证券投资咨询 新交易品种、方式
和手段开发
资产管理 产品开发、方案设
计 投资决策 交易和清算 提供咨询建议 混合金融产品提供
投资银行 立项 项目评估 方案设计 方案实施
定期回访客户 需求的动态跟
业务总监 业务部门
万达组织结构图PPT课件
• 指导、审核各地商管公司与业主拟定和签定 的住宅、写字楼等销售物业及商户的物业管 理服务合约；负责主力店物业服务合同的谈 判及签约；参与审核主力店租赁合同；对各 地商管公司定期开展合同及法律相关知识培 训，对各种物业管理合同的执行情况进行评
• 监督、指导、检查各地商管公司建立并实施
估
有效的安保服务方案，合理设置保安值守岗 位，及时消除各项安全隐患；建立突发事件 预案管理模式，确保发生突发事件时能及时、 有效应对。
• 负责集团相关政策的落实，确保各地商管公 • 负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收
司返租租金、扶场金政策正确合理使用
计划的制定，及时向集团财务部编报租金到
• 负责新场开业前期营运相关准备，确保新开 发广场正常、顺利开业
账计划，向集团投资部编报未来年度租金收 入预测
• 协同物管、工程、行政等部门进行资产管理， 确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与 增值
• 负责住宅、写字楼、商业等各物业类型的物 业管理费测算，统计、指导、督促各地商管 公司物业管理费收取工作；规范收费管理程 序，完善收费流程，确保物业费收缴率；监
督、审核管理费减免情况
8
案例：万达商业管理有限公司——物业管理部职责（续）
• 定期与主力店租户进行沟通，指导、检查各 地商管公司与当地主力店租户沟通情况；处 理主力店租户重大投诉；监督、检查主力店 有关租赁合同、物业服务合同的执行情况并 定期进行评估
• 作环境，做好万达品牌维护和物业的保值、
• 监督、指导、检查各地商管公司建立和实施
增值工作
有效的消防管理制度，确保消防管理组织网 络敏感、灵动、严密；确保消防责任、重点 防火部位清晰；确保消防设施设备配置规范、 分布状况明细；确保消防设备及器材性能良 好，运行可靠；确保各地万达广场处于消防 安全运行状态
营销策划课件.ppt
市场营销策划是用科学、周密、有序的系统分析方法， 对企业的市场营销活动进行分析、创意、设计和整合， 系统地形成目标、手段、策略和行动高度统一的逻辑 思维过程和行动方案。
市场营销策划，是一系列点子、谋略的整合，这种整 合要求各种资源、点子、策略都必须服从于整体营销 战略，是建立在点子和谋略之上的多种因素、多种资 源、多种学科和多个过程整合而成的系统工程。因此， 作为理论，市场营销策划是一门系统科学，作为实践， 市场营销策划是一项系统工程。
二、营销策划活动的特征
目标性 商业性 系统性 可行性 理论性 创新性 时机性与环境性
营销策划——基本问题
（一）策划活动的目标特征
策划的目标性是指策划一直要指向策划的对象和要 解决的问题。
策划首先要有正确的明确具体的策划目标，因为它 是制定策划方案的依据。目标作为策划全过程的重 要环节，是策划的前提，没有目标就无从策划。目 标选定的准确与否也直接影响着策划的进行。
市场营销策划既是一门科学，也是 一门经营艺术。
营销策划——基本问题
科特勒指出市场营销学的综合性，认为“经 济学是其父，行为学是其母”。
营销学本身就综合了哲学、数学、经济学、 行为学、社会学、心理学等学科的精华，营 销策划更是在营销学的基础上集战略、文学、 美学、心理学之大成。
营销策划——基本问题
宏观营销环境与微观营销环境
宏观营销环境因素：包括人口、经济、政治、 法律、科学技术、社会文化及自然地理等。 微观营销环境因素：指与企业联系紧密，直接 影响其营销能力的各种参与者，如供应商、营 销中间商、顾客、竞争者以及社会公众和影响 营销决策的企业内部各个部门。 微观营销环境直接影响和制约企业的营销活动， 宏观营销环境则是以微观营销环境为媒介间接 影响和制约企业的营销活动。
市场营销策划，是一系列点子、谋略的整合，这种整 合要求各种资源、点子、策略都必须服从于整体营销 战略，是建立在点子和谋略之上的多种因素、多种资 源、多种学科和多个过程整合而成的系统工程。因此， 作为理论，市场营销策划是一门系统科学，作为实践， 市场营销策划是一项系统工程。
二、营销策划活动的特征
目标性 商业性 系统性 可行性 理论性 创新性 时机性与环境性
营销策划——基本问题
（一）策划活动的目标特征
策划的目标性是指策划一直要指向策划的对象和要 解决的问题。
策划首先要有正确的明确具体的策划目标，因为它 是制定策划方案的依据。目标作为策划全过程的重 要环节，是策划的前提，没有目标就无从策划。目 标选定的准确与否也直接影响着策划的进行。
市场营销策划既是一门科学，也是 一门经营艺术。
营销策划——基本问题
科特勒指出市场营销学的综合性，认为“经 济学是其父，行为学是其母”。
营销学本身就综合了哲学、数学、经济学、 行为学、社会学、心理学等学科的精华，营 销策划更是在营销学的基础上集战略、文学、 美学、心理学之大成。
营销策划——基本问题
宏观营销环境与微观营销环境
宏观营销环境因素：包括人口、经济、政治、 法律、科学技术、社会文化及自然地理等。 微观营销环境因素：指与企业联系紧密，直接 影响其营销能力的各种参与者，如供应商、营 销中间商、顾客、竞争者以及社会公众和影响 营销决策的企业内部各个部门。 微观营销环境直接影响和制约企业的营销活动， 宏观营销环境则是以微观营销环境为媒介间接 影响和制约企业的营销活动。
《营销策划培训》PPT课件
2
市场营销策划基础篇之1成立营销策划模拟公司
学习任务 学习流程
资讯
计划 决策 实施 检查 评估
成立营销策划模拟公司并做好策划准备工作
学习内容
教学方式
1 阅读部分策划描述的材料
阅读、讨论；
ppt课件
2 阅读部分市场营销策划描述的材料 3 如何成立营销策划公司 4分析本企业的市场角色 5如何做好营销策划的准备工作
正实现了客户价值的最大化。
5
ppt课件
6
各方受益情况
ppt课件
湖南卫视赚广告、短信收入，总收入过亿元。
上海天娱传媒有限公司(该公司由湖南广电集团全资 控股，2004年5月24日在上海注册成立)定位已明确为
一个集“影视制作、唱片发行、艺人经纪以及演出 策划”等为一体的商业模式。
作为‘超女’品牌的所有者，这个品牌现在值几个
音像领域出手最快，广东美卡文化音像有限公司以
百万元版费拿下了“超女”所有音像制品的版权，
“超级女声终极PK”唱片在全国上市。而声称搜寻
“落选超女”的飞乐唱片行动也迅速推出了广东
“落选超女”邵雨涵首张专辑，音像制造商已经把
“超女”当作疲软唱片业的一针强心剂。
9
ppt课件
多家出版社也打起了“超女”的主意，争抢“超女” 画册、“超女”书籍。其中动作最快者，莫过于中 信出版社在“超女”总决赛后一个星期即上市的 《我为超女狂》一书。
亿 ，重点操作的领域放在了“超级女声”品牌延伸
的产业链
7
蒙牛：
1亿冠名广告，2亿地面推广，2005年酸酸乳销售额 25亿左右。
ppt课件
掌上灵通 ：
“超女”2005年度的短信收入达到了3000万元左右， 由湖南卫视和负责此次短信投票平台的灵通网按一 定比例分成。
销售体系参考PPT
地区销售 分公司
直销
渠道部
终端 POS 针打 ATM UPS
渠道
渠道1 渠道2
技术/ 服务支持
大客户部
客户 经理
关键 客户
某某市场营销及销售组织结构–方案五
总裁
销售
市场营销
行业产品
商用/家用产品
营销服务
终端 POS 针打 ATM UPS Compaq PC Epson Modem 软件
地区销售 分公司
KPI，考核及激励机制，培训
• 和销售体系的协调界面 • 和总部的协调界面
• 地区分公司的产品线/客户
销售目标设置程序
• 关键客户管理程序 • 渠道管理程序 • 交叉销售协调机制 • 销售关键岗位工作定义，
KPI，考核及激励，培训
某某销售体系架构方案的讨论
销售体系架构
方案
主要构想
方案一： 在现有体系 “加强协调” 上加入交叉
• 同方案二
• 在现有关键客户
及渠道管理能力 均不足时做大量 结构调整风险较 大
• 较小的产品单元
(公司)可能受到 冷落
某某市场营销及销售组织结构–方案一
总裁
销售
市场营销
行业产品
商用/家用产品
营销服务
终端 POS 针打 ATM UPS Compaq PC Epson Modem 软件
地区销售 分公司
直销
分销
技术/ 服务支持
终端 POS 针打 ATM UPS Compaq PC Epson Modem 软件
协调机制
协调机制
某某市场销及销售组织结构–方案二
总裁
销售
市场营销
行业产品
商用/家用产品
营销组织、产品组织-营销组织、产品组织实用PPT
一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部 门开展的
财务部门:负责资金的筹措，
生产部门:负责产品制造，产品生产、库存管理等完全由生产部门决定
销售部门:通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营 销研究和广告宣传工作。销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产 品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。
产品经理 Jell-O布丁
产品经理 Cool Whip
产品经理 布丁泡
产品经理 果冻泡
产品经理 Baker”s
产品经理 果甜食的 成分
产品经理 水果棒和 奶油棒
优点： 责任明确。产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营
销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门 的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。
1、垂直型产品小组
由产品经理、助理产品经理和产品助理等三个层次人员组成。
产品经理是产品小组的负责人，负责对其他人员的管理和协调工作；
助理产品经理协调产品经理工作，并做一些文书事务处理工作；
产品助理专门负责文书的处理和各种外勤。
优点：产品管理组织相对比较稳定，可以形成有效的管理机制，产品管理 小组内部协调容易，效率较高，同时产品经理也构成了一个重要的职业阶 梯，对员工有一定的激励作用。
2、三角型产品小组
由一名产品经理和两名专业的助理经理组成,另外有若干辅助 人员协助这三人工作.
这种小组结构简单,一个负责整体协调和运作,一个负责技术开 发,一个负责产品宣传和营销, 基本可以解决产品由开发到销售 的主要问题,因此,是小企业产品开发小组的理想形式.
助理经理一般为技术开发和营销沟通方面的专家.
一、市场营销部门的演变
《营销组织》PPT课件讲义
目前营销组织的职能划分是否清楚？部门责任 、权利、义务是否分配合理？ 营销组织各项功能分解的幅度是否合理？是否 分解得太粗？或过细？ 是否过于集权？如何有效集分权结合？ 营销组织的功能是否完善？
目前营销管理流程体系是否规范和完善？ 流程的参与者、介入的先后顺序、责任划分、交付品是否清楚？ 流程的运作速度/效率是否满足要求？如何既满足控制的要求又达到提升效率的目的？ 如何鉴别并去除流程中的非增值环节？
公共关系协调
产品管理 产销结合 新产品开发研究
物流配送 仓库管理
开单 制票 货款管理 费用控制
案例分析
客户生产发展部 (销售部)
财务部
产品发展部
市场销售部
市场研究部
市场调查部
市场部
产品供应部
广告部
公关部
宝洁公司
营销执行功能
营销策划功能
营销支持功能
博世-西门子(中国)冰箱公司强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统
销售部门负责有关经销商的工作，包括渠道维护，政策设计、营销策略、销售执行等工作，对产品销售主要起“推”的作用 市场部门负责有关消费者的工作，包括产品推广、促销管理、产品分析、产品管理等工作，对产品销售主要起“拉”的作用 商务部门负责计划和订单管理、物流、费用、人事管理等支持和控制功能
按职能划分的设计思路强调以市场营销功能为核心来组织整个营销体系，而按服务对象来划分更加强调组织内部各个部门有清晰的边界
外部市场
营销战略
营销组织
管理流程
以追求市场份额为主？以追求利润为主？二者如何协调？ 竞争对手的营销策略发生了什么变化？
外部市场分析的目的是确定市场发展对营销组织设计的要求和影响
目前营销管理流程体系是否规范和完善？ 流程的参与者、介入的先后顺序、责任划分、交付品是否清楚？ 流程的运作速度/效率是否满足要求？如何既满足控制的要求又达到提升效率的目的？ 如何鉴别并去除流程中的非增值环节？
公共关系协调
产品管理 产销结合 新产品开发研究
物流配送 仓库管理
开单 制票 货款管理 费用控制
案例分析
客户生产发展部 (销售部)
财务部
产品发展部
市场销售部
市场研究部
市场调查部
市场部
产品供应部
广告部
公关部
宝洁公司
营销执行功能
营销策划功能
营销支持功能
博世-西门子(中国)冰箱公司强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统
销售部门负责有关经销商的工作，包括渠道维护，政策设计、营销策略、销售执行等工作，对产品销售主要起“推”的作用 市场部门负责有关消费者的工作，包括产品推广、促销管理、产品分析、产品管理等工作，对产品销售主要起“拉”的作用 商务部门负责计划和订单管理、物流、费用、人事管理等支持和控制功能
按职能划分的设计思路强调以市场营销功能为核心来组织整个营销体系，而按服务对象来划分更加强调组织内部各个部门有清晰的边界
外部市场
营销战略
营销组织
管理流程
以追求市场份额为主？以追求利润为主？二者如何协调？ 竞争对手的营销策略发生了什么变化？
外部市场分析的目的是确定市场发展对营销组织设计的要求和影响
营销系统组织架构
创造 效益
整体 参与
1.一个整合的流程
2.在企业组织的多个层面进行 发展和管理
1.激发责任感，个人自主性 和有意义的角色 2.建立与绩效相联系的薪资/ 奖金制度
有效 激励
用户 友好
1.清晰的交流和定期追踪 2.简单，可衡量，易实施，相 互关连
目录
一、营销系统整体架构 二、销售中心组织架构
1、销售部 2、工程部 3、招商部 4、客户服务部 5、售后服务部
销售部关键岗位职责明细——部门经理
关键岗位
营销总监 部门经理 区域经理 区域销售
岗位职责
六、关键指标： 1. 年度销售计划达成率 2. 新品上样完成率 3. 重点客户拜访率
销售部关键岗位职责明细——区域经理
关键岗位
营销总监 部门经理 区域经理 区域销售
岗位职责
一、相互关系： 1. 直接上级：直接对部门经理负责； 2. 直接下级：区域销售 二、工作职业： 1. 区域销售计划的组织讨论、分解和下达，并监督实施 2. 月度产品销售计划的实施、执行 3. 对区域销售的工作进行评价并协助实施改进计划导 4. 督导区域销售开展工作，落实销售目标 5. 区域内重点经销商的客情维护 6. 完成上级领导交付的其它工作任务 三、工作权限： 1. 区域销售的管理及考核权 2. 区域销售计划、年度计划的初步审核权 3. 区域内地级市级别经销商的撤换审核权 4. 接受直接主管的授权
原有销售部组织架构评估
管理层面：在现有销售中心的组织架构下，
各大区经理直接对销售部经理负责，
1
“一对多”的管理模式，导致销售部经理
无法对各大区的日常销售工作提供更具实
际意义的指导和支持，从而只是扮演了一
个数据收集者和信息通报员的角色
如何建立“研产销一体化”的营销组织(ppt 59页)
资源共享与责任压力 不完全事业部制 R&D 制造中心（OEM） 矩阵制结构 1. 高速公路与航空港 2. 家庭父母共管（参阅下图）
和君创业
H&J VANGUARD
CEO
XJ事业部 PC事业部 XS事业部 DM事业部
销售公司
销售分公司
XJ人员
PC人员
XS人员
DM人员
行政性职能
和君创业
和君创业
H&J VANGUARD
质检部
销售部 市场部
科研所 配送中心
物资部
分销渠道
争夺市场
和君创业
H&J VANGUARD
2、 “中心总监制”的实施难点
“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多
头领导”。 “各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管 “各中心”就是一个个“大部门” “大部门”之间的协调必然落到“决策层”
市场与品牌战略 市场调研与分析 品牌营运 营销策划 市场开拓与产品销售 企业CI管理 公共关系管理
和君创业
H&J VANGUARD
9-3 营销中心的权限（示例）
产品生产计划的决定权 产品价格的决定权 品牌概念的决定权 企业媒体运作的决定权 外界媒体合作建议权 企业CI建议权
和君创业
H&J VANGUARD
公司高层决策机构
根 据
1、公司可投入资源 2、市场增长速度 3、市场潜力与特性 4、事业部可能占据的
竞争位置 5、公司整体上的统一性
（技术、市场、文化）
决 定
委托 支持
和君创业
H&J VANGUARD
CEO
XJ事业部 PC事业部 XS事业部 DM事业部
销售公司
销售分公司
XJ人员
PC人员
XS人员
DM人员
行政性职能
和君创业
和君创业
H&J VANGUARD
质检部
销售部 市场部
科研所 配送中心
物资部
分销渠道
争夺市场
和君创业
H&J VANGUARD
2、 “中心总监制”的实施难点
“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多
头领导”。 “各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管 “各中心”就是一个个“大部门” “大部门”之间的协调必然落到“决策层”
市场与品牌战略 市场调研与分析 品牌营运 营销策划 市场开拓与产品销售 企业CI管理 公共关系管理
和君创业
H&J VANGUARD
9-3 营销中心的权限（示例）
产品生产计划的决定权 产品价格的决定权 品牌概念的决定权 企业媒体运作的决定权 外界媒体合作建议权 企业CI建议权
和君创业
H&J VANGUARD
公司高层决策机构
根 据
1、公司可投入资源 2、市场增长速度 3、市场潜力与特性 4、事业部可能占据的
竞争位置 5、公司整体上的统一性
（技术、市场、文化）
决 定
委托 支持
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
长虹 海尔
万科 美菱 联想
可口可乐
春兰 方正
摩托罗拉
单产品
多产品
4
多产品销售组织设计有三种基本的思路
结构
特点 举例
模式一：完全按产品划分
公司总部
事业部A
营销 生产 研发 其它
事业部B
营销 生产 研发 其它
事业部C
营销 生产 研发 其它
• 各个事业部建立自己完全独立的销售 组织体系
• 营销总部和区域均按产品分开
案例分析
总经理
工程
财务
人事
市场
生产
销售
广告/促销
大客户
特选渠道 非碳酸饮料
• 广告/促 销的执行
• 针对大卖 场等的客 户 及促 销方案
• 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透
• 水、橙汁 等产品的 管理
核心客户
营业所
• 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)
半导体
电子元器件
1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部
7
照明
商业电子2)
模式三举例：宝洁在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责
案例
宝洁一和记黄浦有限公司
护发及护肤类
纸品
宝洁广州
宝洁纸品
香皂
宝洁天津
• 各销售组织直接由事业部管理和控制
• 阿尔卡特 • 美的
模式二：部分功能整合
模式三：功能全部整合
事业部A
营销 生产 研发 其它
公司总部 事业部B
营销 生产 研发 其它
营销
事业部C
营销 生产 研发 其它
事业部A
生产 研发 采购 其它
公司总部 事业部B
生产 研发 采购 其它
营销
产品A
产品B
• 各个事业部建立自己独立的销售组织 体系
• 组织信息 收集和汇 总
• 市场研究
• 消费者研 究
• 进行消费 者调查
• 建立消费 者数据库
• 研究消费 者形态
• 制定营销 策略
• 制定营销 计划和总 体预算
• 促销设计
• 促销管理
• 促销物料 管理
• 品牌推广 • 广告管理 • POP设计 • 媒体组织
策略
• 品牌维护
• 公共关系 协调
产品发展部 产品供应部
• 公司层面建立的营销部门负责提供如 物流、信息、财务等统一的服务
• 各项营销支持的费用在各个产品之间 摊销，各个事业部完全独立核算
• 飞利浦 • 科龙
• 各个事业部不负责营销，只负责有关 生产、研发、采购等功能
• 公司建立完整的多产品营销平台，负 责所有产品的营销
• 各项营销费用在各产品之间摊销，各 个事业部独立核算
• 宝洁 • 海尔
5
模式一举例：阿尔卡特(中国)在自己的两个主要业务领域建立起了完全独立的销售组 织
案例
阿尔卡特(中国)
法律
IT
人力资源
其它职能部门
手机事业部
通讯基站事业部
合资企业 售后服务 财务
销售& 市场
人力资源
R&D
合资企业 人力资源 售后服务
销售& 市场
R&D
财务
北区
销售
市场
中区
南区
市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场
广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发
项目工程 销售代表 技术支持 客户服务 公关
实施项目 争取项目 技术服务 客户跟踪 政府及
订单
和服务 媒体
6
模式二举例：飞利浦在中国的各个事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平 台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能
案例
飞利浦组织体系
飞利浦投资中国有限公司
• 促销效果
• 产品型号 改进建议
• 竞争对手 的销售总 体状况
• 销售政策 地区销 • 营销策略 售组织
• 销售管理
• 业务监控和 指导
• 渠道策略
• 客户管理
产品
品牌A
品牌B
品 牌
品牌C
品牌 — 地区
地区A 地区B 地区C …
地区
产品 — 渠道
渠道A
渠道B
渠 道
渠道C
产品A 产品B 产品C …
地区
3
消费品行业的绝大部分企业都属于单品牌营销体系，只有少数企业采用多品牌营销
品牌/产品矩阵
多 品 牌
品
牌
单 品 牌
青岛 五粮液 哈药集团
联合利华 科龙 P&G
恒基伟业 新飞
销售组织结构设计
销售组织的基本类型 销售组织设计的基本方法
1
A. 销售组织的基本类型
2
消费品行业的销售组织基本上有四种组合模型，按照渠道类型来设计销售组织是目前 国际上被越来越多跨国企业所采用的思路
产品A
产品B
产 品
产品C
产品 — 地区
甲
乙
丙
…
地区
品牌 — 产品
品牌A
品牌B
品 牌
品牌C
产品A 产品B 产品C …
9
宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的销售组织，销售部门只负责具体执行实 施
案例分析
宝洁公司
客户生产发展部 (销售部)
• 渠道开发和维 护
• 渠道管理 • 销货 • 销售实现 • 促销执行 • 营销执行功能
市场销售部 市场研究部 市场调查部 市场部
广告部
公关部
• 负责协调 市场部和 销售部的 关系
博世-西门子 (中国)
市场部
销售部
商务部
产品管理
促销
市场沟通
• 产销结合
• 产品分析
• 竞争对手 资料
• 产品开发 建议
• 销售结构 分析
• 促销策划 • 品牌推广
• 促销方案 制定
• 促销预算 分配
• 广告管理
• 媒体组合 策略
• 促销活动 研究
销售分析 全国销售经理
物流
销售控制
财务
人事
信息系统
• 产品功能 情况
洗衣粉
宝洁洗衣 粉厂
宝洁浪奇
宝洁熊猫
宝洁成都
口腔类
宝洁中国公司
宝洁口腔
护理
客
户
市
生市场
意场调
发部查
销售 展
部
市场 部
部
市
产产
场公广品品
研关告供发
发部部应展
部
部部
护发 飘柔 潘婷 海飞丝 沙宣
护肤 玉兰油
洗涤 汰渍 碧浪 熊猫 浪奇
皂类 舒肤佳
口腔类 佳洁士
纸品类 护舒宝 丹碧丝 帮宝适
8
可口可乐的市场部具有强大的策划功能并成为营销活动的中枢，销售部门只负责具体 的执行
财务部
• 会计并表 • 财务审核
人力资源部
品牌管理部
资金部
• 招聘 • 培训
• 公共关系 • 统一标识 • 品牌保护
• 融资 • 资金调拨 • 财务管理
法律部 • 法律事务
IT
税务部
• 信息平台建设 及维护
• 税收咨询
办公室 管理部
• 不动产租赁 • 办公室管理
消费电子1)
各合资企业 …
小家电
医疗器械
• 产品管理
• 产销结合
• 新产品开 发研究
• 物流配送 • 仓库管理
财务部
• 开单 • 制票 • 货款管理 • 费用控制
营销执行 功国)冰箱公司强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行 销售，同时建立起具有完善功能的营销支持和控制系统
案例分析